后疫情时代，国货品牌vs.国际品牌的5大底层差距

HBG导读
早些年很多国货品牌喜欢将赶超国际品牌挂在嘴边，但目前已几乎无人再提。市场在高速变化，这个时代当中的创始人/操盘手也在回归理性，以更专业，更自信、更开放包容的态度来坦诚看到这5大差距：品牌力、内容力、经典大单品、组织与体系、多品牌管理。

本文约3500字，底层逻辑类干货内容值得耐心阅读全文。

三年河东，三年河西

大概在三年以前，行业内几乎没人讨论这个话题，都看不见国货品牌与国际品牌的差距。因为彼时国货品牌增长迅猛，媒体一片叫好，鼓吹国货创业的黄金时代到来，认为国货已经在颠覆国际品牌的征程当中了，早些年很多国货品牌也喜欢将赶超国际品牌挂在嘴边。而短短三年时间过去，当下不仅是媒体在唱衰国货，甚至国货创始人自己也开始迷茫：到底还要做多长时间才能比得上国际品牌，到底差距在哪里？坦诚讲，能够意识到有差距就已经是非常了不起的进步。因为常常我们会被增长的迷雾遮住眼睛，错以为增长就等于品牌的全部，从而会瞧不起一些看似增长缓慢的国际品牌，而去一味追求GMV高速发展，甚至不惜利润的代价去做大规模，将互联网的打法直接复制在实业当中来。曾经在三年以前，无论是在消费品行业、科技电子行业、美妆行业、母婴行业、大健康行业还是跨境行业，都受过互联网行业“跑马圈地”“赢家通吃”等方面的创业毒鸡汤的影响。而今三年过去，当创始人当中大部分都变成专业派之后情况大为改观。专业派下场的好处之一，就是能够因为专业而自信，因为专业而开放的去看自己与外部的差距。

国货vs.国际的差距之一：品牌力

要注意，这里我们提到品牌力，不是单纯指Branding、不是讲故事，更不是做高级素材的能力，或是做高价品的能力。
品牌力是指企业内部从头到尾做业务增长以及品牌心智的一整套系统性综合性品牌建设能力，是从产品开发到营销渠道落地的End to End（端对端）的系统品牌建设能力。
很多国货品牌因为受到媒体或传统理论的影响，认为做品牌就等于讲故事，等于做Branding，其实是片面的，HBG品牌研究院当中也有不少的干货文章系统拆解过这个命题，点击链接查看更多深度内容（做品牌，从来不是做Branding就行了）。
做品牌其实是一项系统化的综合性的工程，它包括至少四个层次，也就是HBG经典的品牌系统化建设模型3W1H。这套模型看似简单，但实战落地的时候，常常会被很多企业跳跃过去或者漏掉了其中的关键步骤，从而导致成功其实是概率性的、无法复制的，也无法持续获得品牌复利增长。
国际品牌更加擅长于做系统化的品牌建设，他们从一开始WHY(为什么而做)，到WHO(为谁而做)一直到WHAT(应该做什么)、以及最后HOW(应该怎么做)，整个链路下来都是非常清晰明了，知道自己应该在每一个环节和步骤落地什么样的品牌工作，而不是茫茫然的随波逐流，也并不抄袭其他竞争对手。
最重要的是，国际品牌会在流量和渠道的投放当中不断去沉淀自己的品牌资产——正如他们已经沉淀了几十年甚至上百年一样。
其实，国际品牌很多品牌资产端的核心工作在国外已经完成了，当进入中国市场后，交给国内团队的基本上就是将品牌资产体系进行本地化落地而已。这就是为什么在国际品牌的组织架构当中，总部永远是在国外，而非在中国市场，不仅仅是因为它的发源地是在国外，而是因为所谓的品牌资产的建设能力、品牌系统化的建设能力，核心的能力精髓其实是在国外，而非在国内市场。

国货vs.国际的差距之二：内容力

很多国货品牌因为善于投放新流量平台，比如抖音、小红书等等，会错以为自己很擅长内容创作。但其实拉长时间线来看，国货品牌的内容生命周期都是比较短的，而且很容易会出现各种负面。最关键的是，国货品牌的内容能力虽然能促进短期的销量，但是并不一定能沉淀在自己的品牌资产体系当中。
而国际品牌普遍较为擅长的是——持续不断地产生基于品牌资产体系的优质内容。
国际品牌产出内容虽然在速度上慢于国货品牌，但这只是因为内部组织架构体系比较复杂、组织流程推动较为缓慢而造成的，并不是指国际品牌没有契合新流量平台的内容能力。恰恰相反，国际品牌拥有更强的内容团队、以及经年累月的品牌资产。
所以当国际品牌回过神来以后，追赶上新流量平台的步伐后，他们所创造的内容无论是效率层面、还是内容生命周期层面，可能远远优越于国货品牌。
同一支爆品，国货品牌可能只能打几个月就消失不见了。但国际品牌可以通过生命周期较长的内容，将爆品持续打造一年两年，甚至更长时间，从而成为一个经典的大单品。

