B2B企业到底会不会“网购”？

王老湿自从接手业务后，

也管了供应链，获得了作为MRO的服务商以及用户之间

截然不同的感受，

因此，也跟大家聊聊“企业网购”这件事。

最近听说ZKH准备“赴美上市”。乍一听这消息，我第一感觉是有种疫情下白衣卫士“逆行”的感觉，不说是“英雄赴死”，也至少是“孤注一掷”。虽然上一轮人家融完E轮，“保护费”已经交够了，“八国联军”俱已到位，只等共享“资本的盛宴”。但这一轮原材料涨价，欧美开放和乌克兰“放鞭炮”的消息都不怎么有利于陷入“深深”的内循环漩涡的国内B2B市场，再加上当下“中概股=碎钞机”的行情，我想说有点小难。尽管是小赛道的领头车之一，但如果一不小心没换好档，可能也会颤抖一下。

但不管怎么说，人家赴美的事情已经是“八字一撇”给安排上了，剩下那些还在箩筐里蹦跶的，这两个月发工资的钱安排上了没有？并非说MRO这件事说的故事都有问题，就和“瑞幸”被浑水做空，换了股东之后，国内却悄没声息的一家家接连不停地开新咖啡店一个道理：对错全看从哪个角度去找数据和剖析问题。

（换个方向看看）

比如，又有多少人会在吃“浑水”做空“瑞幸”那份报告的瓜的时候了解到上海已经是全世界拥有咖啡店最多的城市，到今年已经有近万家之多，远超纽约，伦敦甚至“星巴克、Lavaza”等许多连锁咖啡品牌“鼻祖” -- 意大利的任何一座城市。并且，谁都难以想象这个国家人民对咖啡的热衷竟然达到在疫情隔离期间“想要买咖啡喝”这个话题上了热搜。如此看来，“瑞幸”当年提出的“五分之一中国人喝咖啡”就能超过全世界其他市场总和的融资畅想也并非无稽之谈。

然而，“瑞幸”之所以能够在中国人民日益增长的咖啡需求下继续生长，其前提是他的咖啡不算最难喝，而且还挺便宜。反观当下一众MRO工业品电商平台呢？即便B2B企业上网购物是一种切实的需求，他们又是否能够满足的了这些需求？

首先，

什么样的企业真的会需要上网买东西。

外企会不会上网买东西？

大企业有没有需求线上购物？

国、央企上线采购的目的又是什么？

我们一个个来解析这些问题。

随着互联网信息丰富和技术的普及，通过网络获取商品信息早已是个人生活不可或缺的一部分，这也是当下中国人口基本能上网的都拥有一个“淘宝”或“拼多多”之类的电商账号。作为企业采购的角色，完全摒弃互联网获取信息，尤其是在没有成熟稳定的供应商或相对优势的议价地位的情况下，电商绝对是寻源比价的“利器”。

我自己现在就管着两家公司的供应链的部分工作，大量的寻源工作，尤其是交付时间紧急又不熟悉的商品品类，主要都靠网络来寻找供应商。我也相信，很多质优价美的经销商和厂家没有太重视线上的信息展现，上线的往往都是那些本来就已经很卷了的二次代理或白牌厂商。但对大多数中小企业来说，这往往就是他们的供应链部门能在给定时间内寻找到的最好的供应商资源了。

即便是一些大企业也未必能完全依靠传统开发供应商的方式满足自身需求。比如我们，也希望通过集团的供应链寻源一些好的供应商，但往往很难尽人意。我管的其中一块业务是做工程的，一个项目下来可能有上千种建材产品，上百种非标定制零件，即便是采用装配式工艺，也有数不胜数的现场施工环节。哪怕我所在的集团公司是建材界的航母，也还是有许多自己不生产，甚至上下游都不相关的建材要寻源。特别是那些零零散散的五金配件、管线、灯具和定制金属加工品，基本就是一个项目要一批新的供应商。因此，那些过五关斩六将冲进库里的长期稳定的供应商，对我们这种业务来说也基本只能满足很小一部分需求，大量临时寻源的工作还是会存在。

