2022数字营销关键词：『协同』

有位朋友拜托我为他自己的企业寻觅一位数字营销人才，帮助他的企业在初创阶段通过数字营销拉动需求端的增长，从而促进业务增长，我说有点难，因为数字化营销涵盖很多方面，所以具体什么方向需明确。

许多人对数字营销有着误解，做一场直播，玩转一个社交媒体绝对不是数字营销，而只是数字营销的一个做法。

数字营销是涵盖数字化营销战略，数字化媒体购买，内容营销，营销自动化，搜索营销，大数据分析等多元素的集合，拥有一整套完整的自上而下从顶层设计到落地实施的解决方案，其中数字营销的任何一个领域都可以说是一门学问，有着系统性的知识和运作体系。

现在很多大学都设置数字营销这个学科，它也已经开始慢慢取代流行了许多年的传统营销管理学科，越来越多的大学将其作为一门系统性的学科进行研究和理论上的发展。

后来深入了解到这位朋友的需求其实是想找一位可以根据电商平台用户画像，交易等数据进行分析，并且参与和产品人员的新产品开发工作，并在后期将产品导入市场并进行推广的人员，基于此需求，朋友至少需要找两位数字营销人员，一位是数据分析领域的人才，另一位是熟知社交电商的操盘运营方式，懂直播电商，社交媒体运营的人员。

我其实不太喜欢被称作“数字营销专家”这个说法，因为要做好数字营销，本身是需要多方面协同的，靠一己之力，做好数字营销的方方面面，大到战略，小到执行，不太现实的事情。企业不能指望找到一位数字营销的专家就可以彻底改变其营销格局，带动整个组织的转型和业务的转型。

这件事引发我诸多思考，随着媒体，营销玩法，用户注意力的碎片化，渠道的去中心化，企业从事数字营销需要更多专业人员，但多招人会引起组织成本的上升，随之而来招致管理成本的上升，但要招到各个领域都精通的通才又不现实，一来这样的人才极其稀缺，二来一人无法负担所有工作量，人招不足无异于隔靴搔痒，无法按期交付项目，于是企业陷入两难。

我认为，想要做好数字化营销，除了团队资源配备需要充足以外，更重要在于营销的管理，而管理的关键点在于充分“协同”。今天我就来谈谈数字营销的 “三个协同”。协同说到底是组织管理问题，战略重点定义问题。

第一个协同是“品效协同”

品牌和效果其实是两件事情，营销界之前就“品和效”展开过激烈的讨论，品牌方如何做到品效合一，这个是悖论，品效不可能合一，为什么？因为品牌是长期主义，效果是短期主义，做品牌不可能一蹴而就，而效果生来就是为了立竿见影，其次做品牌和做效果的出发点就不一样，既然目的不一样，那么战术，做法自然也就千差万别，让两件完全从视角，目的，到手段都完全不一样的事情结合在一起，做到“合一”，这个成功概率之渺茫可想而知。

但是市场专业人员在“品”和“效”上面又不能完全排斥，最理想的状态是 “品效协同”。品牌和效果营销的做法可以不一样，但是在各自从事出于不同目的的任务时，充分达到协同就是一个区别于其它竞争对手的差异化竞争来源。

品效协同是否可以做到呢？对于品牌方来讲，流量购买和获取成本越来越高，用户注意力碎片化，买家购买渠道选择充足，运营成本在不断上升，达到品效协同是新营销时代必然的选择。效果营销不以牺牲品牌建设为代价，品牌建设的同时考虑效果转化的重要性，而不是一味投入以获取一些虚无的KPI指标成绩。

品牌和效果营销的预算如何分配是一个合理的比例，我认为大体上可以遵循2/8法则，8为品，2为效，当然具体什么比例比较合适要看很多方面的因素，主要考虑点是：

企业处于行业中的什么位置，领军者还是跟随者

企业所处行业属于成长期，发展期，成熟期还是衰退期

企业自身的发展战略和营销目标，是利润导向还是先做大规模

竞争对手对于品和效的投入程度

如果企业属于行业领导者，且行业处于成熟期，那么8用于投入品，稳固品牌的定位，有了品牌的行业领导力，同时有产品和渠道的支撑，收入和利润增长是必然结果，而无需投入额外的预算去获得流量的增长。