国货vs.国际的差距之三：经典大单品

我们常常讲，国货品牌比较擅长做单一超级爆品，但实际上几乎没有人能做特别经久不衰的经典大单品。
国货品牌这套爆品打法，其实自从电商时代就已经证明了，是契合营销和销售平台的打法，但是并不一定契合用户心智规律。
这套打法并不一定能让国货品牌创造出经典的大单品，往往这套打法只能造成短暂性的几个月爆品生命周期，不超过一年时间可能就已经消失殆尽了，很难在用户心智当中沉淀下来品牌资产，更难去真正成为支撑品牌持续复利增长的经典大单品。
对于国货品牌来说，不得不疲于奔命，不停地要创造各种各样的爆品，甚至每个季度的爆品都不一样。
但国际品牌普遍善于打造经典大单品，每一个品上面它们的投入是持续的、绵延不断的，从而能够促进品牌复利增长的可能。他们两年下来依然在推同一个品，而这个品依然还是能源源不断的给他们带来新的用户和新的市场渗透率，最关键的是在一个品上面的投入时间较长，并不会发生像国货品牌那样爆品稍纵即逝的状况。

国货vs.国际的差距之四：组织和体系

如上所提的所有的差距，表面看似都是业务的差距，其实归根结底是组织和体系的差距。
请注意，这里是组织和体系，不是指人才。很多人都以为国际品牌的人才远优于国货品牌，其实不然，国货品牌当中拥有非常多优秀的人才。只是国货品牌对比国际品牌而言，缺乏一套行之有效且能促成品牌复利增长的一套组织体系。
因为缺乏组织体系，导致国货品牌很容易依赖个体英雄，容易依赖内部的关键力量或外部的关键力量，一旦脱离了个体英雄或关键力量，就很容易陷入停滞。
但是反观国际品牌，几乎不太依赖内部的人才。无论是什么样的人才，在组织和体系的运作过程当中，他们都能根据这套组织体系完成70分左右的工作，不用做100分满分，只要保证这艘大船不要有太大的负面和掉入非常大的坑即可，保住自己现有的市场份额，就已经非常了不起。
同时要注意，我们这里提到的组织和体系，是两码事。
组织是包含在体系当中的一个元素。体系还包括生意模式的体系、品牌体系、产品体系、营销体系、销售体系等等一系列的综合性的体系，这是一项非常需要耗时间、耗精力，需要去非常系统的、自上而下的、打磨出来的一套适合自己企业的、可以不断复用的一套体系模型。
体系的力量在于——它可以让我们复制成功，可以让我们规避实长久的失败，而体系的精髓就是跑模型。在过去【HBG系统品牌课】当中，麦青Mandy@HBG院长也常常提到，一定要学会跑模型，无论是在流量的运营当中，还是品牌的经营当中，都需要去跑模型，组织和体系也是需要去不断跑模型的。如果没有一个一个的胜利小循环所积累起来的成功模型体系，很容易就会出现各领风骚三五年、迅速昙花一现的状况。

国货vs.国际的差距之五：多品牌管理

多品牌管理层面的差距，是众所周知的。国际品牌更善于经营多品牌，而国货品牌在多品牌管理当中的成功率还是比较低的。这里的根源在于国货品牌尚且还没有经历完整单一品牌的持续复利增长，尚且还没有琢磨出一个可行之有效的体系模型出来，就要去忙活多品牌其实是非常吃力的，尤其是很多国货品牌可能还没有见过多品牌的生命周期的管理模型应该是怎么样子的，就因为市场的压力就已经开始做起来多品牌，其实风险是非常大的。
多品牌管理，一定要有集团的底层建设作为支撑，比如：1. 多品牌管理的总体战略支撑2. 多品牌管理的基础渠道支撑3. 多品牌管理的基础开发团队支撑4. 多品牌管理的组织流程体系支撑5. 多品牌管理的财务支撑 HBG品牌增长研究院一直以来的期待就是——期望我们的国货品牌能够不仅迅速崛起，还能健康增长、持续复利增长，不能只是朝花夕拾，昙花一现，各领风骚三五年。
而要获得持续的品牌复利增长，必须要重视品牌生意的大渗透和品牌心智的大渗透，只有达成双重的大渗透，缺一不可，才能真正让我们的品牌获得复利增长，最后还要再补齐多品牌管理的功课。