张耀东和他的美妆30年：宝洁向左，欧莱雅向右，中国品牌向前

宝洁与欧莱雅是无数营销人向往的快消界的“黄埔军校”。

而有这么一个人，他既是宝洁在中国的第二届管培生，又是欧莱雅进入中国的最早一批员工，甚至在两家大厂分别担任过高级职位，他就是我非常崇拜的营销前辈张耀东。

他曾是宝洁 Olay 的全国零售负责人、欧莱雅中国区职位最高的中国人、前欧莱雅中国副总裁、前阿芙精油总裁，现在是宝顶创投创始合伙人。我们亲切的叫他东哥。

东哥曾经在20年就出席过我们刀法的品牌峰会，他当时分享了一段“消费品公司内的团队组合”问题，引发了我的深思。私下见面的他更加有趣，他认为接下来的日子才是做品牌的大好时光，不再是依靠渠道红利，而是美学红利。

我欣赏和喜爱新锐品牌创始人，因为他们身上有朝气和敢闯的勇气。我也爱阅历丰富的前辈，因为见过不同的环境下不同的品牌是如何杀出重围的。

东哥所亲历和见证的，是外企打开中国化妆品市场，和中国新锐品牌成长起来的近三十年的周期。

宝洁是成本领先战略，欧莱雅是差异化战略

刀姐doris：

从宝洁离开后，你又加入了欧莱雅。那作为一个职业品牌经理人，你觉得两家公司在组织架构上有什么区别？

张耀东：

从企业基因上来说，宝洁是一个大日化企业，欧莱雅是一个化妆品公司。

从文化上来说，宝洁向左，欧莱雅向右。宝洁是典型的英语民族的管理文化，往大里说是新教传统下的管理文化，欧莱雅则是拉丁文化。

如果说宝洁是一个非常机械化、有组织有纪律的企业的话，欧莱雅就是一家非常灵活、有野心的国际化大民企。

对我个人而言，其实非常幸运能够从宝洁开始我的职业生涯，特别是有机会参与 Olay 玉兰油的一段重要的成长过程。接着又在欧莱雅进入中国之前，就有机会在中国上市美宝莲。虽然，美宝莲后来被欧莱雅收购，我们成了“俘虏”，但由于欧莱雅当时在中国的市场规模比美宝莲小，因此我们“反客为主”，接管了欧莱雅在中国的业务，有幸成为欧莱雅在中国最早的一批员工，参与建设和见证了欧莱雅在中国这二三十年的辉煌。

OLAY 踩过的坑：既要高端，又不放弃大众

刀姐doris：

哇~ 听下来我非常钦佩，东哥不愧是见证过行业大周期的老将，我这样的后辈对刚才你所说的这段行业“历史”，其实是缺少体感的。

而且我也知道，你在 25 岁年纪轻轻的时候，就当上了 Olay 的全国零售负责人，也参与到了后来 Olay 的转型。你能分享一下， 你是如何争取到这个机会？Olay 当时所处的局面如何，以及后来 Olay 转型成功的关键因素是什么？

张耀东：

我能这么早就获得比较高的职位，重要原因之一是——前无古人。因为当时宝洁进入中国的时间比较短，双语管理人才也比较少，我作为第二届管培生，前面只有一些数量有限的前辈，所以我就有了参与 Olay 这个项目管理的机会。

其实当时摆在我面前的选择有很多，一个是比较传统的“宝洁式”项目——日化洗护，另一个就是宝洁当时的全球新战略 CFSC（cosmetic fragrance and skincare，化妆品和护肤品）项目。

而我的内心其实一直都很向往更 sexy（性感）一点的东西，所以我毫不犹豫地举手，争取到了机会。更重要的一点是，这给了我一个“从零开始去设计和建设一个组织”的机会。这样的机会在宝洁是非常难得的，因为在宝洁有一个原则“search and re-apply（探索并再应用）”，他们非常注重去复制已经被证明过的东西，这与欧莱雅不一样，欧莱雅非常鼓励创新。

说回 Olay，它的发展对宝洁来说有非常重要的意义，标志着宝洁从一个日化公司往 beauty（美容）事业延展 。

Olay 的零售管理系统其实是中国第一代真正意义上的有规模的 DTC 系统。譬如，我们当时一直坚持零售直控的管理体系，虽然我们全国有好几百个专柜，但我们从柜台谈判设计到人员招聘，都是统一管理的。

