老品牌也是新国货，重要的是：坚持、创新、做自己｜思路说Vol.9

拜访蜂花的这一天，这个“热搜体质”的国货老品牌刚拿到了“第一财经·2023年度国民新国货”的奖项。也是在那个平常的午后，年近70岁却始终在一线的顾总，带我从38年前蜂花老厂房的起点，一直走到了38年后已全然数字化的新厂区……

探访蜂花之前，我内心其实一直有个疑问——一个近40年的“老品牌”， 为什么能够一直以“新鲜姿态”活跃在人们视野之中；它究竟有着怎样的魄力和决心，才会发出“要做新国货”的呐喊？一路探访，这个答案逐渐清晰起来——

“老品牌，新国货”，看起来简简单单的六个字，背后却是近四十年如一日的坚持。面对外资品牌的市场挤压，能够拥有平常心，看准赛道坚持做自己；面对国内新兴品牌的崛起，能够时刻反思，积极求变；或许正是蜂花能够跨越历史长河，走到今天的原因。

市场浪潮瞬息万变，“新的”会成长，“老的”不一定衰退，想要做成品牌，内心一定得有点什么。或许我们不必再强调新旧，而是将目光投向更长远的未来，让时间给出答案。

——CBNData创始人 路老板

本期嘉宾：

顾锦文 | 国货品牌「蜂花」创始人兼董事长

「思路说」主理人：

路老板 | CBNData创始人、「新商业工场」发起人

不做营销却是最好的营销 “热搜体质”背后的故事

路老板：
欢迎顾总做客「思路说」，按照我们的惯例，请顾总简单做一个自我介绍。

顾锦文：
我是上海蜂花的董事长顾锦文，今年69岁。

路老板：
这一段时间来，看到我们很多国货“相亲相爱”，大家通过线上电商的方式、线下方式联合营销，想知道对您这样一个老的国货操盘手，老的零售的老兵，怎么看待现在这种国货集体营销抱团的这个现象？

顾锦文：
当时由于订单量突增，我们的备货都卖完了，而除了蜂花还有很多坚持初心、默默努力的国货品牌，所以我们的运营团队主动把流量分享给大家，希望能有更多的人关注到国货。

路老板：
蜂花现在可以说是“一货难求”，我前段时间去咱们蜂花直播间看，发现商品购物车当中都是售罄，甚至完全进入到一个断货的状态，这个情况您了解吗？

顾锦文：
非常感谢粉丝对我们蜂花产品支持!热搜也确实对蜂花带来了很多的品牌效益。包括电商渠道、超市卖场，全国各地的经销商，他们的订货都是翻倍增长，我们的产量比平时多30%。所以，还是要感谢全国消费者对我们品牌的认可。

路老板：
一个尖锐的问题，前段时间会有很多争议，基于国货、护肤品、化妆品的定价。您怎么看待国货定价趋势和一些科学方法问题？

顾锦文：
因为美妆化妆品和我们的洗发产品，它的原料和性价比都是不同的，所以是没有办法对比的。

路老板：
说到热搜，之前有人说蜂花是不是哭穷营销，甚至是捡纸箱外包装的故事也都出现了，您能帮我还原一下真实的情况到底是怎样的吗？

顾锦文：
我们自己电商供应链物流发货的包裹都是有蜂花专用纸箱的，但是在经销商运营的线上店铺，由于运营品牌众多，可能会存在与其他品牌共用纸箱发货的情况。然后有消费者发了调侃视频，没想到会成为热门话题。