第二个协同是“市场和销售的协同”

市场和销售的边界在数字化时代变得越来越模糊，市场部在进行从传统广告，线下活动向数字化营销的转变，同样的销售工具，销售手段也在进行数字化转型。

传统上认为市场部的职能是市场战略的制定，营销活动的开展和销售物料的支持，所以侧重于大局的规划和前期通过市场手段获客，而销售部是深入一线市场进行客户的开拓，关系的建立，渠道的开发和订单服务等工作。

数字化时代让市场和销售职能边界变得模糊，同时对市场和销售协同提出了更高要求的核心在于“大数据”和“技术”。

因为数字化监测工具的出现，用户行为在各个数字化渠道的落点部分变得可追踪，市场部可以通过监测这些数据给销售部带来有价值的客户数据分析，以前的调研通常都是通过定期的一些Focus Group或调研机构进行，这是一种好的手段，现在数据监测的实时性，用户轨迹的真实性，全面性能够更好地辅助销售做出对客户喜好，行为习惯，特点更准确的判断，并且除了了解客户本身以外，对产品的建议，从客户端的反馈向产品研发部门进行信息的传导，也能更快地响应客户对产品不断进行迭代和升级的需求。

在B2B场景下，同样的因为从SQL销售合格的销售线索到Customer商机的转化要历时较长的时间，销售的多次线下拜访，订单服务，金融方案等都还是由销售得以实施和维护，所以这部分的客户反馈需要由销售提供，销售也需要给市场部输入及时的反馈，以便市场部分析客户的全生命周期旅程及价值。

市场和销售的协同需要信任，认识到彼此的价值，并在目标层面做到高度的统一。

第三个协同是“组织和个人的协同”

数字化时代，组织之间的协作要求更加敏捷，机会的窗口期越来越短，每一个细分赛道给到的红利大约是2-3年的时间，这就要求组织的合作方式向平等，扁平的方向发展，每一个细分领域都有一个专家型的人才，大家各施其职，为组织的KPI达成朝一个方向发力。

未来我比较看好专家型的人才和有横向领导力的人才，专家型的人才决定了他在某个领域有自己独特的价值，他首先能胜任自己领域范围内的工作，而且更为重要的是对于他所在领域的动态发展，他有着自己的见解，不人云亦云，对于机会的到来能精准抓住机会，获得机会带来的红利，促进他在其领域专业度的进一步提升和地位的稳固。

比如数据科学家，是这几年兴起的一个职能，很多企业开始招聘这方面的人才，他们首先能够对于结合对业务场景的了解和营销目标制定数据算法模型并落地，通过基于机器学习的数据模型对用户分类制定维度，并通过算法对客户对销售的潜在贡献，未来的生命周期价值，被转化的可能性进行预判，同时对营销活动的有效性做出预测，通过数据客观有效地指导市场人员地行为。对于数据科学家这个职能同样重要的不仅仅他的专业性，还有他的沟通能力，和业务市场销售人员进行密切沟通，理解业务需求和场景，一起作战的能力。

横向领导力是数字化时代每一位职场人应该掌握的领导技能，由于组织的扁平化趋势，每个领域的专家之间能够更好地协作是组织和个人达到充分协同的必要条件，对于对方领域专业性的尊重和理解，拥有平等对话的基础，良好的沟通能力是取得协同的关键。所以，做营销的人员因为在平时的工作岗位中涉及到和各个部门的沟通工作，适当掌握些心理学领域的知识，学会与人打交道，提升沟通能力至关重要。

营销的红利根源于品牌所处行业本身的红利，随着品牌所处行业红利的消失，随之而来营销行为ROI降低，营销成本升高等各种困扰，这时候，组织问题，战略问题等一系列隐性问题就会显现出来。

数字营销的成功实践绝不仅仅是某个数字营销人的行为，甚至也不是一个数字营销团队的行为，它应该更加深入地参与到企业的数字化转型中来，定义战略重点，销售，企业战略，传播部门，运营部门更加密切地配合，才能发挥其更大的价值。