对我而言，搭建这套管理体系，是一个非常令人兴奋又不可多得的经历。我还记得当年为了落实这套体系，我写了二十几页的一套商业计划书，从品牌定位是什么，到美容顾问工资怎么发，都从头到尾地梳理了一遍，仿佛参与了一个创业项目。

Olay 一路走来跌跌撞撞地踩过很多坑，但最终还是取得了不错的成绩。

第一个坑是，不够大众化，又不够高端化。在欧莱雅的“攻击”下，Olay 开始进行品牌升级，包括找张曼玉做代言人、把专柜做得更漂亮。但宝洁的日化基因又导致它不愿意放弃“大众化”、“低端化”的产品。因此在零几年的时候，出现了非常割裂的情况：Olay 的高端面霜可以达到 300 块钱，而洁面最便宜的只有十几块钱，整体呈现出“两头不到岸”的奇怪状态。不过，最终 Olay 还是选择往高端化走，算是和欧莱雅对齐了。

第二个坑是，品牌形象更新慢，一直处于传统老气的形象。换句话说，Olay 一直没能走出“妈妈品牌”的影响。不过宝洁就是宝洁，它虽然慢，但一旦找到方向之后，就会很果断。以“小白瓶”为代表的烟酰胺系列，标志着 Olay 走上了年轻化转型的道路。虽然它还是比不上欧莱雅，但在护肤赛道，仍然处于第 1.5 梯队，大概占到巴黎欧莱雅市场规模的 60% 到 70%。

Olay 小白瓶

但正如宝洁 overall（全面考量）的做事特点，Olay 总能保证在每个 5-10 年的阶段，都能推出一些超级大单品。例如，润白霜、多效修护霜、大红瓶，再到小白瓶。

为什么说大单品重要呢？因为品牌形象其实是要靠产品带起来，而大单品能够有力强化品牌形象。

当大单品具有一定的市场规模时，品牌就能基于波特五力模型，实现领先优势，获得可观利润。宝洁的品牌大多如此，只要能把规模做起来，利润都是非常好的。这就要说到宝洁和欧莱雅的战略差异，宝洁是成本领先战略，欧莱雅是差异化战略。

美宝莲在中国市场的突破，源于对中国人的心态掌握

刀姐doris：

你作为欧莱雅在中国的最早一批员工，当时让美宝莲拿下了中国市场彩妆第一品牌。基于当时的市场环境，你觉得它能拿下“第一品牌”的关键因素是什么？

张耀东：

拿下“第一品牌”是一个过程，并不是第一天就能实现，在这条路上我们也走了很多年。其中，有三个因素是比较重要的：第一是赛道的选择、第二是创新、第三是团队组合。

关于赛道选择和创新，我先跟你说说美宝莲的故事。

美宝莲当年的的使命是“Putting a lipstick in the hands of every Chinese woman（让每一个中国女性都拥有一支唇膏）”

当年的中国女性没有日常化妆的诉求。所以我们也经历了很多年的市场缓慢增长，差不多每年只有个位数的增长。所以我们当时常常被总部诟病：“中国的彩妆市场一直没有成长，就是因为你们工作没有做好。”

直到一个产品的出现，让美宝莲的业绩发生了根本性的转折点——2010 年 BB 霜上市

美宝莲 BB 霜

那 BB 霜带来了什么突破呢？

白居易有一句诗“天生丽质难自弃”。比起后天的化妆品修饰，中国女生认为“天生丽质”最重要，也更重视护肤。并且多多少少会担心化妆品损伤皮肤，而彩妆的化工成分比较多，这与中国人的传统观念相冲突。

BB 霜的第一个突破是，它改变了中国女生对化妆品的“偏见”。BB 霜起源于上世纪 60 年代的德国，当时的研发是为了给镭射治疗的人使用，BB 霜会让患者皮肤再生，既可修饰疤痕，又有保养的功能。后经韩国人改良，BB 霜成为兼具遮瑕、调整肤色、防晒、细致毛孔，打造裸妆效果的大众美容品。大众对其的认知是，BB 霜是介于护肤品和化妆品中间的产品。

