为什么说未来做区域大商可生，干区域经销商得死？

传统区域经销商

面临着巨大的生存困境

中国的快消品经销商是伴随着中国的市场经济发展而逐步成长起来的一群商业个体。

从1984年国家逐步放开了商品跨区域流通开始，从最早的省会集贸批发，逐步的演化到省级代理、市级代理、到县级代理，再到网格配送商，如可口的101，一步一步从粗放到精细化，要求经销商不断的深挖和精耕本土市场，是整个快消品通路渠道的整体脉络。

这种切分会有一个负面的影响，由于经销商的生意总量不会超出所代理区域的人口和经济总量，所以经销商覆盖的区域基本决定了经销商的生意规模不会太大。

但是在高速增长的时代大背景之下，厂家这么切分和要求经销商是没有问题的，在高度竞争的市场环境下，精细化运营确实会带来企业和经销商的增长，笔者在百事可乐负责区域的时候就是坚决按照经销商对终端客户的服务能力来切分区域，确实也明显带来了销量的快速增长。

可是从10年前，也就是2013年开始，一些主流快消品类增长基本见顶，企业增长乏力，有些还出现了负增长。这个时候，之前厂家的精耕策略，弊端在经销商这边开始凸显出来。

首先是经销商经营成本并没有因为销量的下滑而减少，反而是在逐年增加，尤其人工成本，不但高，招人还难，尤其优秀业务人员更难招。

其次是抗风险能力不足，由于代理区域受限，所以经销商的生意总量一般不会太大，这几年疫情，大多数经销商的经营利润惨不忍睹，能维持着活下去的，就算是所在区域内的佼佼者。

再者就是大量的新零售模式对传统的分销网络价盘造成了巨大的冲击，经销商服务能力的下降也导致渠道管控力下降，而区域销售业务们的指标却是刚性（也被层层加码）的，为了完成指标业务或者保住工作，厂家业务经理逼着经销商贴钱或者挪用渠道费用来进行区域串货成为一种现象，也造成了价盘加剧混乱。

前端时间跟可口前大区经理交流，品牌方内部对这种情况也逐步形成了默契，一切唯指标论，深度分销在某种程度上成为过去时。

在这种情况之下，业务员的人效比十年前的还低。终端门店里越来越难以见到认真勤奋的业务员。微信拿单，成了业务员和客户主要交流沟通的工具。

许多区域有终端服务能力的经销商客户开始不再愿意做区域经销，而愿意做个批发商，这样接货成本比经销商还低。一些主流乳品在三四线市场招商都成问题了，在过去是难以想象的。物流行业的快速发展也为流货创造了较好的外部环境，促使了这样的情况发生。

总体而言，表面上传统经销商们面临价盘混乱、流货横行、成本高企、团队涣散等诸多问题，深层次原因却是快消品消费数量总量在减少，市场竞争加剧，厂家很难拿出有效的解决方案和产品去改善经销商的毛利问题，面对激烈的竞争，经销商不得不面临巨大的生存困境。

做区域数字化大商

是经销商破局的必然选择

2012年快消领域开始出现大量B2b平台公司，阿里和京东分别在2015年先后进入，随后一些中小平台陆续关停，近几年由于未找到有效的盈利模式，几个全国性平台也都呈现收缩态势。与此同时，一些传统经销商转型的地方B2b平台却实现了快速增长。

这些经销商做的B2B平台有一个显著的特点：一是传统经销商转型，特别是休闲食品经销商，或者是在当地市场代理兼批零的大批发商，他们之前有多品类经营的经验，在某些品类内有较强的运营能力；其次是在市场的覆盖和管控上，也有一定的水平。

可能有人会质疑，为什么是传统经销商而不是京东阿里这些巨头呢？

成本结构：

我们来分析一下，先看看成本结构，商品在商贸流通，成本基本大概分几大块：仓储、物流、人员、资金占用等，不看资金成本，我们简单看看其他几个部分。B2b模式确实提升了前端的订单效率，无论哪个平台，前端业务人效基本都是传统经销业务的5-10倍左右，也就是同等规模会节约前线的人力成本。

在仓储、物流部分，这个是跟着规模刚性增加的，几乎没法节省，在这个前提下，大厂的成本却远高于传统经销商，根据各公司计算口径的不同，普遍下来要比传统经销商高3-5个百分点。

做过快消品的大家都知道，在情况较好的年代，经销商的净利润基本也就在1-2点左右，这种成本情况是致命的。两者对比看，全国性B2b平台前端人员节省的钱几乎无法覆盖后端运营成本（对比传统经销商）的增加。而在产品采销侧又没有价格方面的优势，增加成本没有消化途径。

还有技术研发成本（大厂基本都是按照1个点来折算），一些自主研发系统的小平台需要承担较高的系统费用（据了解目前研发一套B2b订单系统要1千万左右，维护成本每年也要大几百万），规模小了分摊成本过高，规模大了管理成本就会很高。

