50条关于品牌、生意、组织、绩效的真相｜百亿集团企业CEO实战分享

01

品牌建设是个持续不断的过程，品牌需要不断维护和更新，不要梦想“一朝成名天下知”之后，就始终盛名不坠。六个月没有广告声音发出，在消费者触点或者终端露产品露出在减少，慢慢就会被人遗忘，品牌就会开始衰落，依靠死忠粉在撑场面，即使是死忠粉也是不断流失的，这也是通常说的自然流。在短缺经济时代，要么垄断要么很少竞争，消费者没得选择，很容易让生产者误把“没得选”当成“忠诚度”。在现在高速发展变化的市场，消费者变化迭代很快，品牌周期更快了，死忠粉越来越少。只要有更好的更有趣的更有性价比的，消费者随时都会改变，品牌只能更加努力，让消费者留在你这里。品牌依靠自然流最多只能苟延残喘，凭什么要求消费者永远忠诚于你，既然你都不再投入于品牌建设，投入于市场维护，声音越来越小，市场上能看到的也越来越少，也就是不再取悦于消费者。要让消费者永远爱你，就要持续不断投入品牌建设，维持自己盛名不坠！

02‍

一谈起品牌建设就很自然会讨论产品的卖点，讨论竞争对手，谈论当下最流行的概念，往往很想赶快跟上步伐，唯恐落后别人一步。身在围城中的玩家都是这个心态，都被卷成这样。深感“以消费者或者用户为中心”理念建立的不易，其实我们品牌成败不取决于竞争对手，而是消费者或者用户用他们的购买和复购行为投票决定的。如何把自己的目标用户群做得大大的，让他们长长久久地跟着品牌一起成长才是核心问题。任何时候都把眼光把重点放在消费者或者用户身上，把用户研究透，生意的很多难题就会迎刃而解，而且也就建立起自己的核心优势，而不用过于纠结于竞争对手的一举一动。

03‍

人们津津乐道成功的品牌，看到它们现在的策略和投入，过多关注现在的做法常常会误导我们。要学习人家的经验，就需要回到人家从小到大的过程，是从何入手，如何走过来的，这些才更有价值。即使是学习，也不能照搬，因为即使是同一行业的每一个生意都会有不一样的背景、资源禀赋和能力，都处于不同的发展阶段和环境，就需要抓住生意的本质因地制宜，照抄人家的玩法，反而不合适。企业面临的资源有限，就需要弄清楚当下最佳最适合自己的投资组合，在不同的生意要素上做好组合，达到可能的最好效果。往往成功的玩家的资源组合、能力组合对后来者来说是很奢侈的，照搬照抄可能的后果就是倒在半路上。

04‍

当行业内卷厉害的时候，比拼更多概念，更高配置，更强配方等等，这种军备竞赛的后果就容易变成互相抄袭，新品优势时间越来越短，越来越快地陷入价格战，最后都会落得一地鸡毛，从业者整了点流量，没捞到多少好处，消费者或者用户一脸懵逼，最后无感。内卷要突破还是回到用户，回到用户利益问题。从业者需要问回：用户有什么未被解决的痛点或者需求？要为用户解决什么问题？是否比现有的解决方案更优？优在何处？更优的配置也罢，配方也罢，要的是用户利益，解决问题，这一方面必须清清楚楚，而且能够沟通清楚。越是卷得厉害，越需要在用户洞察上下功夫，找到新的需求，才有出路，这也是做生意做品牌的逻辑基础。

05‍

读数据，一定要先看基本盘，看目前的大格局，再看此消彼长的趋势，预测可能的变化，才能更全面地把握现在和未来。小趋势的高速成长常常迷住人们的眼，把小趋势当作大格局，结果还没熬到未来，基本盘丢了，命也丢了。新企业可以全力押宝小趋势，而原有企业则要维护好基本盘，同时加大力度投入小趋势，抓住趋势。如果对新趋势视而不见，或者投入不够，可能就错失良机。旧企业也学新企业玩法，风险反而更大，企业情况不一样，平衡才是关键。