更何况，即使是一些已经开发好的成熟供应商，也未必适合不同类型的订单或交付方式。比如我们有一些集团推荐的颇具规模的优质供应商，平时主要替我们加工一些出口产品的配件，数量和品种都比较稳定，排产周期也相对平均。但是，如果我们工程上要用，就会碰到交期无法满足，或者定制产品成本奇高的问题。反而是很多小厂家倒是配合度和成本都还比较合理，可以满足要求，而这些厂家或许从网上寻源更容易找到。

所以，无论企业规模大小，线上采购的“刚需”是肯定存在的，尤其是在采购需求没有稳定的寻源初期。也许，这些商品的采购一旦进入规模化，就会有更多对于服务、价格、商务条款、交付能力的对比，更适合用线下销售来对接和个性化定制服务。

然而，现实的矛盾就出现了。当下大多数号称MRO的工业品电商平台，实际上对于商品和服务的交付能力并不一定在满足这些小批量、多品类、短工期的订单上有优势。尤其是所谓的一站式综合型电商平台，哪怕你真的如你所说有海量的现货库存，不是背对背搬砖模式，但光是拆单和分拣产生的“订单成本”就可能超过这一单的毛利，更别说为所有商品匹配合适的物流和交付服务，并且对应收取合理的利润。中小企业在MRO电商平台往往会面临商品不全，价格错乱，交付周期不确定，技术服务跟不上以及预付款流程无法满足自身财务要求等等的问题。

再小的企业，也希望内部建立和遵循一套完整的寻源，比价，采购，发货，开票，收货，付款的流程，以便做好企业内部的管控。虽然线上平台对于商品罗列，搜索，个性化信息服务，精准营销推送等方面有一定优势，但在企业征信，授信能力上没法有策略性地放开，商务开票付款流程又比较单一，从而又降低了中、小企业采购的便利性，对比许多区域的小贸易商、服务商就失了先机。而大企业成规模的订单通常又都是拼杀到大家都“脱掉裤衩”的境地，也谈不上什么利润或数字化能力的效率优势了。

其实对于MRO电商平台来说，由于自己本身是主要的销售商，所以其组织货源，开发客户，商品呈现，供应链管理和最终交付的能力都要具备优势。但是这几项能力之间往往是有矛盾冲突的。比如，组织货源的能力在于行业垂直纵深。大多数从传统线下贸易转战线上的平台都是从组织货源的能力开始切入市场的。但是，他们具备优势的货源往往已经在原有的行业把潜力都发挥完了，只有依靠新的品类扩张，产生集聚效应才能开发更多的客户。但是，品类的扩张会给组织货源以及供应链管理这两项工作带来极大的挑战。同时，客户开发的越多，各种规模、类型、行业的客户又会因为交付要求不同对交付能力提出巨大的挑战。

 （还在赛道的MRO电商平台，仅供参考）

在这些互相矛盾的能力建设之间，“短板效应”会非常的明显，至少利润上会有直观的反映，除非是一个竞争极少，客户需求和市场价格非常稳定，而且行业壁垒（如技术、经营许可权、法律规范等）也不是太高。相信大家仔细思索一遍，在当前内贸竞争的情势下，这样的行业也已经几乎不存在了。如何把持好这些能力建设之间的平衡点，将会主要依赖业务管理者的见地和中层管理能力的建设。但是，目前大多数互联网电商平台的中层还是难以发挥作用，一方面是中国特色民企一把手个人影响力太大，一方面是优秀的中层人员很难大规模从领先外资和民营品牌厂商这里向MRO行业转移。如果仅仅是个别人员加入，又很容易陷入劣币驱逐良币或独木难支的局面，最终难逃黯然离场的结局。

企业参与电商采购，在如今行业规范日渐清晰，企业总体质量明显提升，诚信体系日渐完善，国外产品技术壁垒慢慢被打破的背景下已经是一个很清晰的方向。而随着互联网技术和企业内部数字化转型的升级，商品展现和交付能力建立将不再是平台一方的职责，而会成为一项厂商开放给整个市场的公共资源。

未来，对于货源组织、商品策略及客户开发，供应链管理的能力建设会是决定工业品电商谁主沉浮的关键因素。