是谁，动了我的“流量”？

最近，各个广告圈的知名自媒体又在“热议”一个新话题：伪KOL和流量造假。

而讨论下来的结果和当初对于KOL和KOC的讨论结果基本类似：哪里有需求，哪里就有市场。

那些“伪KOL”的兴起和通过流量造假包装出来的营销效果，不过也是为了满足那些“胸中千军万马，手中窝头半落”，在预算和结果的夹缝中生存的营销人的求生欲而已。

营销人手中的预算，和他需要达到的公司期望是一道永远无法平衡算式两头的数学题。

不管是大公司还是小公司，消费者业务还是公对公业务。所谓大钱办大事，小钱办小事，没钱编点事。你的预算大，所处平台必然也大，目标和期望也一定水涨船高。

很多只有大公司工作经历的营销人，谈起来这些“假流量”，都会有点嗤之以鼻。

他们觉得宁愿把那点钱花在自身素养的提升和打磨内容上，换取一些真实的效果。哪怕进展缓慢，也不愿明知掩耳盗铃也甘愿“打水漂”。

然而，如果你不巧加入了一家小公司，或者有一个“爱幻想，自信宇宙第一”的老板。那么，你也只能先带着老板一起闭上眼睛往坑里跳。

也许，等他明白“便宜无好货，互联网不省钱”这个道理的时候，你应该也站稳脚跟或已另谋高就了。

在营销这件事上，我们大多企业都喜欢谨守着自己的“宝山”哭穷，等到有一天不得不打开这座“宝山”的时候，却发现“宝山”已经变成了一堆烂石头。

怎么说呢？就是当你有条件拿你的优势产品，领先市场口碑来换取线上发展资源和商业模式变革的时候，你怕“互联网”动了你的“奶酪”。

而等到别人大踏步前进发展了几年，你忽然发现你原本赖以骄傲的，经营了几十年的经销商网络，行业领导者品牌，用户口碑，产品技术加在一起也“敌不过”别人的“自带流量”。

这时，你想去买流量，出不起价格；你想开始建立“私域流量”，而统统招式已老。

一家企业的异军突起无非是比同行更擅长自己所属的领域。产品，市场，营销，渠道，技术等等都是这些擅长的内容之一。

而当新的渠道和市场开始发展的时候，企业拒绝这种变化，并认为那些不过是过眼云烟，最终都脱离不了自己的掌控的想法，不是痴人说梦吗？可是，我们许多企业就是至今还在做着这样的梦。

当然，拥抱互联网并非拥抱互联网平台。

互联网平台相比我们来说，无非是他们更乐意，并且不吝投入地探索一个成功的互联网时代商业模式，然后推销给传统企业。

他们并不关心最终传统行业的生意是不是会做得更蓬勃，他们只希望有更多的传统企业“购买”他们的商业模式。

不过，现如今，大多企业已经错过了建立自己的互联网平台和生态的时机，选择性的寻找各个大互联网平台合作也是形势所迫。

我最近去了几次东南亚，看到他们现在电商和互联网营销发展的阶段，就如同我们10年前，15年前，天猫刚刚建立，微信刚刚诞生的时候。

虽然这些国家的互联网生态都有类似谷歌，脸书，亚马逊等国际巨头的身影，并且用户规模也不算小。但是，他们本地的互联网企业和生态却正在建立起来。

比如，越南目前最大的社交媒体依然是脸书，但ZALO这款微信影子颇浓的本地社交媒体，已经拥有了数千万网民的社群了。

在这些国家中，大多欧美跨国企业依然还是能占据一部分市场的领导地位的。

虽然，我们看到很多本地新兴品牌和其他一些区域巨头加入竞争，但我们并不认为他们能撼动我们的地位。

最多，只是在快速成长的市场中分一杯羹而已。

我想，过去的20年，在中国，我们这些外企看到的，想到的和实际做的也就是这样。而20年过去了，当“飞速增长”变慢了，你还能游刃有余地看待这些过去只是“分去一杯羹”的存在么？