06‍

要成功穿越周期，首先就得让自己的经营理念、生意模式可以经得起需求上上下下的考验，禁得住压力测试，就要看清楚自己生意背后的基本假设是不是可以穿越周期。这些底层逻辑无法穿越周期，基业长青就是一句空话了。生意模式或者基本假设没问题，还得会经营会管理，会掌舵成功穿过惊涛骇浪。需要有基本的管理周期、应对周期的技能。新手是很容易被拍到沙滩上的。选拔人才最好就要看是否经历过完整的经济周期，经历过成功的高点，也经历过低谷，甚至失败，有完整经历的会更有韧性，更有眼界去面对。一路凯歌高奏的，或者一路失败的，都需要多看看。

07‍

市场领导者必须承担起拓展市场，做大市场的责任，这也是维持自己领导地位的唯一手段，从而让自己始终领先。如果市场领导者开始利用自己的领先地位，去收割自己的用户，让别人去探索新的机会，而自己搭顺风车，确实一时可以获得不小的利益，却是把领先的新机会让给了别人，实际上就是为走下坡路做准备了。后来者要弯道超车就需要去开拓新机会，去重构甚至颠覆现有行业，找到新的机会，才能获得全新的发展。不论是捍卫自己的领导地位还是要夺取领导地位，都得创新，开拓新市场，定义新生意，才有可能。

08‍

任何生意要长久，就必须永远以用户为中心，这是道。渠道很重要，要会操控，学会运用，要为道服务，这是术，不能为术所操控。现在太多以用户面目出现，所谓各种标签，各种数据，诱导厂家不断投入，表面上在维护用户，往里深究，都是渠道玩法，都是在砸渠道价格，最后发现玩不下去，就崩盘了。表面上投很多钱吸引维护用户，带来所谓流量，就像流水，实际没有什么真正沉淀下来，刚开始都挺成功的，但是越玩下去，发现口袋里面钱越来越少，生意很快就消失得无影无踪，原来信誓旦旦要做的品牌似乎离自己越来越远，越来越靠不住。如何坚定用户为中心，识破种种假用户真渠道的伎俩，对长期生意至关重要，才能抵得住诱惑。

09‍

合作双方很难百分之百匹配，双方都会有漫天要价，就地还钱的习惯，这是商业博弈的常态，习惯就好。重要的是要清楚自己要什么，可以给什么，同时要明了对方要哪些，可以给我们什么。知彼知己了，就会看到双方有共同利益诉求的地方，就有可能在这些上面做点事，共同创造价值，实现双赢。不需要一开始就搞很庞大的计划，要的是扎扎实实的项目，有实绩，这样双方都有信心找更多合作机会，就会越来越好。回到生意的本质上，寻找共同点，不急着看具体要什么。

10‍

明茨伯格说：领导者的时间是很碎片化的，总是被各种各样的小事琐事打断，要及时做很多决策。现实就是如此，就更需要领导者心中有主线，始终盯着核心的东西，同时兼顾各种各样的事情，尤其跟主线关联的部分，要把这些跟核心的东西串成一张网，在不同的部分施加影响，从而推动整个组织的变化。如果仅有主线，就会干巴巴的，很难把所有必要的东西联系在一起，而且很难形成合力和系统，效率不能最大化。如果没有主线，各种东西都有，又会乱七八糟，自然也没有合力和系统，更谈不上效率了，就不是效率是否最大化的问题。

11

赏罚分明是组织正向发展的基础。只赏不罚或者只罚不赏都会损害组织的发展，最后都会毁掉组织的绩效。允许冒险犯错误，是在有主人翁精神的前提下，不是等同于只赏不罚。只赏不罚会给到不负责任的人肆意妄为，甚至绑架整个组织，损害内部的公平，最后会伤害努力工作的人的积极性。只罚不赏的后果就会迫使大家谨小慎微，尽可能不做事少做事，减少错误，避免被罚，结果还是损害组织绩效，因为没人会努力去做事。所以组织要有高绩效，大家要有干劲，就必须赏罚分明，做得好的，绩效好的，就是要获得更多的奖赏，做得差的，绩效差的，就是要得到该有的惩罚，这样才是公平，要不吃大锅饭最后就是没人在乎整个组织的绩效。

