品牌取胜的关键不是战术设计，而是挑选战场

1963年，全球第一支含有活性去屑成分，可去除头屑的洗发露诞生，宝洁给这个产品命名海飞丝。 1988年，第一批海飞丝走下广州宝洁的生产线，从此独步中国去屑市场。

尽管中间有过众多挑战——1997年采乐推出“药物去屑”，2000年风影主打“去屑不伤发”，2003年雨洁说“去头屑，用雨洁”，2004年蒂花之秀的广告语是“去屑升级，无屑可击”，2005年100年润发推出“健康去屑”……但丝毫没有撼动海飞丝去屑霸主的地位。

2007年，联合利华推出了清扬。联合利华大中华区总裁薄睿凯说： 清扬将彻底颠覆国内去屑产品市场，通过三年时间，清扬将在百亿去屑市场中占据领袖地位。

为了达成目标，联合利华准备了5亿预算和一份精美的作战计划，包括怎么请小S代言，怎么发起挑战，怎么在各大卫视投放，怎么饱和攻击等等。结果3年过去了，联合利华没人再提“去屑领袖”这件事了；又3年过去了，清扬超越海飞丝了吗？2014年，国内洗护品牌的前三是海飞丝、飘柔和潘婷，市场占有率分别为17.5%、12.7%和10.1%。清扬以7%排在第四。

为什么清扬手握重兵，又制定了完备的作战计划，却依然没有打败对手？因为没有选对战场。 特劳特和里斯在《商战》中提到过四种战略选择：假设一个市场中有100家企业，行业老大可以打“防御战”，老二老三有资格打“进攻战”，老四老五老六打“侧翼战”，最后94家企业因为实力悬殊去打“游击战”。

昨天我们讲“10倍战略”，就是说如果没有5-10倍的兵力不要去正面进攻。《战争论》的作者克劳塞维茨提出过“防御优势原则”，意思就是防御者的胜算更大。 在一次对600家公司为期两年的调查中发现，只有20%发动进攻战的公司的市占率提高了2%（或2%以上）。 换句话说，80%的公司收效甚微或丧失了阵地。

有的人说，清扬当年手握5亿预算，这不是海飞丝5-10倍的兵力吗？ 这就忽略了两点，第一，你只看到当年海飞丝的预算少于清扬，但却忽略了在清扬出现之前，海飞丝已经在中国连续投入了19年，这些“兵力”要累计计算； 第二，海飞丝已经牢牢占据“去屑”这个心智，正面去抢几乎没什么胜算。 所以后来清扬也在做调整，开辟了“男士去屑”这个细分市场（市场细分就是侧翼战了，不是进攻战）说明联合利华自己也清楚，继续正面进攻的投入产出比太差，还是侧翼战划算。

迈克尔波特在《竞争战略》中提到过“挑选战场”的概念，就是如果没有几倍的优势兵力该怎么办？那就挑选一个对手不好发挥，但我们的实力却能充分展示的战场进行竞争 （想想赤壁大战）。小马宋讲过一个案例：

元气森林刚上市时为什么选择便利店和大学市场？因为他在家乐福、沃尔玛没法和可乐竞争，大超市里可乐的陈列可以有一整面墙，元气森林却只有很小的货架，它在超市和可乐的兵力对比是1:20；而在便利店里的饮料陈列只有一个冰箱，可乐再厉害也只能占一排，元气森林可以占两格，这样一来，它和可乐的兵力对比就从1:20变成了1:4。也就是说，元气森林在便利店获得的取胜概率，是在大型超市的500%。

这就是选择战场的重要性。克劳塞维茨说，如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用现有力量，在决定性的地点创造相对优势。翻译成白话文就是，挑对手最薄弱的地方下手。

2004年，国内搜索引擎有谷歌、雅虎和百度三大平台。当时的百度被戏谑为土鳖的搜索引擎，而使用谷歌则会有优越感。百度要怎么找到谷歌的薄弱环节？2005年，百度推出了短片《唐伯虎篇》。

仅一个月，片子就有了超过2000万的点击，效果显著，而背后是“百度更懂中文”的策略体现。谷歌是真的不懂中文吗？未必。但我们理所当然地觉得国外的谷歌应该在中文上要弱于中国企业，至于谷歌是不是真的有这个弱点不重要——百度攻击的是谷歌在消费者心理上的弱点，这个战场谷歌完全没有办法反击和发力。

《孙子兵法》管这种打法叫做“避实击虚”，意思就是找到对手的弱点，把他拉到没法发挥的战场，将自己的实力发挥到极致，这是战略上的成功。

战略上的成功可以宽容战术上的平庸；而战术上的成功无法掩盖战略上的失败。美国驻越总司令曾对越战有过这样一句评价：我们赢得了每一次战斗，但却输掉了战争。

商战上也是这个道理。

之前讲了“品牌的误区和真相”一和二，一并思考效果更好：

做推广≠做品牌

没有“四两拨千斤”的战略，战略就是压倒性投入