路老板：
虽然纸箱可能是一些特定场景下的调侃，但是我们确实关注到，蜂花似乎数10年如一日不太打广告？

顾锦文：
我们是适当做一点媒体投放的。这几年由于新媒体形态起来以后，我们在社交平台，包括抖音小红书等平台，也都做了一些宣传。

路老板：
方便问一下营销费比大概占你们一年营收的多少吗？

顾锦文：
营销费用占销售百分之三十左右，广告费一年差不多占整体的百分之五左右。

路老板：
广告推广费占总量的5%，其实还是非常低的，行业的很多的营销费比少则20%多则甚至50%。

顾锦文：
因为我们本身产品毛利也比较低，如果投放占比50%，就得亏本了。

路老板：
所以蜂花不是不做营销，而是说要控制在一个合理的成本结构当中去做营销。

顾锦文：
是的。

路老板：
您作为一个近70岁的创业者，面对这么多年轻网友的讨论、争议、攻击、批评甚至赞美，内心波澜过吗？

顾锦文：
我一直和团队说，蜂花要做好自己。也要多听我们消费者的需求。

消费者对蜂花的一个建议也好，一个批评也好，都是我们需要改进的方向。

路老板：
所以会一直听网友的话走下去吗？

顾锦文：
是的，消费者是我们的上帝，市场需求是我们的一个基本出发点。

近40的变与不变 “洗护分离”赛道的专业坚持

路老板：
董事长您书架上的这个照片是什么时候拍的？

顾锦文：
这个照片是1985年我们上海华银洗涤剂厂成立的时候。那时我是厂长。

路老板：
那个时候您多大年龄？

顾锦文：
大概30出头一点。

路老板：
有想过说这件事情会一做，做到现在做了38年了。

顾锦文：
确实当时也没有想到这么多。

路老板：
其实我们挺好奇的，80年代那个时候很多人还在用肥皂洗头发，蜂花却一开始就进入到一个“洗护分离”的赛道，做护发素。我想知道咱们的老百姓，对这个概念接受吗？

顾锦文：
一开始接受还是有一点困难的。因为没有听过，是一个完全新的产品。

路老板：
所以当时你们做了怎么样的工作，让大家开始接受这样一个新的事物？

顾锦文：
当时在广州市场做了一个产品的宣传，基本上是一炮打响的。

路老板：
还记得成交额是多少吗？

顾锦文：
第一批订单是80万左右。

路老板：
不过我们知道，90年代宝洁联合利华这些在美国英国诞生的全球快消巨头进入中国，推出了“洗护二合一”的概念，我其实印象非常深刻，一瓶洗发水同时解决了头发洗和护的问题，这对于您当时“洗护分离”的坚持是不是有很大的冲击？

顾锦文：
冲击非常大。在90年代初的时候，第一个是由于国家的税制改革，第二个是由于国际品牌的冲击，蜂花在1996年、1997年的时候已经到了一个基本亏损临界点。所以从1998年、1999年的时候，我们就持续开发新产品，提高产品的技术含量，包括一些新包装的提升。

机遇转折来到了1999年、2000年，超市卖场的兴起，新产品的开发，和品牌力的沉淀延续，让我们慢慢又回到了一个健康发展的市场状态。

路老板：
所以当时在外资冲击下，销售额跌到大概什么样的水平？

顾锦文：
大概5,000万左右。上有大公司，下有很多白牌低价冲，压力确实是非常大。所以我也常说，我们蜂花在夹缝中求生存。

路老板：
有裁过员吗？

顾锦文：
最多的时候员工有500多人，困难时期裁员接近一半。

路老板：
是吗？很多应该是跟着您一路走过来的老员工老工人。

顾锦文：
但是也没有办法。那段时间确实是蜂花非常困难的阶段，需要去调整和革新。

路老板：
所以当时你们没有想过说放弃这样一个“洗护分离”的概念，也去跟着大市场趋势去追逐外资品牌们做“二合一”产品吗？

顾锦文：
也尝试做过一些能够达到“二合一”功效的洗发水，但是因为“洗”的核心需求是清洁，而护发素是补充营养，养护发丝，两者的作用是不同的。所以，我们后来还是坚持了“洗护分开”的理念。