12‍

任何概念任何想法要成为现实，或者要发挥大用处，都是需要一系列现实条件，不能光凭一腔热血或者乐观的推理。要让自己的想法成功，就要认真厘清成功的条件，自己需要具备的能力，还需要脚踏实地一步步去做，操之过急往往失败得更快。

13‍

常说做事要抓重点，但是做到并不容易。有胡子眉毛一把抓的，啥都要管，啥都要看，把下面的人累得半死，自己也累得半死，效果自然不好。这种抓不住重点的情形相对容易辨别，明显就是没有取舍，没有搞清楚自己的核心工作。还有情况就是看起来死死抓住重点，销售抓住销量，财务抓住成本等等，但是常常刚开始有点效果，到后来越抓越搞不定，越来越乱，就开始慌了，很多就把螺丝拧得更紧，直到崩盘。抓重点意味着抓住结果，这没毛病，但是不抓住导致结果的背后核心过程、核心枢纽，为结果而结果，一样是没真正抓住重点，自然也就离想要的结果越来越远。一定要厘清结果的核心过程指标，抓核心过程指标，抓结果与过程的联系，这才是真正的重点。

14‍

术业有专攻，各个职能可否贡献更大价值，取决于其专业化水平的提升，一方面是广度，一方面是深度。广度扩张意味着职能部门能否走出自己的小圈圈，眼光向外，服务于外部客户，为其创造价值，跟组织的其他部分更有机的整合在一起，建设合适的沟通渠道和必要的工作平台，实际上也是扩大自己的影响力，用自己的专业服务于其他人，而不是着眼于为自己争权夺利，限制自己的天地。深度是把自己职能内部的关键流程、指标和管控体系研究得更加透彻，前后的因果关系以及相关性更加明确，基于此建立起自己职能与组织整体、生意整体的每一部分的关系，清楚自己如何在每一部分发挥作用，创造价值。那种泛泛而谈，似乎啥都能谈到，但都不深入，就很难让自己发挥真正的作用。有了广度和深度，专业化自然就不是问题，自然就会创造价值了。

15‍

小团队可以个案处理事情，背后其实还是领导者或者创业者个人价值观和处事原则在推动，只是没那么明显。团队越大，内部关系越复杂，那种一对一的沟通就很难奏效，就需要明确的规则，清晰透明地在团队内部传播，不用去猜领导者的意图，按规则行事就好了。组织透明度决定了团队的效率。期待规则适用于所有人，所有情形是不切实际的，仍然需要领导者的个案判断或者决策。这种个案情况越少越好，即使有，也是有明确的价值观指引，合理的政治判断和选择而已。在组织中，就要接受这种少数的“不公平”，正因为这种“不公平”才保证了绝大多数的公平。

16‍

没有理论指导的行动是盲目的，没有行动的理论就是空想。有理论，有行动，才能支持更好更高的绩效。用各种新名词来掩盖没有理论或者逻辑的行动，其实是思想苍白，多花点时间精力想清楚底层逻辑和因果关系，会让绩效更好。高谈阔论，把简单事情搞得很复杂，也就很难采取行动，除了迷惑人，没啥用处。还是需要大道至简，实干为要！

17‍

生意发展的不同阶段就需要不一样的组织能力，重要的是底层逻辑要升级，比原来有提高，有改善。我们很容易横向对比，尤其自己经历过不一样的公司，看到跟别人跟对手的差距是好事，知道标杆在哪里，未来在哪里，真正做的时候要纵向对比，要清楚自己走得有多快，接下来还会如何走，光抱怨离人家有多远意义不大。组织能力跟发展阶段匹配，提高需要时间，一方面有资源有成本的问题，另一方面是人的转变，以及人与发展磨合的问题。那种推倒重来的休克疗法在大部分情况下是不太现实也是前景不明。领导者需要认清楚这种现实，实实在在向着目标推动进步，同时要让团队所有人认识到这一点，避免把组织或者管理上的这种差距当作自己不作为，做不好的理由，搞起内部甩锅游戏。

