打造全新商业模式，把未来带到消费者的面前

新技术、新媒体层出不穷，消费者需求持续升级，以及疫情黑天鹅造成的冲击都给广告业造成巨大挑战。但是面临挑战，大部分广告公司也早已顺应市场变革做出了战略性规划和调整，并且，这些调整已为它们带来了新的业务增长点。

近期《现代广告》和dentsu X 中国CEO张喆翔进行了对话，和他谈论了关于“变化给行业带来哪些机遇和新常态”，以及“什么是未来代理关键能力”等话题。同时还请他分享了dentsu X的雄心和使命：借助媒体和科技最新变化潮流，为客户所面对的传播挑战提出切实可行的，可持续的解决方案，并打造全新的商业模式，把未来提前带到消费者的面前。

 (dentsu X 中国CEO张喆翔）

Q：《现代广告》

A：dentsu X 中国CEO张喆翔

Q：现在广告业面临多重挑战，但人们也同时认为，危机中往往孕育新机， dentsu X如何看待和判断目前的市场现状？

A：全球疫情的冲击下，消费者更加谨慎消费，这是一个客观现实，对代理公司来说，是比以往更为巨大的挑战。因为在供给更平衡的时代，品牌投放广告更多是“助力”要求，但在现在这种供给和需求平衡被打破的情况下，品牌自身也好，在品牌和消费之间提供服务的代理商也好，都要主动寻找新的平衡。

今天的代理商而言，可能听到最多的客户要求是“实效”。但是，对不同品牌、不同增长需求下的实效该如何衡量？以汽车销售为例，走进4s店的消费者是在复合型因素影响下才最终进行了购买行为的，这其中包括品牌积累的固有价值、市场口碑，以及很多无法量化的传统和新出现的广告等多重驱动。

对代理商来说，尽管现在这个时间点看起来压力山大，同时也恰是一种机遇。广告的目的是为了拉动销售，这其实也是广告行业的本质。但随着过去这些年中，营销行业逐步丰富完善的营销评估管理体系的形成，我们递增了许多品牌，媒介绩效等相关KPIs,一定程度上淡化了销售这一核心。而今天最大的机遇是让我们重新回到本质：品牌如何真正拉动销售，如何真正满足消费者需求，而消费者真实的需求又在哪里——Make it real!

Q：现在以及未来，代理公司的核心竞争力将表现在哪些方面？

A：denstu X是一家媒介代理公司，竞争力主要聚焦在“媒介”两个字上。

在过去，媒介是品牌把信息传递给消费者的一个介质。但今天的媒介已经发生了翻天覆地的变化，不再是介质或沟通桥梁，媒体本身也不单单是是数据、内容，更在通过舆论化、社交化、电商化……生态式发展融入到消费者、供给方等各群体日常里。这种情况下，我们甚至不能用“碎片化”来描述传播，而是“粉尘化”。

对媒介代理而言，以往那种将媒体进行渠道、平台组合，进行价格体系管理，用最少的钱铺到最多渠道，最大触达消费者的方式，已经无法涵盖媒体和品牌间的复杂性。直白一些说，购买低价的便宜并不等同于促成完成了更合理、有效的品牌和消费者关系。

面对今天的媒介，代理商需要把资源进行复合型管理，再创造，甚至再定义，帮助品牌创造出更多元化、丰富的消费者体验，完善消费者对品牌的认知，进而对品牌喜爱并达到忠诚。我们称之为“New Foundation”。

去年3月29日，我们成立了新的dentsu X，并对原有很多观点进行了重新界定。比如dentsu X内部一直在讲“experience”，我们没有简单翻译为“体验”，而是保留英文原文，因为它还包含着更多品牌与消费者之间的互动关系，不仅是体验这么简单。

按代理商传统内部分工，有Planner或Buyer等角色，每个角色在自己的领域不断深耕，这种纵向能力叠加的架构已经无法适应现在的服务要求。在dentsu X全新语境中，我们同样尝试对员工的角色进行新的归类。比如，Producer和Designer。Producer的主要任务是了解客户的真实需求，并把需求真正意义上在纷杂的传播路径中解读清晰。Designer则需要把这个需求转换成让品牌跟消费者能够对话的语境，并找到在这个生态环境之中彼此能够交流的方式。在我们看来，这是代理商必须进化的方向, 不能再是流水线上一个一个交接工作.