如果说那些企业当年的自信来自于他们建立的渠道和产品的“护城河”，那他们又是否利用好了当年的“护城河”优势，为现在的十年再建一条新的“护城河”呢？

我原来所在的电气行业有个国产品牌叫“公牛”。当年，他就是凭借高效的一线渠道管理，用60多万块“公牛门头店招”刷遍祖国大江南北五金杂货铺，在家用插线板这个无人关注的领域，建立起了家喻户晓的品牌，成为“隐形冠军”。

然而，也就是“公牛”，在大家都羡慕的线下优势下全面推进线上业务。

只用了三年就从零开始，占领了天猫电气类目销售第一，并且使得自己原来从无到有的家用面板开关业务，一举打破了原来个别外资和国产品牌垄断的市场，成为领导者。

公牛品牌并不是因为自己在电气零售市场的品牌知名度高，部分老百姓熟悉就满足了。

它是唯一一个在电视，高铁等传统媒体上大量投入营销的电气品牌。

当许多知名外资企业自认为早已行业内“无人不知，无人不晓”的时候，别人却在用实际投入，把行业品牌打造成一个消费者品牌。

我们大多数工业品牌，在经销商和业内人群高度依赖的时候，没有把这种“依赖”转化为自己掌控的“私域流量”，就是20年互联网快速发展后的今天，自己最大的遗憾。

我们羡慕李佳琦，但是我们未必能像他，在“有其他看上去更容易和可靠”的道路选择的时候，偏偏选一条新路来走。

然而，等到别人走过一遍成功了，再去模仿，你已经失去了先发优势了。

我们东南亚有一家公司，做了一个非常简单的渠道和专业工人之间的积分APP。它只有一项功能：工人上传他的购物清单，获得对应积分。

这套玩法和逻辑在今天的中国市场，怕是没有几个工人愿意参与。无论软件的用户体验，APP的单一功能，还是微不足道却繁琐的积分回报，都不足以说服我们在这个“流量金贵”的时代来推广这款APP。

然而，这款简陋的APP在没有上架苹果商店的情况下，仅3个月就获得了超过3,000个工人的注册和使用。

这说明什么？

说明我们对那块市场有着极强的影响力，我们的产品和渠道是这个行业链路中一个重要而不可或缺的要素。

如果，我们果断利用好这个优势，先一步把我们企业的“私域流量”建立起来了，那这个“私域流量”就有可能变成今后行业的“公域流量”。

如果我们不去做这些，那就会有其他企业去做。他们可能是我们的渠道商，我们的供应商，我们的客户，我们的竞争对手以及那些“空手套白狼”的互联网平台企业。

他们也一样可以找到某一个撬动客户的支点，一步步笼络客户，巩固与他们的关联性。

最后，我们或许有一天不得不要选择和他们合作，或者购买他们的流量来维持我们的业务，却并没有意识到当初放弃那个最有力的支点的就是我们自己。

这也许就是所谓数字化转型中“外部数字化”的核心思想吧。

我们说，做出那款APP是第一步：表明你想利用你与客户之间现在不可缺失的依存性来建立更为稳固和直接的联系。

然后呢？或许你应该丰富APP的服务和内容，扩大积分涵盖的产品和品牌范围（包括联合一些非竞争关系的同行业企业），增加全网的入口（网站，社交媒体等等），优化用户体验（扫码，人脸识别等等），完善用户旅程（加入购买，支付，物流等环节），利用更大众的媒体来宣传它。

然后，你就实际上建立一个互联网平台，一个垂直电商，一家新的互联网商业模式的公司。

尚品宅配孵化的“新居网”就是这么一个例子。靠着给尚品宅配每单销售线索150元的提成营收，这家纯靠垂直行业内容打造，以及电商“私域流量”转化和运作的公司竟然已经实现了盈利。

从萌芽，到内部孵化，到行业整合再到独立运作，实际上，优秀的传统企业要做成这样一个项目的成本和风险比互联网企业跨界而来低得多。只是，谁也不愿走出自己的舒适区，谁也不愿去做那个给后人栽树的人。

最后，不是别人动了我们的流量，而是我们一点点地把“流量”拱手让给了别人。