18‍

《AI 3.0》全景式地展现了人工智能的过去、现在和未来。作者米歇尔首先从人工智能的发展历程讲起，然后从视觉识别、游戏与推理、自然语言处理、常识判断等人工智能的4个主要应用领域来详细阐述人工智能的原理、当下的能力边界，及其正在面临的关键挑战。书中有很多反思，而且很客观评价人工智能的发展，点出各个应用领域的核心痛点，跟很多大唱赞歌的很不一样，让读者更理解人工智能与人类智能之间的区别，其实人工智能离人类智能还远着呢，只要人工智能解决不了概念、类比、因果关系和意义，那还有漫长的道路要走。

19‍

发展生意并非只有一条道路，一个策略，就像波特竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略三种，每一种都可能成功。特定战略取决于我们自己的目标、资源要素能力禀赋和选择。选择战略就意味着放弃其他战略的玩法，即使有时其他战略的玩法很有吸引力，但是内在是有根本的冲突。现实中，经常有品牌到处学习，搞实用主义，生意玩法就是大杂烩，最终结果就是神经错乱，搞成四不像，啥也没捞着。就像高端品牌，经常玩价格促销，把自己玩成平价品牌，结果就是搞晕目标消费者，自己也就迷失了，高端不像高端，低端不像低端。定好战略，做出选择做什么，不做什么，抵制住不做的那些事情的诱惑，真的需要走自己的路，让别人去说吧，除非你的选择就是错的，那需要调整战略是另一回事。调整了战略，一样需要明确不能做什么。

20‍‍

角色和职责是组织建设的基本，需要厘清每一个岗位的角色和职责，目的也是厘清每个人的行为边界，什么该管什么不该管，要不组织就会乱套。任何组织从存在的那天起，就会有扩权扩编的内在冲动，从而让自己影响力更大，资源更多，小部门绩效更好，但是就会损害别人的自主权和绩效，最后影响整体绩效。透明是解决这个问题的重要手段，权责讲清楚，有规则有流程，关键要确保各个部分自主权能够有保障手段，对不守规矩的要有制约有处罚，避免让明规则被潜规则替代。要做到透明，就需要有让人愿意说话，敢说话的氛围，才能让潜规则暴露出来。领导者要致力于培养这样的透明坦诚的氛围，同时要有足够的敏感度，从细节中发现问题，感受组织。

21‍‍

组织存在的第一要务就是绩效。组织没有绩效，意味着浪费社会资源。实际就是毁掉让资源发挥更好效果，更好地服务他人或者服务更多人的机会。对组织自身而言，组织的存活就会是问题，影响了组织里面的所有人的福祉。很多时候我们谈论对组织成员的关爱，前提在于组织要有绩效，要有可持续的资源去关爱，就像说“贫穷不是社会主义”一个道理。有时一些人会由于种种原因以组织绩效为代价去做所谓的关爱，甚至是毁坏组织的原则和标准，表面上是保护了或者成全少数人，实际上在损害组织绩效的内在原则、机制和动力，也就损害了所有人的长期利益。一定程度上，这也是集体主义还是个人主义的分界，这里更需要集体为重的精神，才能建立起真正的命运共同体。

22‍

基本的能力素质是做好工作的基础，但最后能否真正成功还是取决于态度、热情和决心。工作要有突破，要有好的绩效，就一定会改变不少东西，不论改变人还是改变事，就会面临各种矛盾，没有足够的热情和决心，没有积极的工作态度，基本就会知难而退，做不成事的。选人用人态度热情摆在第一位，这个是取决于自己对工作的价值观问题，不能期待领导当情绪保姆来维护你的态度和热情。有态度有热情，自然就会想办法解决能力问题，组织也要帮助大家提高能力。没态度没热情又没能力，那就是团队、组织的负资产，就需要及时清理，要不就很可能成为老鼠屎，败坏整个团队的风气以致绩效。

23‍

培养队伍，就要让队伍经历不同的问题，从解决问题中学习，也让团队成员负责方案提出和执行，但是领导者从来没有远离，需要始终观察成员的表现，及时给予帮助。领导者肩负整个团队的绩效，也是责任或者难题最后的承担者。那种以锻炼队伍为由头，让下属背锅，或者顶缸的，就是耍流氓了。