而目前成功的区域B2b客户都是采用软件系统商的产品，前期极大降低了系统投资成本，从而快速实现了规模化盈利。

品类结构：

再看看品类结构，B2b平台本身就是为中小门店服务的，水饮、低端酒水等低毛利快周转的重泡货占了相当高的比例，大厂们为了追求盈利目标基本不经营这些品类，直观的结果就是平台粘性不足，产出未形成良性的正循环。

现实就是品牌方依然站队传统经销商，而B2b仅作为流量的补充存在。据了解，最近一些品牌方B2b业务团队大多都处于萎缩和裁撤转型的状态，对平台的资源投入也呈现缩减的趋势。平台没有品牌站台投资的情况下，想自己烧钱是烧不起的。几个全国性平台目前都是比较尴尬的存在，盈利困难，转型无方。

目前一些经销商转型的区域B2b平台，通过平台品类宽度提升，增加了平台粘性，实现了前端和后端良性循环，快速提升了前端业务人效和库存周转效率，库存周转率提升降低了仓储费率，前端人效增加提升了单车满载率，在经过调整期之后快速实现了高质量盈利。

近些年B2b平台的持续推动，已经培养起终端客户良好的使用习惯，智能手机的使用普及度也非常之高，为渠道数字化搭建了非常好的实施环境。这个数字化红利一定属于有远识有能力的新一代经销商们。

为什么品牌商自己

推动的渠道数字化很难成功？

这两年很多品牌商都在尝试着自己做渠道数字化，通过给经销商数字化工具，让经销商和厂家数据打通，前端通过小程序与商城，来解决订单交易在线的问题。

可是我们看到国内几乎所有的品牌商在渠道数字化这件事上，都做失败了，为什么？

我觉得这里面有天然的结构性缺陷，首先，品牌方和经销商在渠道控制权方面，一直在进行着博弈，经销商和厂家合作基本分两类：

一类是品牌方业务员直控门店，经销商负责配送。这类经销商基本就是品牌方的地方仓和配送员，赚仓储配送的钱，好处是比较省心，问题是经营品类单一，在终端没有话语权，也不具备推新能力，厂家投放的数字化系统，是为了品牌商自己服务的，小店使用起来十分鸡肋，虽然说系统对外开放，但是基本不会有其他品牌进驻。

另一类是厂家充分授权，经销商自己服务终端。这类经销商，终端客户信息和服务能力是经销商的核心资产，如果经销商采用了品牌方提供的数字化系统，将会逐步失去渠道控制权，而沦为品牌方的搬运工，这个是无法接受的。所以，经销商也不会好好用这类的系统。

这仅仅是经销商层面，厂家层面，也是一堆的问题。

就品牌方内部对数字化转型这件事，可以用三个层次来概括：

顶层缺乏有效的机制设计

中层缺乏利益驱动

底层缺乏推进的动力

先看顶层设计，根据艾瑞咨询提供的企业数字化转型报告，阻碍数字化转型的核心问题就是缺乏数字化人才，高层缺乏对数字化场景的基础认知，以为数字化就是做个系统软件就解决问题了，对组织机制、业务流程方面缺乏深度思考，即使招聘了几个理解数字化的人才，由于业务属于起步期，缺乏有效的关注和明确的放权，很快也会被边缘化。

近期典型的案例就是河北某食品生产企业搞了大几百人（和前线业务人员相当）的研发团队做系统研发，成本高不说，系统磨合和适应性都有问题，一年下来进退两难，只能一边寻求新的故事素材，一边硬着头皮往下走。

再看中层，数字化会让交易数据更透明和实时便捷，也会让渠道费用的规划和使用更加透明。一直以来，渠道费用的变通使用是业内常态，比如放在价格里去流货，作为数字化实施的骨干，他们会真心实意地去推进么？

在业务员层面，平台化的结果会大量减少一线人员数量，但凡脑袋活络的一线业务们，会搬起石头砸了自己的饭碗吗？

还有就是平台属性需要品类的包容性，而单一品牌的品类排他会导致品类丰富有天生的壁垒，越是有实力的品牌越有强烈的排他性。很难想象店主的手机上每个品牌都有单独的订单入口，一站式搞定是终端小店的普遍诉求。

总体来看，近几年自己搞垂直体系的品牌平台活跃率极低，还在用着的基本都沦为陈列检查或者费用发放的渠道，订单还是原来的路径。几个消费品大厂用自己的实际行动证明了这个事情是行不通的。