路老板：
确实是在时间的发展中，也验证了这个理念坚持的价值。您现在爆款的护发素，大概一年营收能做到多少了？

顾锦文：
差不多要4亿多到5个亿。

路老板：
线上和线下现在整个蜂花的占比是多少？

路老板：
所以经销商和整个蜂花是一衣带水，不可分割的紧密关系。之前您也提到，蜂花的线上渠道发展也很快。目前这些线上渠道是怎么样的一个分布占比？

顾锦文：
去年差不多4:6，今年线上销售大概会超过40%。

路老板：
目前的大头还是在线下。这个线下基本上还是我们常见的一些商超卖场？

顾锦文：
商超这方面，我们全国有500多家经销商，覆盖全国大中城市跟乡镇。近年来，品牌的知名度也在持续增长，消费者对蜂花的认知越来越高，经销商也很支持我们蜂花，所以我们通过生态，通过我们的代理商来做好线下商超的服务。

路老板：
这一路走来，其实经销商也算是我们蜂花的衣食父母了。您如何看待跟经销商合作模式的进化和迭代？当线上的部分越来越强了，线下的货盘会不会有影响？

顾锦文：
线上渠道跟线下渠道其实是一个共同迭代、持续互动、相互补充的作用。这几年我们在超市、卖场、便利店，还有到社区店，渠道都是慢慢覆盖进去，为的是让消费者购物更加便利便捷。这和线上渠道的持续完善，并不矛盾。

路老板：
这几十年来跟经销商线下经销商的合作模式有发生过质变吗？

顾锦文：
我们强调“分工”，经销商也需要“分工”，把市场的覆盖做得更加完美，才能把品牌文化的显露力提得更高。比如武汉地区我们有三家企业经销商，一个专门做小超市分销，一家专门做批发的，还有一家做大终端。通过不同经销商我们覆盖了不同场景的消费市场需求。

路老板：
目前抖音的销售体量能超过天猫体系吗？

顾锦文：
我们天猫大概一年销售能达到2亿多。这两年抖音平台发展迅速，今年可能会超过天猫。

路老板：
咱们蜂花现在整体的用户群体，用户画像大概是怎样的？

顾锦文：
大部分是跟随蜂花多年的忠诚消费者和老用户，有一个现象是妈妈用蜂花，然后女儿也在开始用蜂花的产品。

路老板：
有点像是忠实用户的下一代，这种消费也传承下来了。

路老板：
说回到我们的产品，当时推出红色是洗发水，黄色是护发素。它们的定价，你还记得吗？

顾锦文：
当时推出的时候，我们一瓶洗发精跟一瓶护发素价格差不多在三块多/瓶。

路老板：
在我看来您的价格其实没有涨过，这么多年您真的没有想过涨价这回事吗？

顾锦文：
因为涨价这个事是非常敏感的。涨价对普通消费者来说，实际上也是很难接受的。

路老板：
所以您是为了他们不涨这个价？

顾锦文：
我们原则上是不涨价的，实在原材料大幅度上升的时候，我们可能会做一些调整。比如现在蜂花的护发素，定价是在10元左右一瓶。

路老板：
但是我们说，水能载舟亦能覆舟。

这种“平价”、“普惠”的坚持确实可以照顾到很多人，但是对于蜂花本身的商业发展来说，这个东西会不会也限制了您的发展空间？您觉得是矛盾的吗？

顾锦文：
这个是不矛盾的。特别是2019年我们新工厂建立以后，我们开始投入自动化生产，人工成本大幅度下降。比如说我们原来一条流水线需要10个人，现在只需要2个人。降低人工成本对产品成本的下降作用是很大的，效率也是快速提高。在供应链方面，我们的原料采购也有规模效应，比如说人家买某个原料一吨是1万元，我们可以9500元就买到；比如说一个瓶子市场价卖一块钱，我们只要9毛钱就可以成交了，因为我们的采购量大。

我们产品的定价是基于我们的研发、成本控制，供应链的控制需求，是一种“科学定价”。我们企业的发展是健康的、良性的。我们通过自动化、智能工厂，提高了效率，降低了成本，所以能够保持定价稳定。