24‍

提问是门学问，考验一个人的格局、洞察和逻辑。提出正确的问题，往往会引导大家往更有成效，更有意义的方向努力。愚蠢或者错误的问题反而会让团队在无谓的事情上面浪费时间精力，会把人搞迷糊了。这就需要练习自己看问题的角度，思路和框架，同时要有足够的批判思维来厘清问题，把提出的问题跟后面的进展联系起来，以此来评价自己提问的效果，不断精进提高提问能力。批判思维必不可少，因为往往对方陷在自己的逻辑里面出不来，这个时候就需要批判思维来厘清大格局，来抽丝剥茧把一团乱麻理出条理，变成大家都容易明白，容易理解，而不是只有对方明白，最后只能用“你懂得”来糊弄。

25‍

做生意自然就要做大做强，就要扩张，似乎都是自然而然的事情，但是扩张需要有投入，往往意味着生意模式的转型，管理水平等等的要求也就不一样了。不能想当然认为就是简单的能力或者管理外延，就像进入新领域新赛道新区域等等。要做好扩张，现有的得强，得有一定程度的可复制，可转化，还要评估扩张需要的能力包括资本、人力、管理体系等等能否支撑，自己多长时间可以建立起这样的匹配度，有了这些就可以做个不错的决策。过于乐观，过于悲观都不可取，就是需要算出这些因素，才能做好扩张。

26‍

一个领导者的工作效率很大程度上取决于你对自身时间的掌控力。常常说身不由己，自己的大部分时间被外在的，其他人所影响所控制，就很难在自己的核心事情或者任务上花足够多的时间，就很难保证高绩效。这就需要领导者清楚自己的核心要务是什么，计划足够的时间精力在核心要务上，并认真落实到位。外在影响始终存在，就需要管理别人的期望和互动方式，就比如合适的提前时间，合适的层级分界，能在下一层级处理的就不要上来等等，就是要影响甚至确定游戏规则，至少要有这个意识去逐步影响，要不你的时间就会被别人掌控，单纯为别人服务了。

27‍

领导者厘清团队的目标、方向、策略和行动计划之后，最重要一件事就是如何把这些让团队的每一个成员真正理解、准确理解并付诸实践。要做到这一点，有时甚至比厘清还难，你需要依靠更多的下一级领导者来沟通来影响，每一层级每个人的理解可能都有差别，如果有其他想法时就更是问题。很多好的举措最后落得一地鸡毛，不是举措本身不好，而是落实过程中走形了，信息传歪了，好好的事情变成一件坏事。要避免这种情况，就需要层层落实不变形，要有多条渠道沟通澄清，互相印证强化，同时就需要多检查落实，到基层去验证准确性。

28‍

重复做一件事或者一类事情，慢慢就可能偏移原有的方向，因为现实总是在变化，就会各种声音来影响你，而人容易有意无意地在思想上行动上做些调整，这就是潜移默化的影响。让自己的做法或者行动与现实更吻合不是什么坏事，但是很可能就会离自己最初的目标越来越远了。不忘初心，牢记使命就显得很重要。需要回过头好好看自己的大目标、大策略或者大框架，现在所做的是不是符合这些目标、策略和框架，这些也是给自己的随机应变设置边界，避免为了灵活而牺牲了真正要追求的目标。不时回顾目标进展，回顾策略进展，也是很好提醒自己是不是会有偏移，及时调整。

29‍

要鼓励组织内部坦诚面对问题，讨论问题，不在于谁跟谁过不去，而是为了团队整体好。要做到这点，还是需要营造安全的环境，让大家敢于勇于去提出问题，为了团队整体的福祉。领导人需要多多担待，听到问题，多多建设性地去推进内部讨论，内部协作，解决问题，而不是炸毛。有人愿意提出问题要多多鼓励。另一方面领导人需要关注有问题一方的反应，特别是背后反应，鼓励建设性的态度，而要严肃对待负面的态度，对类似打击报复的做法就更要从严处理，不能让提出问题者在这类的炮火之下，那就没人愿意提出问题。

30‍‍

组织成员的安全感受组织透明度影响。规则清晰，信息充分分享，组织成员就更容易有共识，有意愿去推动建设性的行动。最怕的就是组织成员无法依靠正常渠道获得信息，只能靠猜测，靠八卦来解决信息不足的问题，那就相当于正面信息不去占领舆论的制高点，而给了谣言机会，反而更容易把组织带歪了。组织领导人需要推动透明度，需要推动开诚布公谈问题的习惯。

