对话盐津铺子张学武：新中式零食，为什么是中国零食的未来？

最近我看了一本书，张维迎的《重新理解企业家精神》，对里面有些内容的感触很深——

第一，企业家决策不是科学决策，不是基于数据和计算，而是基于想象力和判断

第二，企业家决策不是满足约束条件下求解，而是改变约束条件，把不可能变成可能

第三，企业家不以利润为唯一目标，企业家有超越利润的目标。

我想起之前去长沙出差，见到了「盐津铺子」的创始人&董事长张学武，第一次见面，他就给我留下了很深的印象，记得他说：

“零食行业要全产业链掌控，要做薯片就去种土豆，要做鹌鹑蛋零食就去养鹌鹑。”

“规范，是一家企业的最低成本。”

“食品这个品类是民生行业，我就是想先做好事业，顺便把钱挣了。”

这一瞬间，我觉得很多关于企业家精神的概念，譬如艰苦奋斗、服务社会这些，都具象化了。

然后我就和好奇盐津铺子的模式，翻了翻财报，发现它最近三年增长得又快又稳健，特别是去年营收同比上一年增长了 42.22%，整体达到 41.15 亿元，而盐津铺子也是疫情之后，业绩非常突出的一家零食企业。

在这之前，盐津铺子有十多年都在做供应链和渠道建设，直到 2023 年开始做品牌。这种厚积薄发的感觉，我在很多中国本土企业，尤其是成熟的企业身上，都看到过。

创立刀法五年以来，我一直在问自己，什么是成就中国好品牌？怎样才能用我们这代营销人所了解掌握的信息、洞察，去真实地帮助到这些品牌？

当我看到盐津铺子，我感觉思路越来越清晰了，中国的企业家代表着未来中国的品牌精神。要理解什么样的品牌会成为中国好品牌，先去理解这群企业家，他们究竟是怎么把一家企业从零做起来的。

01 重新理解中国零食行业，盐津铺子使命就是做普惠

首先我发现，中国很多企业家对品牌溢价、营销这些都比较克制。

以前西方营销语境大行其道，很多宝洁/联合利华系出来的营销人都有过这样的经历，毛利率不到 75% 的项目会被毙掉。包括这两年大家也都在强调，保住企业毛利。打个比方，如果一个品牌毛利不到 50%，怎么花 20% 去打品牌，花 20% 交工资？不剩下 10% 毛利的话，那你赚什么钱？

但像盐津铺子这样的品牌完全不一样，它的企业使命就是，以尽可能低的价格，让消费者享有安全、美味、健康的品牌零食。

盐津铺子创始人&董事长 张学武

怎么实现总成本领先和普惠？

其实在盐津铺子的解决思路里，没有捷径，做零食是做关乎国计民生的事情，需要实现全产业链掌控。

盐津铺子从创立第一天，就选择 Hard 模式，以消费者为中心，深入掌控源头供应链，在供应链的每个环节抠成本让利给消费者。

这么讲听起来有点虚，我来说个具体的例子。

比如，盐津铺子计划做魔芋素毛肚零食「大魔王」，那团队就提前几年去物色优质的魔芋原料工厂。那时候，优质的原料工厂都已经被友商合作了，怎么办呢？张学武就带着团队时刻关注着市场动向，结果还真被他们蹲到了——2021 年，张学武发现魔芋原料的收购价格出现下降，这说明，控制原料的头部零食企业对魔芋原料的需求在下降，市场供过于求。张学武当机立断，找准机会，收购了一家优质的魔芋种植工厂，掌握了原料价格。

盐津铺子首创魔芋素毛肚零食「大魔王」

好，用这个案例，我来帮大家捋一捋盐津铺子的逻辑：

首先，盐津铺子实实在在掌握了原料，直接把产品的成本打了下来；再一个，盐津铺子赚的不是产品贴牌的溢价，它工厂里生产的零食产品，会批量卖给渠道商、经销商；而盐津铺子不管把自己的产品放在哪个渠道去售卖，它都有能力去把控这当中的溢价空间；最终，这些产品在各大商超、卖场、门店、电商销售给消费者时，就能以比较有竞争力的价格，给消费者带来普惠。

