从产品、渠道、消费者三个角度分析，元气可乐成功的可能性有多大？

近日，元气森林推出一支新品：可乐味的气泡苏打水，在饮品行业掀起一波小热潮，大家众说纷纭，有人说这是想和“两乐”正面硬刚，有人说这支产品可能改变“无糖”可乐赛道的市场格局，当然也有人并不看好，称只是延续了元气新品推广中自带话题感的一轮品牌传播而已。

就我个人而言，首先，可乐味的苏打水只是元气森林气泡苏打水的一位新成员而已，归属于气泡苏打水这一产品系列，而且在白桃味之后，这一品类的新成员似乎再没有给消费者带来超越性的惊喜；

其次就产品本身属性来讲，这支产品给消费者的感觉是“酸性的可乐”+“碱性的苏打”相结合（实际上配料表中已经去掉磷酸），这种跨界级的口感是否可以被消费者所接受，还需要看企业下一步的推广情况和时间的沉淀；

最后就渠道来说，元气系列产品的铺货率和头部饮品相较于可乐、农夫山泉等企业还相差甚远，可乐味苏打水想达成一个销量级需要走的路还很远。今天我们就产品、渠道、消费者这三个维度，也来聊聊元气的这支新品和可乐的竞争元素。

01 产品的竞争力比较

衡量一支产品的竞争力一般有三个维度：总成本领先、差异化、聚焦。

1. 总成本领先：

这里有两个竞争维度，一是竞品定位是5元价格带的苏打气泡水，元气森林“超级城市群+自建工厂”的全国战略布局已经基本完成，供应链上下游的瓶颈已突破，布局5大工厂，总产能50亿瓶饮料，覆盖了中国大概7亿的人，这个层面如果实现万项精进，获取总成本领先的竞争优势应该可以很快实现；

二是竞品定位是3元的可口可乐，那么总成本领先这个竞争优势几乎没有可能实现，可乐的经营效率在快消品行业而言几乎称之为顶级，体量之大也堪称顶级，所以想超越很难。

2. 产品差异化：

和传统可乐饮料相比，元气可乐味气泡水主要实现了三个层面的品质升级：

首先，元气森林决定去掉传统可乐配方的磷酸。研究表明，过量摄入磷酸盐对人体骨骼和心脑血管都有一定危害，每天摄入700mg磷就会影响骨骼健康，每天摄入1.8g磷酸盐就会导致龋齿，而饮料中常用的磷酸盐添加剂比食物中本身含有的更容易被人体吸收；

其次，元气森林拒绝添加苯甲酸钠、山梨酸钾等传统可乐常用的化学防腐剂；

最后元气森林还尽量使用更加天然的配料，以提升口感和健康度。比如：从玉米等农作物提取的天然代糖赤藓糖醇，取代了传统可乐常用的人工代糖阿斯巴甜，用天然的柠檬酸取代目前普遍使用的柠檬酸钠。

综合以上所述，元气森林可乐味的气泡苏打水给自己的标签已经是：天然、健康、0负担，这个差异化理念本质上并不新鲜，农夫山泉很早就已经提出，只不过是针对瓶装水，但就可乐这个品类而言，属于新概念，是一种品类差异化的创新。

3. 产品聚焦：

将资源聚焦到这一支单品的可能性不大，元气在回答是否计划大面积铺货以及产品成功的概率预测中这样答复：大家现在看到的这款产品还只能算是概念版，没有大规模铺市计划，原因是认为对这款产品仍然有优化空间，所以也在持续对这款产品进行迭代。我们想慢慢做，慢慢收集用户反馈，一点一点改进，并获得大家的认同。抱着失败了再做，失败了再做，失败了再做的心态来做这款产品的。

02 渠道竞争力比较

谈到渠道力，元气森林的布局速度相比同类饮品企业算是快到起飞，但就塑造渠道竞争力而言，和可乐对比还相差较远。

1. 渠道覆盖模式：

可乐的渠道覆盖模式历经无数次迭代，经历了由区域精耕到渠道精耕、再到后来的直控终端模式。说得通俗一点，就是企业直接对终端的销售和管理的干预与控制，从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。