31‍

生意管理需要准确，但不是精确。准确意味着理清楚因果关系，发展的机理对头，数据判断的逻辑要对头，要合理，有这些就够了。精确意味着分毫不差，这在现实生意中是不现实的，因为我们很难把握生意的每一个方面，也不需要，但一定得把核心要素把握准。任何数据的精度和决策的准确度追求都要跟成本收益挂钩起来。不要为准确而准确，准确是为了做生意，不是自己开心！投入巨大精力和成本获得的数据，如果不能带来合理的收益来匹配成本，就不值得追求，就应该找相对低成本，精度相对低的，但足以决策的新方法。

32‍

公司制是现代工业化组织方式，从生产力来说是一种历史性的进步。在人与人之间的雇佣关系上，也就突破过去依靠亲情为基础的农业社会组织方式，完全是全新的企业组织，把原本没有社会关系的人以全新的方式组织起来。这种关系更多是原则、目标和企业绩效为根本，任何跟这个违反的做法都会让企业运作走了歪路，用玩社团的思维做企业组织更是糟糕。

33‍

即使随心所欲地做事，背后也是个人的价值观和习惯原则在支配，只是有时自己没有意识到而已。身在职场，就要有基本规矩，基本原则来指导自己的每一步，每一件事，要有意识地行事，这是专业的体现，也是思路清晰与否的体现。碰到事情或者问题，问问自己这情形的基本规矩或者原则是什么，就会让自己深入去看回事情或者问题本身，选择更加合理有效的方法来解决问题。要不，就会有各种无语的事情发生，也没个谱，只会负面影响组织和绩效。

34‍

每个人都会有自己的习惯，不论是做法还是思维，也算是个人特色。不时展示自己的特色很正常，但是过于强调，甚至摆在工作绩效之前，就会是大问题。工作要的是结果，就强调权变，要善于用最合适的方法，而不是让自己最习惯或者最爽的方法，这是领导者是否成熟的重要标志。过于强调的背后就是不愿意开放自己，不愿意改变，就会阻碍自己的进步。新的工作，新的环境，就要准备好随时改变，随时用新方法，只要需要。

35‍

面对复杂的局面，最好的办法就是简单，抓住最主要的矛盾，解决最核心的问题，让生意让组织的一部分开始改变。要做到简单，就需要清楚自己的目标，解决什么问题，而这个问题对大多数人有效，“让一部分人先富起来”，也是这个道理。不能够以局面复杂，就期望自己的方案尽善尽美，让所有的人满意，那只会出现以复杂对复杂，内在矛盾反而更多，更无法调解。简单意味着因果关系清楚，好处坏处清楚，风险明显且可控，反而更容易操作。

36‍

生意有困难的时候，就进行组织架构调整，就折腾组织，似乎提高所谓敏捷度了，一切问题就会迎刃而解。更多的时候，生意出问题或者陷入瓶颈，都是没有把握好消费者、用户的需求及其变化，对市场的把握出问题了。风口对了，随便折腾组织，生意还是在成长，就造成归因谬误，以为是组织调整带来好的结果。当风口消失了或者变化了，生意不行了，真正需要的是好好看看市场，看看消费者用户，把握住背后需求的变化，而不是玩乐高的积木，组织架构重组，内部折腾并不能真正把握外部的变化。需要在充分把握外部变化的基础上，重整内部流程，改变工作方式，锻造新的能力，核心是对外的运作，而不是内部的折腾，积木组合的变化。

37‍

我们是在不确定的环境下追求生意结果的相对确定性，这就需要我们清楚了解每一个行动的生意后果，其对收入，利润还是成本的影响，以此实现生意结果的相对确定性。不能以所谓行业或者生意发展变化快为理由，放弃了这种基本判断，而选择随波逐流，实际上就放弃了对生意的管理和把握，反而带来更大的风险，事实上也掩盖了对自己生意的无力感。一个好的领导者要清楚自己的方向、策略和行动以及相应的生意后果，在不同的行动计划之间进行做出合理的比较，找到最合适的策略和行动计划，并且带领团队实现它。把行动计划明确下来，公开说出来，算清楚，也是给团队一定程度的宣示，获得大家行动的承诺，变成集体的行动，而不是停留在领导者的脑子里。只有这样才能领导好管理好生意，才能获得更大的确定性。