是不是觉得这种做法有点熟悉？没错，盐津铺子深入全产业链，做零食和坚持普惠，完完全全是制造业的思路。

在和创始人张学武交流的时候，我直接问他，疫情这几年以来，很多人有个共识是“如无必要勿增实体”，怎么盐津铺子还越做越重？

结果创始人反问我，“什么是「轻资产」，什么是「重资产」？”他认为，这个定义不是靠实体投资体量来决定的。

换个角度想，盐津铺子全产业链的策略，上至源头工厂，下至货架上的零食，能够自成完整的研发-生产-销售链路（下称：研产销），在零食行业和单品类当中的卡位，的确比较清晰。

因为在 2021 年及时控股了魔芋原料头部供应商，盐津铺子才得以保证后续产品价格和品质的稳定。可以这么说，正是「重资产」投入，帮助盐津铺子在零食赛道构建了壁垒和护城河。「大魔王」魔芋素毛肚也不是昙花一现的爆品，而有了长期的竞争力。

盐津铺子的做法并不小众，只是选择了与别人不一样的发展路径。可能我们这些年看到的新快消品牌，它们都是先品牌营销-铺设渠道-最后升级产品，那盐津铺子的硬核模式，就是先稳扎产品-搞定渠道-补充品牌势能。

02三次转型，不变的是坚持多品类和性价比

有品类无品牌，是本土快消市场的一个痛点。盐津铺子想要做品牌，也是近几年的事情。

先回溯一下品牌的发展史。

盐津铺子最早是做 KA 商超的散装零食供货商起家的，直到 2017 年之前，沃尔玛、家乐福这些商超都是盐津铺子的 TOP 级大客户。

这中间有个非常有趣的对话，我问创始人，为什么盐津铺子 2017 年会冲击上市？张学武只说了一句话，“规范，是一家企业的最低成本。”

我理解这是一种长期主义的思维。尤其在企业创立早期，盐津铺子就能做到研产销各方面合规，这也降低了后续品牌转型的隐形成本。

盐津铺子的第二阶段，我愿称之为觉醒阶段，发生在 2021 年四个“跌停板”那段时间。

张学武非常坦诚地告诉我，他要感谢这四个“跌停板”，从这时起，他发现，中国零食行业的渠道已经发生了深刻的改变，原来的大卖场单一渠道逻辑渐渐式微，取而代之的是各种碎片化渠道：新兴电商平台抖音就不用说了，近场电商（比如沃尔玛、快团团），甚至还出现了量贩式渠道零食很忙、赵一鸣零食等等。

渠道都变了，以前单一的 KA 供货逻辑，也要跟着变，牵一发而动全身，由此影响到上游的产品和生产。

结果就是，盐津铺子从原先几十个 sku 重新梳理出了 7 大品类，包括辣卤零食、休闲烘焙、海味零食、薯类零食、蛋类零食、果干坚果以及蒟蒻（jǔ ruò）果冻布丁。

为什么选这么多品类？这 7 个品类又是怎么选出来的呢？

横向对比，我看到之前中信证券出过研究报告，国外零食品类格局稳、增速缓，多年来由糖巧、饼干、米类膨化、薯片等，其中又以薯片品类巨头的市占率最高，超过 50%。反观中国的休闲零食，特点是品类众多，辣味零食、卤味零食、甜味零食、咸味零食等给消费者丰富的选择，市场竞争也相对分散。

盐津铺子以散装零食起家，具备多品类的基因，沉淀了十几年休闲零食多品类运营经验和市场一手销售的消费者研究数据。张学武和团队预判，未来中国消费者的休闲零食需求越来越多元化，面向未来中国的零食品牌，它一定不只是单一品类的王者，很可能是多品类多元化的大单品矩阵。

基于以上，再参考各个细分品类零食过去的销售情况，团队挑选出盐津铺子有独特优势（如：全产业链、表现更强劲的、符合健康零食未来趋势的）的品类产品候选，再进行多品类、多渠道综合发力。