B2b商业模式

为什么经销商一定可以成功？

近期在和一些朋友聊天，他们对B2b这个商业模式提出了比较宽泛的质疑，意思基本就是大厂们没搞好，小平台倒闭潮历历在目，为什么经销商能干成？

个人觉得这是没有搞懂商业模式和运营机制的逻辑关系，一个新的商业模式，如果没有成功案例，大概率是商业模式有天生的缺陷，如果有成功案例，也有失败案例，那基本就是企业机制设计和运营能力的问题。

近些年互联网电商通过烧钱实现了掠夺式的扩张，实现了快速做大，但通常是大而不强。即使京东在美国的老师亚马逊，目前在电商板块也没能实现盈利，究其原因是其竞争对手沃尔玛在信息化管理、供应链建设、运营管理等方面有很深的壁垒，双方可以实现对等竞争，在不同领域也各有优劣。

国内电商实现良性盈利的基本都是撮合型公司，这些公司本质上更像是和品牌方深度嵌入的专业广告公司，赚取的是推广运营的费用。

有些时候，故事比较容易讲，财报却更加真实，几个电商大厂几百倍的市盈率基本说明了其目前的巨大瓶颈，当盈利能力和融资能力双双下降的时候，烧钱做模式的客观环境基本不被允许，也可能更多大厂员工们会面临被毕业的情景。

说说大厂对运营的关注度，某大厂的企业文化之一就是“抬头讲故事，低头做实事”。故事讲得好的比踏实做事的更容易获得晋升和关注，导致的结果就是PPT文化，假大空横行，真正做事的人得不到认可和肯定。

做过实体运营的都知道，商贸领域赚的都是弯腰捡钢镚的钱，靠人性化管理和精细化运营取胜。大厂的精细化运营一直就是短板，而运营人才的培养需要较好的企业文化和组织机制来支撑，这个需要战略决心，更需要时间去沉淀，目前时间窗口似乎是个很大的问题。

回到B2b模式这件事，为啥传统经销商可以做成，一个原因是在存量的基础上做好了增量，而原来的平台商基本从开始那一天就和传统经销商为敌，且由于在区域没有存量打底，一直处在恶劣的竞争环境里，这个和C端电商的成长环境有很大差别。

还有就是同样模式之下，其运营管理水平确实优于大厂。印象深刻的是在西安嘉品云市，其仓储、分拣规划、物流管理、现场人员管理等各个方面都是碾压号称各种信息化水平极高的某大厂，也感受到这些传统经销商身上蕴含的巨大能量。

2月，笔者走访了西安、重庆、成都、长沙等地的近十家本土B2b公司，他们疫情之下都实现了快速增长，充分证明了数字化工具体系对管理的助力和赋能，套用一句老话，数字化工具不是万能的，没有数字化工具是万万不能的，对数字化工具有效运用才是根本。

为什么B2b

对渠道数字化如此重要？

最近有幸拜读刘春雄老师的新作《新营销3.0》，其核心的观点就是bC一体数字化转型将成为未来商业模式转型的引爆点，也会带来相应的商业模式及组织机制改变，个人深度认同。

简单解释下bC一体数字化转型，b指的就是做社区生意的各种门店，bC一体数字化就是围绕着社区店进行数字化线上运营，包括线上店铺、社区团购等形式进行C端消费群体的私域运营，实现线上线下双循环和良性互动。

据不完全统计，包括微商、社区团购等等各种形式私域的体量在3万亿以上，主要的问题是这部分流量是极其分散的，稳定的供应链体系也一直是个问题。

渠道数字化会成为串接bC一体化的系统方案，渠道数字化的完整链路是F2B2b2C，B2b这个部分目前是渠道数字化的最大断点，目前全国600万家小卖店的GMV存量在6万亿以上，目前B2b领域的GMV不足千亿，有巨大的存量空间。如果可以串接好私域流量，做好私域的供应链服务，还有更大的想象力空间。

总体而言，F2B是渠道数字化的干线，B2b是主线，b2C是支线，三者深度融合才能形成完整高效的闭环，目前阶段性的任务是做好主线的工作。

简单展望下未来，随着F2B2b2C链路的打通，一些B2b公司可能会逐步演化为区域化平台商，而不仅仅是B2b供应链服务商，B2b是阶段性的目标和手段，当然，健康有机的成长是一切的前提。将来商贸领域博弈可能不是京东、拼多多们，更有可能是区域化平台商和中央化的平台商，如果实现了工具能力的对等，哪种模式和体制更有效率是值得期待和检验的。

未来的区域经销商们一定要具备数字化管理能力，有些是由目前有学习能力的年轻一代经销商转型，可能更多的是由具备管理能力和数字化能力的销售同仁接手推动，接下来的几年迭代的节奏可能会加速，期间蕴含着大量的机会。

对于市场格局，个人的判断是未来区域大商的规模会呈现数量级的增长，区域经销商数量会呈现数量级的下降。这已经成为了必然的趋势。

未来已来，让我们共同见证。