38‍

好的企业组织在运作过程中是要不断积累生意运作的know-how,关于生意运作的方方面面，包括数据积累、评估工具、运作流程、生意模型、决策标准等等，这些都是基于现实生意运作，踩过各种坑付了不少学费得到的。这些Know-how越精深越全面，价值越高，也是企业的核心优势的组成部分。这就需要企业有意识做这方面的积累，成为企业管理的传承和底蕴，实际上也是企业组织学习能力的体现，就有底气基业长青。

39‍

生意发展中必然会有短期安排，不论是生意结构还是组织结构，为了快速站稳脚跟，或者开拓市场或者人才问题。短期安排会把某一方面的优势发挥到极致，数字往往都很好看，这就容易迷惑领导者，把它当成长久的致胜之道。其实短期安排象兴奋剂，效力过后就会显现出后遗症，因而在差不多的时间领导者就要开始补课，补生意模式课，补组织课，让短期安排逐步退出，转入正常机制。这个时候要理清楚生意常态下的底层逻辑，以及相应的管理安排和组织安排，确保生意的健康发展。以前大厂隔一段时间就组织架构调整也是这个道理，但是有些就属于调整上瘾了，实际上是兴奋剂上瘾，而没搞清楚底层逻辑，结果越后面越不太成功甚至失败。

40‍‍

做品牌真的需要“做老实人，办老实事”的精神，认认真真把产品做好，把产品故事讲对讲好。不能高估自己对消费者的不可或缺，不要低估消费者对新东西的尝试愿望。不能想当然，认为自己的思路就是对的，越是成功的时候，越要戒骄戒躁，越要如履薄冰，因为这个时候是最容易犯错的时候。记住维持产品的成长从来就不是容易的工作，已经成功的玩法也不会总是有效，需要不时地复盘，不时重估，及时调整。

41‍

产品或者服务本身是品牌的根基，产品或服务的持续更新迭代，始终与用户的需求同步，才是品牌长新的基础，要不消费者的认知或者忠诚度就会如流水，流失得也很快。一时的成功会以为代言人、广告、某标志性的东西是品牌的内涵，会让自己生意长盛不衰。实际上那些东西常常是锦上添花，当你产品或服务不行的时候，他们跟消费者需求的关联度就会急剧下滑以致无力回天。做好产品或者服务本身，盯紧消费者用户的变化，跟上变化才是根本。

42‍

策略是为发展生意的，而且是通过解决生意发展面临的机会、问题或者障碍来实现的。抓住机会或者解决了问题及障碍，就会打开全新的生意发展空间。每一个生意单元都会有自己的机会、问题或障碍，家家都有本难念的经，就需要把这本“难念的经”念清楚，抓住高价值潜力的部分，重点突破，一定要选择，不能简单地搞“赛马机制”，自由发挥，要有选择有计划有目标去做。这也是策略的一部分，赛道或者重点确定了，在团队内部搞“赛马机制”是合适的，看谁能够更好更有创造力地赢得赛道或者重点。领导者就需费精力搞清楚这些重点，在部署行动。

43‍

“疑人不用，用人不疑”，看人长处，用人长处，长处与职位的核心需求是否匹配。若匹配了就不用疑，大胆用，若不匹配就要疑了，不用或者限制使用在目标岗位上，寻找更合适的岗位。没有完美的人，不论是能力组合还是性格特点甚至修为格局都可能有瑕疵，但是选人用人不是找完美无缺的圣人，而是合适的人，只要其缺点或者不足不压过其优势，成为绩效的重大障碍就好了。这种情况也是领导者发挥作用，支持帮助下属的地方，也是跟下属打配合一起做好组织绩效的地方。