到 2023 年，盐津铺子在深耕供应链基础上，进一步提出 1+7 多品类多品牌战略，优先做好爆品，以品带牌，加深盐津铺子在细分品类的心智。

去年 10 月，盐津铺子推出第一个子品牌「大魔王」，聚焦魔芋素毛肚品类。这也是我刚刚讲过的，从种植魔芋开始深入去做的一款新品。据官方数据统计，麻酱口味魔芋素毛肚全国销量排在第一。

麻酱口味销量第一

有了第一个子品牌的阶段性成功，今年 3 月，盐津铺子又推出了子品牌「蛋皇」，主打鹌鹑蛋零食，具体我将在后面展开说。

前面我分析过盐津铺子能坚持普惠的原因，而这几年盐津铺子转型的主线，则是在总成本领先基础上的极致性价比，同时做好搭配高势能渠道的产业升级。

一方面，盐津铺子积极拥抱抖音、便利店、超级头部主播等渠道，更是在去年和零食很忙这样的零食量贩式渠道达成合作，坚持打好性价比。

另一方面，盐津铺子加深合作像山姆这些高势能渠道，做好产品专供，打好质价比。以「蛋皇」为例，为了突出其高品质的特点，盐津铺子还在抖音、小红书做产品种草，开辟山姆、盒马等商超渠道，注重货品品质和渠道势能相匹配。

整体上，从国情来看，在国外，薯片往往占据了很大一部分零食市场，但中国的消费者从第一天接触零食就是多品类的，这也是盐津铺子 1+7 多品类战略能够行得通的前提。

如果盐津铺子在每个品类都跑通，我估算了一下，单品类规模做到 10 亿，那么，一个 200 亿规模的多品类零食品牌，并不遥远。

03 新中式零食，凭什么是中国零食的未来？

在我和盐津铺子张学武交流的过程中，他提到了“新中式零食”的概念。

新中式零食，这个概念在传统行业中是没有的。不过我发现，盐津铺子有类似的想法已经很久了，品牌在 2017 年招股书里就提出过，要做“中国传统特色的休闲食品”。

说白了，新中式零食最关键的洞察在于，它结合了中国人餐桌饮食文化，将餐饮零食化。

比如前面说的「大魔王」魔芋素毛肚，就是从火锅场景出发，将毛肚这款火锅必点菜品做成即食的零食，让消费者随时随地实现“毛肚自由”。同样的思路，还可以跨品类复制，实现很多零食产品上的创新，比如后来推出的「蛋皇」鹌鹑蛋零食。

这两个子品牌经市场验证之后，也反向给盐津铺子研产销的环节带来很多思考，比如，子品牌选择做什么品类，才能更有爆款潜质，更具长期主义。

当盐津铺子去思考消费者究竟爱吃什么零食时，它才是真正从当初供货商的思维惯性中挣脱出来了。

选择做某个品类的理由，或许和企业家直觉有关，或许和专业市场研究洞察、试水验证、模式迭代等等都有关，而真正有生命力的爆款新中式零食，则是根据 18-35 岁年轻消费者口味需求，倒推出来的。

这里我想说说「蛋皇」的案例。

可生食、无抗生素

盐津铺子为什么做鹌鹑蛋零食？

一个很朴素的常识，在中国消费者的印象里，鹌鹑蛋是个好品类，有营养也有性价比，比鸡蛋来得小巧方便。但有个冷峻的事实，放眼整个零食行业，鹌鹑蛋品类还没有出现绝对的领先品牌，市场天花板、相关规范及标准都是未知的，更没有什么现成的方法套用，快速生产出符合消费者偏好的鹌鹑蛋零食。

所以，盐津铺子意识到，鹌鹑蛋零食符合中国消费者对健康的更高需求，要挖掘这个品类的潜力，前提需要有人愿意先去投入，去做提升。

前期考察的过程中，张学武和团队发现，这个行业一直以来有个痛点，那就是，鹌鹑蛋养殖以农户散养为主，可能存在兽药残留、滥用抗生素等食品安全问题。

于是第一步要解决的问题出现了，怎么才能让鹌鹑蛋像鸡蛋一样，实现标准化养殖生产？由于过去没有类似的经验，盐津铺子遇到了不少挑战，而挑战的另一面，是机会。

依然是全产业链掌控的思路，要做鹌鹑蛋零食，就踏踏实实去养鹌鹑。

去年，盐津铺子建立了全国规模第一的鹌鹑蛋基地，三期项目总占地420亩，总投资2.3亿元。通过自建农场和科学养殖，盐津铺子为鹌鹑提供了宜居且标准化的生活环境，原料鹌鹑蛋会第一时间进入到统一加工环节，这些都大大解决了过去原料蛋食品安全痛点。不仅如此，「蛋皇」也获得了鹌鹑蛋零食行业首个“可生食+无抗”双认证。