所以，BB 霜让当时的中国女生与自己和解。她在使用 BB 霜时，不会认为自己在化妆，也不会觉得 BB 霜与她的“天生丽质”相冲突。

BB 霜第二个突破是，它不需要消费者具备化妆技巧。它事先标明了色号，消费者只需要在导购的帮助下，买到适合自己的色号，然后往脸上涂抹，肤色就会肉眼可见地提亮一度。

因此，BB 霜横空出世，突破了中国女性消费者从心理到技巧的诸多障碍，成就了中国彩妆市场起飞。我们后来对 BB 霜有一个关键词总结：pretty、easy、healthy （好看、易用、健康）。

顺着 BB 霜的逻辑，美宝莲接着打出第二张王牌——眼线笔。

为什么眼线笔能在中国市场有机会呢？因为中国人大多数有蒙古人基因特征，眼睛不凹且比较肿，所以我们需要修饰来呈现更好的视觉效果。睫毛膏太需要化妆技巧，从化妆到卸妆都很麻烦，而眼线笔一笔轻松搞定。

美宝莲眼线笔

这两款产品让我们那年实现了 20-30% 的增长，市场份额也有了进一步的提升，最高的时候能达到 20% 左右的市场占有率。当然，今天的美宝莲与当年不可同日而语了，但是我们也曾经非常的辉煌过。

美宝莲当年之所以能成功，关键就在于“赛道选择”上。欧莱雅董事长常说，做产品的原则“stay in the boulevard（在主干道下）”，也就是产品要符合主流需求。

当然，美宝莲也不是一直都在“主干道”上，我们也有过很多失败经验。譬如，我们的染发产品在中国市场就一直做不起来，因为它不是一个“主干道”，但我们还是一厢情愿地花了很多钱。

欧莱雅的崛起：高端形象，大众打法

张耀东：

关于“创新”，我想分享欧莱雅品牌的故事。

事实上，欧莱雅刚进入中国时，其实是一个超市品牌，或者叫做全品类品牌，从护肤到洗发水到染发的产品都有，但这和宝洁相比，其实没有赢面。

当时，我们洞察到了几个点：

1、2000 年前后，百货店的渠道定位在上升；

2、在百货渠道里，欧莱雅是唯一一个介于高端品牌和大众品牌之间的品牌；

3、中国人重视护肤，护肤品一直都占美妆市场 60% 以上，这与其他国家市场不一样。

基于这三点洞察，我们当时对欧莱雅做出的战略决策是：做品牌升级、聚焦在护肤品、聚焦在百货店；战术是：高端品牌打法，大众高端价格。

具体来说，我们很简单粗暴地连续几年每年涨价 10%，撤掉那些经营不好的专柜和店铺，差不多几个月的时间从五六十个三四线城市撤出。紧接着开始强化店内的品牌形象，有时我也会亲自操刀设计专柜。大概过了几年，欧莱雅在护肤市场上就追上了欧珀莱。

欧莱雅品牌形象建设起来之后，我们又进行了品类的延伸拓展。打完护肤后打彩妆，打完彩妆后开始做男士护肤，后来又拓展到洗护品类，一个品类一个品类地打。

于是，品牌在短短 6-7 年里，无论是品类还是生意规模，都获得了立体式增长。2002 年我接手做总经理时，当时的 GMV 在 4 个亿左右，到 2009 年我把品牌交出去时，GMV 接近 70 多个亿，相当于 7 年时间翻了十几倍。

正是我们使用了“高端品牌的形象和营销组合，加上大众品牌的媒体投放和铺货规模”这一全球都没有的创新商业模式，才能在短时间内获得巨大增长。

 刀姐doris：

你刚刚说在中国和国外是很多的不同，我的确记得国外的比如说美宝莲都是在 CBS、Walgreens这些超市里面看到的。中国可能是你刚刚说的百货商店好像渠道也是不一样的，我就想问当时是跟国外的策略有些什么样的不同？

你刚刚说到用高端的品牌形象，但是其实打法上是接近于大众的品牌投放和大众规模。这个是怎么做到的呢？今天的中国新锐品牌能否借鉴？

品牌成功的背后离不开“五星级组合”

张耀东：

最后，我想讲非常重要的一点——团队组合。

所有商业的成功都需要业务、资源、人才的匹配。但欧莱雅和其他竞争对手的一个显著区别是，我们的组合非常稳定。譬如，欧莱雅中国总裁盖保罗当年只身一人来广州时，还是我去接的他，到 2013 年他因病去世时，我们整整合作了 16 年。这在欧莱雅并不稀奇，因为欧莱雅 100 年历史里，只有过 5 任 CEO，平均每位员工在公司的时间也在 15 年以上。我自己的核心团队，其实也经历了十年时间的磨合。