44‍

做生意做品牌不仅仅需要销售思维，精通渠道、客户，善于做促销，善于卖货，更需要经营思路，知道该往哪里走，如何去开发用户，创造用户价值，让生意长治久安。经营是根基，自己要清楚自己的用户基础，品牌定位，价格定位和最终目标，以此有自己的客户战略、价格策略等等，有先有后。要让经营统领销售和运营，而不是让销售统领一切，最后就会陷入战术纠缠而迷失方向，为短期目标而放弃长期的利益。领导者需要把握好这些。

45‍

面对变革，最大的对手往往是自己，而不是组织。个人总是习惯于用过去的经历、经验和框架来解读来评价变革，就会把自己困在里面，这些往往都是自己的判断和选择的问题。人也罢，组织也罢，都是需要往前走的，就需要去做认知调整，行为调整，跟着改变。确实有时可以选择退出，不玩了，但更多的时候要想想真的有必要退出不玩了，更多是执念。未来未必比现在糟糕，往往会更好，只是不习惯。

46‍

在现在注意力经济时代，被注意、被转发、哪怕被批判都可能是正中下怀，本意是想反对，实质是帮助人家扩大影响。面对一条疯狗，要么一棍子打死，要么就是不理，只要不伤害到自己，绝对不是跟其对吠。碰到那些乱七八糟的言论，最好的应对措施就是忽视，不转发，不评论，任其自生自灭，这是那些危言耸听，或者胡说八道的自媒体最害怕的。

47

企业的每一个岗位都要有其价值，从财务角度看价值大小区别是必然的！但这是生意发展的必然，并不是领导人决定的。正因为如此，类似的岗位就有可比性，比的是领导者带来的改变，生意体量的改变、质量的改变、团队的改变、核心竞争力的改变，这些都是区别领导者优秀与平庸之处，不仅仅跟自己比，更要与市场比。这就会出现体量大的确实影响很大，但领导者未必做得好，小生意的领导者有时做得可圈可点，展示出很好的潜力。这也是领导者优胜劣汰，新陈代谢的背后原因。小领导表现不错，就去挑起更大的担子，继续变革创新，做更大贡献，就像德鲁克说的“提拔到他不能胜任的位置为止”，这就是职业发展的必然，每个人都有自己的天花板。企业就是需要不断地挖掘出高绩效并且有潜力的领导者，充实到关键岗位上，保证企业的健康发展。

48‍

高质量复盘能力是自我学习进步的重要手段。要高质量就一定要敢于自我剖析，敢于前后对照，赞赏自己的正确之处，承认自己犯的错误，深入灵魂，挖掘背后的根源。做不到这一点，就很难突破自我，改变自己。发现错误，特别是判断错误或者决策错误，就要理清楚是确认事实发生偏差，还是决策流程中的因果判断发生偏差，这是人的思维中很不一样的部分，搞清楚，才能在相应的部分用力。复盘不要过多强调主客观原因，强调别人的过错，而是应该反思自己为何没有预见到，为何没能管理好相应的关系或者做好相关的沟通，或者如果重来一遍，自己可以从哪些角度做得更好，这样自己能够从失败中或者成功中学到更多。

49‍

企业经营经常会发生整合和分立，目的都是为了提高效率，优化经营管理。这就需要清楚的逻辑来指导，以创造出不一样的新生意形态或者组织方式，就像水乳交融一样，分不出来水和乳了，最怕的就是那种把两袋土豆倒在一袋里面的做法，表面上一袋里面，其实还是分得清清楚楚。新的生意逻辑要跟生意战略意图保持一致，跟原来不一样的管理体系，中间一定要有优化，一定要有创造，才能让新体系更高效。没有优化，不论是人员优化，还是流程优化，那是不可思议的整合或者分立，就需要反思调整的必要性或者整合分立的逻辑问题。

50‍‍

一个组织或者团队习惯用语都会揭示了背后的生意思维、组织文化等等。语言的博大精深确实在影响人们的态度。有公司“分销商”、“经销商”跟“批发商”就是完全不一样的概念，也有的就是完全一回事，都叫批发，深究下去就是客户定位和要求的不一样。就像以前博士生或者硕士生都叫导师为“老板”类似。这些都是组织文化的正式非正式的部分，领导者需要重视，内部用语要认真定义，要跟期望推动的生意方向、策略和组织文化要吻合，新用语要深入组织，完全替代旧术语，意味着告别过去。

— END —