路老板：
老产品可以守住相对低水位的定价。那您有没有想过做更贵的产品，或者现在蜂花体系当中最贵的产品是什么多少钱？

顾锦文：
其实蜂花有不同价位、不同功效的产品，包括我们的生姜健发，比如说一瓶750毫升的洗发水也要卖到40多元，像有些外资品牌750毫升的产品也要卖到50多元。我们整体的定价是在比国际品牌低于20~30%的价位。

“老品牌，新国货” 坚持、创新、做自己

路老板：
蜂花是一个近40年的品牌，但其实你们却有一颗做“新国货”的心。

关于“新国货”这个词您是如何去定义的？

顾锦文：
“新国货”需要紧跟时代发展的需求，根据消费者的需求去不断创新。

路老板：
所以对于新国货的根本性的理解，您的定义在产品的不断的创新。那么如何去说您自己是一个老品牌呢？

顾锦文：
“老品牌”是因为它的沉淀，蜂花是中国第一代的液体洗护发品牌，在这么多年也持续沉淀和迭代着，确实可以说是老品牌。

路老板：
说到产品的持续创新，未来会计划推出新的一些独立品牌吗？像有些集团都是多品牌运作，蜂花会吗？

顾锦文：
蜂花正在考虑，包括我们以后可能要做膏霜护肤类的产品，还有一个可能做一些染发的产品，我们今年在筹划，并且已经在开始推进了。

路老板：
所以您觉得您的下一个小目标是多少？

顾锦文：
起码要营业额达到20亿以上。

路老板：
你就用多长时间可以实现它。

顾锦文：
三年的时间。

路老板：
大家都在说董事长特别的勤奋，包含您的同事说你早上7:00就到公司了，这几十年都如一日这样子吗？

顾锦文：
基本上是的。

路老板：
为什么会这么早到公司？一般做些什么呢？

顾锦文：
到公司之后，先思考一下今天的工作，一些事情也要和不同部门做一些沟通，提前理一理思路。

路老板：
近70岁了仍旧始终在一线，我很好奇，您想过什么时候退休吗？

顾锦文：
真正意义上的退休，现在还没想过。

路老板：
还要干。是放不下，还是您始终保持着一颗进取心，觉得创业之路宝刀未老，要在一线。

顾锦文：
因为我觉得品牌的发展是一个漫长的过程，首先把它的基础夯实。

所以这方面还是需要持续地，去做一点事。

路老板：
如果让您总结一下您的创业心得，给到我们现在正在发展或者即将创业起盘的这些国货品牌们，你有什么样的心得和建议吗？

顾锦文：
蜂花走了38年来，也经历过甜酸苦辣。但在这个过程里，我一直和团队说，在夹缝中求生存，只要努力坚持，不忘初心，一定能看到美好未来。所以品牌的发展也一样，需要坚持，也需要持续创新。保持对品牌和品质的坚守，坚持做新的洞察市场需求的产品，然后在持续的过程中，始终去打好基础。

路老板：
最后一个问题，如果用1~2个词来形容，你觉得蜂花应该是一个怎样品牌？

顾锦文：
蜂花应该还是比较“物美价优”、比较“亲民”的这样一个品牌。

路老板：
如果再增加一个词呢，您觉得蜂花，还可以成为什么样的品牌？

顾锦文：
还是“亲民”的品牌，有亲和力的，和消费者充分互动的。

路老板：
所以还是坚持。

顾锦文：
这一个概念，对。

路老板：
一个概念如果能坚持几十年甚至百年，其实这就是一个它的品牌的精神内核了！

最后祝愿蜂花的未来能够越来越好。当然了，作为一个零售老兵，作为蜂花的商业操盘手，也作为这样老品牌新国货的掌舵人，希望您在未来日子当中能够持续的去做真实的自己，讲真实的思路，给我们大家带来更多的好产品，也给我们的商业发展带来更多启发性的新思路。谢谢顾总！