除了组合稳定以外，还需要保证这是一个五星级组合。当然，这并不是指每个个体都是五星级，而是指我们各有特长，加起来是一个五星级团队。

举个例子，2000 年左右我在中欧上课时，接触到“贝尔宾团队角色理论”。测试下来发现，我是 plant （智多星）型的角色，当时我其实有些失望，因为我一直以为自己是更“厉害”的角色。此后我也逐渐了解到，我是一个相对 soft（不强势）的人，在管理调动一个庞大的组织这方面其实是有缺陷的，需要团队组合去弥补缺陷。

我了解到个人特征之后，开始有意识地去寻找在执行力上能够帮助我的人。所以我周围的核心团队里有许多 Shaper（鞭策者），他们的个性都比较强势。

得益于“贝尔宾团队角色理论”，我可以在天上飞，我的伙伴们则负责落实事情。

刀姐doris：

我和你一样，都是 plant（智多星）型角色，我也常常在天上“飞”，因此给自己的团队找了许多鞭策者，让他们负责管理我。

后来你加入了阿芙精油，其实就是和宝洁、欧莱雅完全不同的一个体系了。你觉得宝洁、欧莱雅的哪些经验，或者底层的能力和打法能够复制到新锐品牌上，哪些不能复制呢？

张耀东：

我先说哪些东西不能复制过去。

作为一个大厂背景的管理人员，如果要去到新锐企业去工作的话，一定要记住：不要太强调战略，要写行动和给出具体成果。

正如《The first 90 days（新管理者如何度过第一个 90 天）》这本书那样，我刚到阿芙的时候，用了两三个礼拜来思考我要做什么。想清楚了之后，我开始着手召集管理团队和中层团队，向他们阐明我的想法。甚至在做汇报的前一天，我兴奋得睡不着觉。结果在会议上，我阐述完问大家有什么问题和想法时，台下鸦雀无声，非常之尴尬......

那一瞬间我就明白了，这个阶段的重点不是讲战略，而是把战略分解成一个个任务，然后和团队一起去个个攻破，这样来得实在一点。

所以，那年举办阿芙周年庆的时候，我们的重点不再是品牌战略，而是变成促销怎么做，哪些套组做礼盒，KV 怎么设计......之类很具体的事情。比起虚头巴脑的战略，当我给团队讲这些东西的时候，他们的眼睛是有回应的，是亮的。

因此，在初创公司或者是上升阶段的公司，战略留在管理者和核心成员自己的心里就好，不要企图让全员都能想得很清楚、贯彻得很彻底，我们的重点应该是打赢每一场战争。

并且，当我们讲任何计划的时候，如果我不能够在几分钟内把事情说清楚的话，这件事情肯定做不成。

能复制的东西则是“管理”。

举个例子，怎么看财务分析？怎么看 PNL（Profit and Loss）？怎么看产品与整体的关系？这些其实都是有套路的。但我们国内早期的民营企业是没有这些东西的，从外企大厂出来的人，带上这一套东西过来就可以直接用。

以我为代表的这类“大厂人”，当我们走向小型企业时，我们最大的价值就是在管理，或者说是管理体系，而不是管理动作。

我们以为自己做品牌有多厉害，其实也不见得。但我们“见过猪跑”，这是最有价值的，包括公司接下来的组织架构、选择，以及发展边界。

互联网时代是永不落幕的派对，搭台唱戏已不再管用

刀姐doris：

从阿芙出来之后，你成为了一个投资人，也是很多企业的的顾问，相信你现在的视角会更加的宏观与纵深。

所以想向你请教，接下来的消费品要怎么做，才能更加结实和稳定地发展？

张耀东：

消费品企业需要具备的能力，已经随着周期改变发生了变化。

以中国美妆产业发展的30年为例。可以将其分为 4 个周期：90 年代为分销时代，拓展就是生产力；2000 年代渠道并起，决战终端是关键；2010—2015 年间，古典电商时期，电商就是生产力；2016——2019 年，进入移动互联时代，逐流量而居是显著特征；2020 年开始，美妆产业进入了品牌时代，这个阶段企业拼的是智商、审美和魄力。

