不吹不黑，「瑞幸模式」究竟是否合理？

正所谓，“眼见他起高楼，眼见他楼塌了”。

但相较于全行业对瑞幸踩踏式的“讨伐”，一个客观理性的角度很有必要，不吹不黑，瑞幸的模式究竟是否合理？在虚报数据、粉饰财报的操作之下，瑞幸到底怎么了？曾经被瑞幸一手鼓吹起来的咖啡新零售，又还能继续走下去吗？

瑞幸的单店利润合理吗

瑞幸的单店利润究竟是一个什么样的情况？「爆款法则」将瑞幸财报中的数据与浑水此前报告中的数据作了对比，以浑水的数据以及近期的业内爆料数据作为参考，来看看瑞幸的问题到底出在哪里。

首先，一个最简单的大前提就是单店必须盈利才有可能谈其他。以瑞幸的模式来说，APP在手，市场营销、用户运营都是总部来解决的，如果不承担这部分责任的门店连单店都无法实现盈利的，其他增长空间基本上就无从说起。

那么，瑞幸目前能实现单店盈利吗？

在单店收入的计算上，按照瑞幸2019Q3所有门店总数3980间来计算，平均单店月收入为13.96万元，对应平均门店商品日均销售量400件，单品售价为11.6元。

浑水所实地调研得出的数据是，日均单店销量263件，单件售价9.97元，反映到月总收入上，二者差了足足6万元。也就说，以瑞幸的口径来算，能有一个相当低的单店利润率，以浑水的数据来算则是毫无疑问的亏损。

考虑到浑水的调查也可能因为抽样存在偏差，「爆款法则」也与一些从业者进行了交流，看这个日均销量从行业常态上看是否合理。

有从业者表示，虽然以较小的门面来获取更高的坪效的设想很美好，但是一般来说，快取店通常在地理位置和流量上会逊色于普通店，因此从单量上来说反而会小于普通店。该从业者介绍，以他所服务的品牌为例，普通店的单量和快取店的单量可以达到2:1左右，表现比较好的快取店堪堪能达到400杯左右的情况。

在瑞幸上市前，「爆款法则」曾经过做过实地考察，发现瑞幸的快取店在选址上堪称见缝插针，写字楼大堂、酒店大堂，甚至临街只留一个小门，门店开上二楼的情况都不鲜见。比如「深响」团队曾实地蹲点的一家瑞幸咖啡，就开在成都一家酒店的大堂，与酒店以及周边的美食广场共用大堂区域，看起来更像是一个奶茶档口，并非我们通常所理解的咖啡店。

如果门店偏僻到消费者不愿意自取的话，外卖的占比就会增高——考虑到外卖仅物料成本都要到3元左右，那就大概率是卖一单亏一单了。

另外，从门店前端员工的出产效率来看，单店每天可出产的单数，也存在瓶颈。另一位从业者对「爆款法则」表示，即便是一个熟练工，按照2分钟出一杯饮品的稳定产生出，以一天能6个小时有效工作的情况下，一天的产能也就是180杯；瑞幸一般快取店里通常仅有2名员工在岗——也就是说满打满算360杯，更何况大多数情况下以这样的情况6小时有效工作的节奏也是不太实际的。所以这也是实际上从人力上给瑞幸以快取店为核心的模式，设置了一个紧箍咒。

在单店成本的计算上，「爆款法则」也统一基于瑞幸财报中的数据做了计算，但相较于瑞幸本身的单店利润口径（成本由原料、门店租金、设备摊销、其他运营成本构成），「爆款法则」加入了以5000元/人的较高市场价格算入了3名员工的人力成本，而没有算入设备摊销的成本和财报上比较模糊不清的其他运营成本（水电、煤气、税费），也就意味着实际上所算出来的成本应该还会较真实的数字要低一些。

在这个过程中，就出现了一些较为奇怪的情况。根据计算，瑞幸财报中平均下来的单店单月房租支出为4.3万元，也就是在假设店均占地50平米的情况下，每平米日均支出高达48元/㎡。

根据行业人士的介绍，在北京这样寸土寸金的一线城市，位置稍逊色但人流仍较大的大型商场内，日均租金还是可以7、8元/㎡的价格拿到的，这也就意味着瑞幸财报中所展示出来的成本，要远远高于市场上的均价。

参考「燃财经」报道中前瑞幸员工的自述：

当时内部说，折算房租等，一杯咖啡的成本是13.5元，照此来算，绝大部分的店都不赚钱。首先外卖肯定是赔钱的，杯子、纸袋、底托一套成本是3块多，再加上半杯多牛奶，一杯咖啡卖7块，肯定赔钱。我们内部算过，一家店每天至少要卖220杯咖啡，才能覆盖房租成本。