说了这么多，想要做新中式零食，看起来还真处处是难题。又要具备企业家直觉和市场洞察远见，又要带着数据思维做理性分析，还要克服对市场需求不确定性的恐惧，这些坎迈过之后，还得从源头生产资料开始，探索标准化安全生产，批量投产、合作渠道、全国铺货。

还有一个无法忽视的问题，企业的组织架构变革。不夸张地说，10 个数十亿体量的品牌里，就有 9 个苦于组织力跟不上转型。

从去年开始，盐津铺子已经在打造研发-产品-销售小闭环。目前，盐津铺子设置了 8 个研产销事业部，分别对应不同的品类，核心是把销售当做平台，这样中后端部门可以灵活和大前端进行对接。

品牌的面子和里子都兼顾到了，我感觉到，盐津铺子正在原先的骨骼上，一点一点长出肌肉。

品牌做到什么程度，才算一个合格的消费者品牌？盐津铺子，抑或这一代企业家，还在寻找答案。

04 总结

看了盐津铺子这些品牌，我想到了许多让我深有感触的，一次一次让我内心更坚定的声音。

1.做减法，一直要提醒自己做减法。

只有做减法，才能聚焦，才能力气把往一处使，才能击穿。

就比如说盐津铺子，一开始做散装零食，甜口的也有、咸口的也有，消费者对产品的印象是点状的，对品牌是没有太多感知的。

到后来，盐津铺子大刀阔斧缩减品类，找到销量最高、最受欢迎的品类赛道，聚焦 1+7 多品类多品牌战略，聚焦“新中式零食”战略，才真正成就了全国性的爆款，也初步在消费者心里形成了品类品牌的认知。

2.找到那个让你不下牌桌的定力来自于哪里。

真正需要做的战略选择，不需要任何依据，就是那种“这事不干成我誓不罢”的选择。这时候就是熬，熬到成为止。中间无论小方向怎么迭代，大方向从来不会变。

比如盐津铺子从创立起，坚持零食就是做普惠。无论盐津铺子是不是上市公司，有没有打算转型，做魔芋还是做鹌鹑蛋，它都把深入全产业链这件事贯彻到底，掌握原料，实现总成本领先，为消费者提供极致性价比。

比如刀法成就中国好品牌这件事，大方向从来不会变。比如解决企业增长问题这个课题，不会变。比如通过内容和通过营销，这个方式不会变。其它都是形式问题。

和盐津铺子董事长张学武聊过之后，我意识到，他身上的企业家精神，不只是时代和阅历赋予的人物弧光，更是他作为中青年创业者，发自内心的那种信念感和社会责任感，质朴真实，在任何时候都不忘初心。

类似的感受，我也在知名家清品牌「德佑」创始人的身上见过。我记得那是一次闭门会，当我问参会的创始人朋友，他们做品牌的梦想是什么，他没有长篇大论，只诚恳地说了一句：我就是想清洁每个家庭。

3. 问别人之前，先问自己。

我们经常会被问“你为什么不可以再 xx 一点？”但这个问题可能就是错的。

真正的问题是问自己，我真的需要 xx 一点吗？我的运转模式是什么样呢？什么是给我能量的，什么是消耗我的，什么是让我舒服的，什么是我擅长的？我是谁，我需要什么？我是否能够看到“我”？

我都看不到我，我就只会按照别人的要求行驶，于是慢慢再一点一滴中失去自己主体性，变成了别人要求下的客体，但怎么也没法做到最好。

每个人都是独一无二的存在。

投射中国品牌上，我也希望有企业将这份独一无二延续下去。