从竞争的角度来说，今天的品牌时代也可以叫作“高纬竞争时代”。

它要求企业提高以下两点能力？

首先，需要提高管理效率。因为流量时代的任何测试都是有意义的，这个时候拼的就是管理效率。

其次，要基于消费者真实的需求，为其创造真正的价值，而不是一个噱头。今天的很多网红品牌，有的只是哗众取宠的设计概念，而没有对应消费者的真实需求，一旦新鲜劲过去之后，品牌又会归为沉寂。

真正的价值是一个多维度的体现，它体现在功能上，也体现在体验上，又具有象征意义。

例如，Babycare 的小熊巾很火，并且它的包装是一个撅着屁股的北极熊，这个形象基本人见人爱。空刻意面也是洞察到了中国人不经常吃意面，想吃的时候还得买意面调料，非常不划算，于是空刻意面把调料做成小包来配餐。这样的案例不胜枚举。

刀姐doris：

其实流量时代会给品牌在寻找 PMF（Product Market Fit，产品和市场达到最佳的契合点）时带来假象，这个假象是需要过一段时间后，观察消费者是否复购，才能判断产品是否能满足真实需求。

你如何看待流量时代带来的假象？

张耀东：

一定程度上来讲，现在是做消费品的一个最好的时代。因为这个世界是透明的，带给我们很多的数据和资讯，基本不会在赛道的选择上犯一些致命的错误，除非我们不愿意客观地去看待市场。

但我始终记得欧莱雅副总裁常挂在嘴边的一句话，“marketing is about common sense（营销是常识）”。就是从常识的角度上来讲，我们需要自己判断说这个东西能做或者不能做。

前互联网时代，营销是搭台唱戏。信息选择的入口是很窄的。所以为什么我们要讲定位，要讲 USP （Unique Selling Proposition ，独特的销售主张），要挖空心思拍 30 秒的广告......这都是那个时代的特点，那时我们赚的是信息不对称的钱。

互联网时代则打通了人与人之间的障碍，搭台唱戏已经不再有用。互联网时代是永不落幕的派对，营销就是要一直跟着消费者开 party，顺便卖点货。当然，没有任何东西会比直播更能够拉近人与人之间的距离，会动的东西肯定比不会动的东西更有生命力。

四个维度理解“品牌是什么？”

刀姐doris：

你刚刚也提到到“marketing is about common sense”，那你觉得“品牌”是什么？

张耀东：

品牌就是受一群人喜欢的，有着丰富内涵和显著的特征的产品或者服务。

这里面有四个维度。

第一，它一定是一个产品或者服务，至少是一个有用的东西。

第二，它一定有丰富的内涵。没有内涵就没有溢价的机会，没有溢价的机会它就不是品牌。

第三，它一定有显著特征。因为没有特征就不能被识别和区分。

第四，它受一部分人喜欢。品牌大概率不会被所有人喜欢，但它一定要被一部分人喜欢，这部分人就是所谓的目标人群。

关于人群，我想引出一个观点：品牌的目标人群和核心消费人群其实是不一样的概念。比如，可口可乐的目标人群可能从 18 岁到 58 岁，但它的核心消费人群则是 18 岁到 25 岁的年轻人，所以它的广告更多是体现青春活力。

品牌新人职业规划：要“踢足球”，而不是“打拳击”

刀姐doris：

最后再问一个问题，东哥对现在新品牌人或者营销人，有什么职业发展上的建议吗？

张耀东：

第一点，尽可能保持一颗赤子之心。职场很复杂，公司内外都有很多争斗，当我们面对这些东西时，尽可能用简单的方式去处理。把关注点放在“我到底喜欢什么？想要什么？”上面，可能会让自己心情好一点，目标会清楚一点。

我很喜欢关于竞争的一个比喻，“一种竞争是拳击，一种竞争是踢足球，拳击是要把对方打倒，足球是要自己进球”。当你把初心保持在“进球”这件事上时，从行为上来讲，你会有更多的选择性，从实际操作上来讲，每个人会有自己的技巧、经验、风格。这一点很重要。

第二点，要认清自我，找对组合。要明白自己是怎么样的人，优势和弱点是什么，根据自己的特点，去找对自己的组合。

天生我才必有用。每个人身上都有比别人做得好的地方，这将是我们竞争力的原点。我们要围绕这个东西去构建自己的组合和自己的竞争力。