不难发现，按照折算房租“单杯成本13.5元”，“每天至少要卖220杯咖啡才能覆盖房租成本”的表述来算，意味着瑞幸单店每个月的房租+原材料的成本大概在8.9万元左右。以瑞幸财报中的数据来看，单店原材料的月支出大概在6.5万元左右，也就是门店租金成本大约2.4万元。

这和此前算出来的4.3万之间的差值又从何而来呢？从采访中，或许能看到一些蛛丝马迹，瑞幸门店拓展前员工在采访中表示，瑞幸内部存在一定的管理混乱问题，拓展团队以60%的溢价上报的门店也同样在迅速扩张的高KPI要求下被通过了，甚至是单店几十万的“转让费”或“介绍费”等各种其他由头的费用，也不鲜见。

因此，或许可以得出一个结论：在瑞幸数据造假的问题之下，更深层次的还是在狂飙猛进的过程中，大量不合常理的支出，脱离了最本质的“经营为本”的理念，在内部管理与成本控制上严重失控了。

咖啡新零售难道就真的不成立了吗？

从各种数据和目前的爆料来看，瑞幸造假暴雷无疑是扩张数据导向之下最终玩脱了的结果。

但一个值得提出的问题是：因为瑞幸而被广泛接受的咖啡新零售概念真的不成立吗？

紧随瑞幸之后，星巴克也开始在国内做外卖、快取，这难道算是被带到坑里吗？那显然也不能以瑞幸一家的问题，来否认整个行业发展的正当性。

早在瑞幸上市之前，「爆款法则」就曾提出过：

瑞幸不是精品咖啡、不是“下一个星巴克”，也不是外卖咖啡，它是目前只卖咖啡和轻食的“咖啡便利店”：面积小、座椅少、分布密集、集中服务小范围区域内顾客、顾客停留时长短、即取即走，且产品SKU有限。假如再延长一下营业时间，瑞幸的快取店就基本上和便利店没什么区别了。

它所体现的实际上有这么几个趋势：

1. 小型自取门店+自动化设备代替“第三空间”概念+精品咖啡为核心的大型咖啡门店，以“效率”取代“体验”；

2. 以数字化的方式做线下门店的用户经营，通过APP和小程序建立自有用户触达渠道，减小过去线下商家对流量渠道的依赖性。

先看第一个趋势：小型自取门店这个概念实际上并不是由瑞幸最早提出的，甚至在早几年的一本畅销书《就想开间小小咖啡馆》就已经有人总结实操过。

它的核心就是“效率”——看用户已有的市场需求本身是否有更高效率的替代品。在商家原本的设想中，小型快取门店也该有更高的坪效，但在现实门店拓展中，却因为面积等等原因限制，往往很难拿到流量足够好的门店，从而导致了效率的下降。

从消费者端来看，距离近的小型门店本身对消费者而言，就是相比起大型门店来说，效率更高的替代品。在瑞幸上市前的分析中，「爆款法则」团队就提到过，对于这些消费者而言，咖啡好不好喝、咖啡馆怎么样，区别恐怕都不大，“take a coffee break”才是这些白领们当时走进瑞幸的关键原因。

也因此，作为一个上班间隙的“休闲”项目，经济可负担程度如何、能否体面又迅速地完成消费（免得跑出来太久被逮到），才是影响他们的重要因素。

同时，这也意味着，「瑞幸模式」（而非瑞幸本身）最大的挑战实际上是来自于速溶咖啡和便利店的崛起。

速溶咖啡以及挂耳手冲这样的产品，因为这两年技术的迭代升级，完全能在风味上与中低档的现磨咖啡匹敌，代表着消费者咖啡需求上更高效和更廉价的解决方案；便利店既有咖啡也有大量其他的产品，实质上是在向极小型商业综合体的方向发展，代表着如何在超近距离内一站式服务的消费者多个需求的另一个“效率”方向。

所以，无论是在哪个方向上，「瑞幸模式」在“效率”这一点上都已经面临了极大的冲击——真正威胁你的，永远都不是你所以为的竞争对手。

瑞幸必然也是意识到了这一点，所以在去年就已经推出了自己的“第二曲线”、无人零售方案瑞划算和瑞即购——两种自动贩卖机。顺着这个思路，如果不是数据造假的问题爆出，瑞幸哪天开始做速溶咖啡恐怕都不会是什么意外。

但瑞幸本身所讲的“流量池”仍然是存在问题的：用户所构成的“流量池”是动态的，不是“一池死水”，能够被积蓄住的前提是产品及品牌能对用户有足够的吸引力，才能将用户留下来，用户也愿意为更多的品牌服务，甚至是品牌溢价买单。

如果咖啡不好喝、产品本身不过硬，那么就相当于是堤坝溃堤，用户留存无从做起，也就自然不存在“流量池”——换句话说，如果低价吸引过来的价格敏感性流量本身不会被你的产品所吸引，你还妄图提高客单价、卖给他们更多商品，就是痴心妄想了。

在所谓“闪电扩张”的时代，还是回归产品主义要来得更靠谱。