经销商：唉，一线品牌们，我打算放弃了！

 

 

月初到某市场走访，与当地某头部日化经销商李华（化名）一起交流探讨商贸生意。

酒后正酣，经销商突然冒出一句，“唉！联合利华生意虽然大，但我打算放弃代理了！”

李华是当地日化品类的头部经销商，年销售额八千万左右，其中一线头部品牌生意占比超过25%。

合作了十几年，经销商几乎是跟着一线品牌在区域市场逐渐成长起来的。

笔者追问到，“你们已经合作十几年，为什么现在不想做了？”

李华（化名）算了一笔账，自己公司的运营成本是8%，这里面不包含给到超市的各种费用、业务提成、促销人员费用等。

做一线品牌的生意就10个点的毛利，已经完全无法支撑日常运营成本的开支。

“很多一线品牌现在都在面临这种问题，合作了很长时间的渠道伙伴，利润结构多年来变化不是很大，已经裹不住运营成本，确实没有办法继续做下去。”

“过去公司的成长确实离不开品牌的培养，感情肯定是有的。但经销商做生意也是赚钱糊口，现在不能一直靠着情怀去坚持。”李华（化名）略微沉重地补充道。

品牌商应该如何与经销商建立长期牢固的合作关系？

在交流中，李华（化名）提到，我个人觉得，品牌商和经销商合作，有两个问题一定要理清晰，一是经销商到底想要什么？二是品牌商能提供什么价值？

 

   经销商到底想要什么？

 

可能有些人会觉得问题的答案很简单，经销商做生意不就是为了赚钱，经销商想要的无非就是产品利润高，厂家费用多，投资大等等。

本质上没错，做生意是为了赚钱。但赚钱只是最终的目的，因为公司的运转需要资金维持。但是在不同的阶段，经销商的核心诉求是不一样的。

我们可以把经销商分为两个阶段，一个是成长阶段，一个是成熟阶段。

第一个阶段：处于成长阶段，经销商生意规模在区域内属于中下游水平，门店覆盖率较低，渠道掌控力弱。比如地级市场年销售额2000万以下，区域核心门店覆盖率不到50%。

成长阶段，经销商的核心诉求是要生意增长，建立渠道基本盘。所以经销商需要一个引路人，帮助其快速成长。

这个时候，一线头部品牌的优势就凸显出来：

① 一线品牌有知名度，能够帮助经销商快速建立销售渠道，丰富网点资源。

② 一线品牌有成熟的渠道管理体系，能够快速指导经销商去经营市场，做大销售。

③ 一线品牌稳定性相对较高，出现市场变更很大的情况较少。

在这个阶段，一线品牌其实就充当了引路人角色。

经销商通过一线品牌，可以快速打通渠道，扩大市场覆盖。所以即便一线品牌利润低不赚钱，甚至亏钱，经销商也愿意去做。

第二个阶段，处于成熟阶段，经销商生意规模在区域已经处于头部，甚至是在经营品类里处于绝对领先的地位，对渠道也是强掌控的状态。比如地级市场年销售额5000万以上，区域核心门店覆盖率超过90%。

在这个阶段，经销商已经有了成熟的分销网络，建立了渠道的护城河，生意处于很稳定的状态，已经不再需要借助单个品牌的力量，而是通过品牌的组合去做渠道覆盖。

此时，当规模和渠道趋于稳定，经销商的核心需求开始向更好的盈利水平转变。

对于经销商来说，有了稳定的渠道，有了不错的市场运营能力，品牌知名度在这个阶段已经没有那么重要，关键在于品牌能否带来良好的利润和长期价值。

这个时候，很多一线品牌的问题就凸显出来：

一线品牌对利润空间计划得很精细，经销商可以操作的利润空间很小。 在很多经销商看来，哪怕利润低一点，毕竟是一线品牌能出量，总利润额还是可以的。但现实情况往往是，经销商连合理的利润空间都拿不到。

一方面，因为厂家的价格体系和政策设计，是基于全国的市场表现去制定的。 但是很多地方性的市场和零售业态千差万别，看似合理的利润空间，在实际的市场操作中是完全不够的，甚至是亏损的。

比如经销商李华举的例子，在当地的零售业态中，商超除了进场费，条码费等基础费用之外，每月还要收促销员管理费、卫生费、条码更换费用、大促利润补差费等，甚至部分商超的一级陈列也要收费。

另一方面，经销商作为一个地方的商业主体，运营成本、仓储成本、人员成本等是在不断攀升的。过去品牌的利润空间是可以裹住这些成本的，但很多品牌的利润空间没有变化，是裹不住成本的。

所以，对经销商来说，不会因为你是一线品牌，我就一定会把资源倾斜于你。渠道掌控在自己手上，我卖你只是“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。

作为品牌商，需要去换位思考，在不同的阶段经销商到底需要什么。只有摸清本质的需求，才能实现长久稳定地合作。

 

品牌商能提供给经销商什么价值？

 

最近几年，线上渠道表面上看虽然百花齐放，O2O、社区团购、直播电商等新模式不断涌现，但是流量的枯竭也很明显，获客成本愈发高企，整体线上的增速也在放缓。

回过头来，在快消行业，线下依然是绝大多数品牌商生意的基本盘，核心的生意来源仍然是经销商。

当然，线下市场近些年也在发生变化，大商化的趋势越来越明显。 一个区域，单一品类的市场份额都在逐渐向头部靠拢，小经销商在市场变化的过程中要么被淘汰，要么成为分销商。

这也是在释放一个信号：以厂家为主导的市场，正在向以经销商为主导发生转移。

过去很多时候，一个头部品牌就能成就一个经销商，因为门店和消费者对品牌认同感很强。但现在很难，市场可选择产品太多了，门店可选择性很多，经销商的运营能力无形之中就被放大。

所以，在这个过程中，品牌商需要深度去思考，到底能为经销商提供什么价值。

新经销基于过往咨询培训的访谈和案例经验，总结了在当下的市场环境下，品牌商可以给经销商提供的三种价值，以此构建更加牢固的渠道合作关系。

第一，增量价值。 品牌在市场上处于快速增长的阶段，空白机会多，增长空间大，对于经销商生意来说是全新的增量，而非切割自己现有的生意盘子。

第二，利润价值。 利润是经销商判断生意是否赚钱的标准，产品利润空间多大，卖你的货能赚多少钱，能不能持续盈利。

第三，专业价值。 过去，品牌都在讲管理经销商，但是现在的视角应该转换到赋能经销商。

从经销商生意角度出发，给予专业的指导，帮助经销商提升经营管理能力，以提高经销商的生意盈利水平。

对于品牌商来说，三种价值，能做到其中一种，都是能推进经销商生意发展，帮助经销商成长的的。

 

总结：

厂商关系是鱼水关系，是互相成就，合作共赢。如果没有线下庞大的经销商全体，在中国这个庞大而复杂的市场，品牌商是很难实现大规模覆盖，做大做强的。

优质的经销商是一种短缺的资源，开发和更换一个经销商，品牌商都是要付出极大成本的，甚至会导致市场被竞品快速抢占。

对于品牌来说，既然要重视线下市场，就需要站在经销商的视角，去关注经销商真实的需求，评估自身能够提供的价值，才能真正与经销商建立牢固的合作关系。