成功的企业未必有品牌，但一定有常识

被安利了一篇文章，看完的感触是：营销科普任重道远。

小马宋的案例说：大概一年半之前，有一位经营线下女装的老板跟我讨论定位的问题。她经营着自己的服装品牌，在二三线城市有十家专卖店，每家店的流水都不错。她问我品牌该如何定位？我没有直接回答，反问她，如果我现在给你做了一个很牛逼的品牌定位，然后呢？你觉得你会直接就大获成功吗？她想了想，觉得不会，因为除了多了一个定位之外，公司没有发生任何变化。

这是一个很典型的咨询场景，许多公司经营者都会问：你能不能帮我们的品牌定位一下？感觉好像有了一个品牌定位，一家企业立刻就能起死回生一样。

其实企业的成功是多因素造成的，任何告诉你说某某公司就是靠这一点成功了的简单归因，要么是说的人自己不懂，要么是说的人别有用心。

——我对这段话很有共鸣，原有有两点：

1、我和我弟的服装店也做了5年，几乎没做过什么品牌包装（甚至连logo都没设计），但现在也做到了不错的规模，每年的流水也算可观。

2、近两年随着我服务的客户越来越多，渐渐地也就发现了一些规律：我的客户大多都有很长时间的商业历练，在人生的阶段上也不是小白，但他们在营销的逻辑上却总能提出这种“小白”的问题。所以我们重提“常识”就是一件很有必要的事情。

营销的第一个常识，就是没有独立于外部环境的商业模式，所有赚钱的商业逻辑都建立在生态体系内。

比如历史悠久的美国零售业第一次大发展，是在1919年-1929年，其标志是连锁店的涌现，但我们都知道，现代零售商品早在1836年就已经出现了——那为什么早就有了商品，而零售业却隔了近100年才发展起来呢？来捋一下时间线就能发现规律所在：

1836年，美国出现了包装好的商品——肥皂。肥皂是生活必需品，特征是可包装，易存储，不用冰箱来存放，对居住条件也没要求。

1869年，第一条美国东西海岸的铁路完工，这意味着一家好的工厂可以生产供全国使用的产品。

1919年-1926年，美国的连锁店和超市业态的雏形开始出现，商品品类和数目扩张，消费者的一站式购物成为可能。

1927年，通用发明的全封闭冰箱上市，这使得包装商品品类从肥皂扩展到食品，而食品的规模是肥皂这种日化用品的十几倍，现代商品的规模也就扩大了十几倍。

1928年，电视和电视网络开始普及，这让消费品的快速宣传成为可能，最早的电视节目都是围绕着商品来做的，“肥皂剧”就是因为电视剧中插播肥皂的广告而得名的。

1929年，美国汽车销量冲破500万辆，这意味着人们的购买半径一下子就扩大了。

可见，美国的第一次“新零售”扩张，其实有赖于商业生态体系的全方位发展：铁路让物流和生产周期可以标准化，连锁店让消费者的购买体验标准化，冰箱扩大了商品的品类，电视让品牌的快速而大规模的宣传成为可能，汽车的普及又扩大了消费者的购买半径。

与此同时，1920年-1929年的时代被美国人称为“新时代”，财富和机会似乎向刚在一战中获胜的美国敞开了大门，整个社会对新技术和新生活方式趋之若鹜，“炫耀性消费”成为时代潮流——消费主义价值观为商品的畅销铺平了道路。

可以说，在智能手机、电商和社交网络流行之前，以美国为代表的“古典零售”行业的供给端结构，可以简单总结为：

商超（商品渠道）+电视（传播渠道）+汽车（购买和流通）

而在2010年之后，新的零售行业结构是：

电商（商品渠道）+网络和社交媒体（传播渠道）+智能手机（购买和流通）

这和原来的生态模式根本不在一个位面，4G、现代物流的发展，让商品数量呈指数级增加，移动电商又突破了超市商品规模的限制，网络和社交媒体取代了电视，占据了消费者的时间，而智能手机突破了汽车的局限性，让24小时购物成为可能。

理解了供给端的商业生态，就方便从生态位上去找竞争优势了。

当年美国的凯马特百货占据了众多城市的核心地理位置，如果我们要新开一家商超要去怎么竞争？如果正面开打，那就毫无优势可言。所以沃尔玛用了“农村包围城市”的战略，在老少边穷地区开店经营，之后再去开拓新的区域。从数据来看，沃尔玛从276家门店一直增长到1万家店，而凯马特则从2000家店下降到600家，中间还破产过两次。

沃尔玛为什么会赢得竞争？缺少常识的人会说，“因为沃尔玛价格低”，“因为沃尔玛有品牌优势”，“因为沃尔玛有规模优势”。而从生态位上则容易理解：汽车的普及扩大了消费者的购买半径，让商店的地理位置不再是核心问题（核心地段的店租还贵得要死）。而沃尔玛利用规模效应压低了成本，从而具有低成本优势——低价从来都不是优势，低成本造就的低价格才是优势。

我和我弟的服装店其实就是借鉴了沃尔玛的打法，从选址上就没有考虑临街的所谓“旺铺”。在杭州旺角，一间临街店铺的年租金是35-50万，而店铺上面的高层则是一年15万元，差了35万。

我们把35万的成本优势用在了三个方向：一是降低了服装的价格，二是用于线下引流，三是用来做客户关系管理。当然，为了引流和CRM，我还设计了一些花里胡哨的营销活动——这些营销活动引起了“旺铺”同行们的模仿，结果没有一家可以坚持做下去，因为他们普遍没有这种成本优势，直接模仿的结果就是销售上没有利润，不可能长期坚持。所以，我们去看一家企业为什么能做成，不要只是去看他表面上做了什么，而要去看他在生态位上做了什么。

当我们第一家店做到一两百万流水的时候，我们总结了一套模板，按照模板陆续开了第2、3、4……家店，然后慢慢复制，今年做到第五年，也算是个不小的成绩——要知道，中国创业企业在前五年的倒闭概率是95%，而我们不止没有倒，还也从0起步做到了2000万的流水。

这五年里面，关于品牌的项目，我们就起了个店铺名，其他也没做啥，没做过定位、事件营销、广告投放等所谓的品牌必备打法，也没做语言钉、视觉锤、信任状，那我们为什么还能继续干？ 因为营销的第一个常识，就是所有赚钱的商业逻辑都建立在生态体系内，没有品牌也不妨碍你赚钱。

品牌不是企业的必选项，常识才是。