反观元气森林的渠道覆盖还未形成自己独特的覆盖模式，尽管产品的渗透率很高，但多数情况下依然是品牌驱动、产品驱动、口碑驱动等等使然，主动触达所有目标消费者的通路能力还很弱。

2. 渠道 利润：

就渠道利润而言，可乐味的苏打水气泡水可以完胜可乐，事实上很多渠道商对可乐的定义不是利润的多少，而是网点的敲门砖或者经销商商贸公司本身品牌力的代言，对于网点而言，可乐几乎就是“可快速变现的流通货”的代名词，所以元气和可乐不可同平台而语，一个要求利润，一个是“被迫”进货。

3. 铺货网点数量：

我们先看两个公开的数字，根据农夫山泉的招股书，到2020年5月，终端零售网点243万个，其中188万个在三线及以下城市，占比高达77%。唐彬森接受采访时说，元气森林覆盖80万终端，10%是便利店，当时是2021年11月中旬。

全国可供覆盖的饮料销售终端大约有800万个，可口可乐覆盖最多，有300万以上的销售网点，农夫山泉不到300万个，元气森林还在大举进攻，目前进入了100万个左右。由此可见，可口可乐的网点数量是元气森林的三倍以上。

4. 其它因素： 网点质量、场景布局、维护频次、渠道互动等等，元气依然有很大的进步空间。

03 消费者竞争力比较

在消费者竞争力这个层面，可口可乐应该是行业的顶流。

1. 消费者的链接：

安迪·沃霍尔曾经这样谈论可口可乐：它是一种平等的饮料，最富有的消费者购买的东西，基本上和最贫穷的消费者购买的一样，街头工人和美国总统喝的可乐都是同一个味道，可口可乐就是可口可乐。

依托全球最大的、最深度的、最广泛的渠道体系，可口可乐公司在快消市场上构筑起了其核心竞争力，它可以在每一座城市的街头巷尾买到，甚至会出现在珠穆朗玛峰的大本营。

但如今，它正逐渐从一个强调强渠道的品牌变成一个DTC（直连消费者）品牌。过去两年，可口可乐公司在年轻人的互动上、品牌的“求新”之路的路上，不断地探索，一直没停下脚步。

2. 差异化与心智占领：

我们先来了解一下元气森林的定位：中国消费者可以有更多、更自由的选择，有一天，消费者站在便利店的冰柜前，想选择可乐味饮料时，可以有三四五六七八种选择，想喝国外品牌的就喝国外品牌的，想喝国产品牌的就喝国产品牌的，想喝有糖的、无糖的都可以，想喝无糖的，有使用不同代糖的产品可以选。如果对配料表更关注的，也能选到不含苯甲酸钠和山梨酸钾的产品。

总而言之就是给喜爱可乐味道但又对配料表有新需求的消费者提供一个新的选项。这个选择的代价之一就是为之多付2元/瓶。

那么消费者会为此买单吗？这个问题不好回答，对于年轻一代消费者而言，只会感受价格和价值是否匹配？如果他们认同元气的口感体验，会为自己的喜爱买单，这也就意味着元气森林是否愿意花代价去教育这波消费者，是否愿意让更多的消费者感受更大的“诚意”？

写在最后：

元气森林的可乐味气泡苏打水是否有机会成功，我们首先需要定义什么叫做“成功”？站在可乐对标的角度，这个产品就不应该诞生，没有一丝生机，但是站在星星之火可以燎原的角度，细致打磨，用心做消费者喜爱的产品角度，成功只是时间的沉淀。

就像元气森林自己所说：我们从一开始就无意主动参与任何竞争，新产品的定位就是元气森林气泡水系列产品中的一款口味，我们的产品是不添加苯甲酸钠、山梨酸钾的，这款产品也率先尝试不添加磷酸。另外，这款产品目前确实没有大规模铺市的计划，也就不存在商业上的竞争。