也因此，考量今天的代理商有以下几个方面：应变能力，结合市场的变化再学习的能力，再学习能力衍生出的新的服务能力，以及产品化能力。

Q：具体来说，dentsu X 目前发生了哪些变化？

A：我们已经让公司的组织结构更加扁平，同时也更符合今天的生态环境。比如我们拆掉了以前的部门墙，让各部门在开放状态中彼此协调，这对电通来说是very big change。但这种物理上的变化，只是我们改革中的一小部分。

因为协作不是流于表面。不同的代际的团队从80后和95后，差异的表象背后也有着可以塑造的惊人的相似性——团队的魂魄。

我们目前在内部构建FAST（Fluid, Agile, Shared, Tech-enabled）组织，培养更多FASTers (Fearless,Ambious, Simple, Trust-worthy)，用FAST的方式锻造FAST人才是我们面对挑战的前进之路。

Q：以上我们谈到的这些变化，已经带来哪些直接成果了吗？

A：谈不上成果，但今年是denstu X的元年，是我们正式推动上述改变的一年，我们确实做了一些原来不会做到的事。经过全新升级之后的成果是赢得了一些新客户，其中包括占据中国互联网经济链巨大份额的领导企业,共享经济的领军品牌和电影市场的挑战者。

此外，我们还帮助企业出海到全球二十多个国家。在疫情期间，我们的团队和相关市场直接对接，扁平化的架构凸显出优势，从这些国家收集到大量资料，为客户提出方案，让客户在足不出户情况下，直观、快速地了解完全陌生的市场。

来自这些客户的认可，某种意义上也代表着denstu X转型、进化的方向是正确的。同时，我认为将来这个产业的迭代发展的下一个弯道，新的成长和突破更多来自于新的模式碰撞和因此的再生，而非简单叠加复制。

Q：本次疫情爆发后，品牌更大规模触网，全民直播，以及云办公、云比稿等现象，会给广告业造成哪些持续影响？

A：疫情确实带来很多东西，比如前段时间提到的“地摊经济”，我们集团6月也在上海举办了一场集团内部的“地摊经济”实战，每个员工可以自己做摊主，看谁会买你的服务和产品。这不是盲目跟风，我们想让大家去思考在变化面前，你的生存能力和竞争力是否非常狭窄，你是不是具有复合型能力的人才。站在公司立场，我们当然希望员工中有更多创意性的人才，更多复合型人才，拓宽我们的横向边界。

一定程度上，疫情带给我们很多反思，再比如云端办公、协作等，这件事“强迫”我们打破了固有思维，也可以说给我们带来了破局的机遇。比如去年3月，我去参加了全球大会，并约定今年在美国西海岸开第二次。但疫情发生后，全球几百个CEO在线上已经开了至少6次全球大会。这并没有影响信息传递，甚至更高效。尽管不能见面握手。

享受今天这种云端的工作方式，某种意义上，也是在习惯一个新的蜕变之旅：人们加速走到今天经验的边界，而这个快速抵达经验边界也意味着更快可以开启一个新的边界之旅。当然我不否认疫情同时给我们带来很多混乱，也逼我们面对这种混乱，改变思维方式和日常习惯，思考如何更高效协作去克服新的困难，当你克服了困难后，会发现你自己完成了一个新的蜕变的可能。

对denstu X来说，这是新生的一年，重生的一年。我们幸运能够身处一个行业的巨变中，这种折磨和纠结带来的是新的奋斗，新的驱动，新的改变，进而走到一个新世界。

Q：那么，中国市场的经验对海外团队是否也产生了一定影响？同时电通旗下各地区团队现在具有紧密的协作吗？

A：说实话，此次对海外市场影响很明显。比如，中国互联网公司代表的在海外的全新变革引发了业界的极大关注，因为中国经济拉动今天主体的消费的同时也带动新的营销模式。从我们的角度来看，denstu X过去这一年也给全球团队带来了一个新的支点。

Q：刚才我们谈论了很多变化，但是，广告业有什么是您从业20余年的经历中从未变化的东西吗？对此，我们坚持的意义是什么？

A：如果说，广告行业要是一个年轻的行业，那这个行业或者说年轻的行业，其本质就是跟年轻人相关，没有任何天花板和不可能，只有对所有未知的好奇心的追逐，不断尝试影响消费者的新方式，带动品牌走入消费者的心智。广告行业本质就是这样，品牌和消费者之间一定需要在中间起到串联作用一个或一群服务者。

这个服务者在过去是“广告人”，未来可能我们也会换个名字。但关键是品牌与消费者之间的关系越来越错综复杂，会对这个服务产业的要求越来越高。从根本上说，品牌存在是为了消费者消费，消费者的存在是希望能够让自己能够与众不同，本质上的东西不会因为环境改变而产生质的变化。这个变化只会让双方的关系产生更多有趣的附加性，或者说复杂性。当然也会对我们的学习能力带来挑战。当然，挑战也会让学习本身变得更加有趣。

因为本质并没有改变，广告人能够秉持初衷，保持对这个事情的执着，就依然有很强的存在意义。当然我也认为肯定需要改变，但也不能夸大行业蜕变过程当中发生的正常更迭现象。就比如站在我的角度，在25年前想象的电通和今天的denstu X就是不能同日而语的两个现象，但是denstu X仍然具备电通这个百年品牌的本质，就是对创新的不懈追逐。

Q：最后，您可以和我们分享一下最近关注的行业里的新鲜事吗？

A：一件是地摊经济，重新引发了我们对自身能力边界的思考；另一件事是看到郑钧去参加综艺节目：不管你对音乐本质有多少不一样的见解和坚持，首先要尊重和秉持音乐人的本质，那就是用美好的音乐，音乐的态度去感染人，影响人……而这个，和年纪无关。