屈太浪|烟斗咖啡店卖火锅，一场自取灭亡的品牌延伸

屈太浪

2月前

【摘要】：如题

我从2014年大学毕业以后，就住在北京通州区果园地铁站附近，不是新华联家园，就是翠屏北里，总之对于这块很熟悉。

而我常去的一家咖啡店，叫：烟斗咖啡。自打我住通州以来，就一直去他们家喝咖啡、办公、学习。当然，不办卡。

后来我查了一下，他们店是 2011年开的，已经开了十几年了。而且他们本来有个主题“烟斗+咖啡”，以前储物柜上都摆着不同的烟斗，既能卖烟斗也能喝咖啡，加上他们店里的环境比较私密，很适合中产来此消费。

但是，熬过那3年之后，这家店干了两件事，一是装修，装修是挺好的，将店面整体风格改善了一下；二是搞了火锅，这是最近几个月的事，上次我来的时候还正常，增加火锅这件事，就犯了一个严重的战略问题：品牌延伸。

品牌延伸

到底是什么？

通俗地讲，品牌延伸就是利用原来的品牌名，进入新的品类。比如，你原来是卖羊肉的，叫老三羊肉店，后来又开始卖宠物了，叫老三宠物店。

你是这么想的：

“因为我‘老三’的品牌比较好，有了一定的粉丝群体，那么我用这个名字进入新的品类，一定也会得到原有消费者的喜欢。对于我来说，只需要挂个牌子而已，还能扩大营收，这样何乐而不为呢？”

其实，这种策略放在物质贫乏的过去还算是正常的，因为一种信任可以带来另一种信任，这是信任的连锁反应。

但是现在是一个一切都过剩的时代：品牌过剩、产品过剩、内容过剩、信息过剩。一切都在过剩的时代，品牌延伸势必削弱原有消费认知，别人会想：你好好的羊肉不卖？又搞什么宠物？

这就是烟斗咖啡的两难：咖啡+火锅。原来咖啡的群体肯定会越来越少，而吃火锅是新消费群体，也会觉得这家火锅店不那么正宗。

骑在“既要又要”的墙上，未来一定会什么也没有。

为什么都痴迷于

品牌延伸？

我找烟斗咖啡店的店长聊了聊。我问：“你们加火锅了啊？这样岂不是原有的客群会减少啊？现在显得有点不伦不类啊。”

他说：“没办法啊，原来的翻台率上不去，每天要赔个一两千。客人点杯咖啡，一坐就是一整天，房租又在涨，没办法啊，只能加个火锅，两三个人的消费都比以前翻好几倍。”

我问：“那现在生意比以前好了吗？”

他说：“还行。”

这就是“品牌延伸”的魔力所在：①品牌延伸在短期内一定有效。因为人们对于新事物有好奇心，对于“咖啡+火锅”在开始会有一段时间的“新手保护期”，扩大产品线肯定会有收益和效果。②品牌延伸具有强大利益驱使。在品牌延伸的决策中，利益驱使是一个比较大的魔力，闲时不用我就叠加业务，叠加业务就能为我赚更多钱，很多老板都会经不住诱惑，而选择了扩大产品线、业务线。

这时候，恰恰是品牌最危险的时候，因为品牌延伸是个长期摧残消费心智的问题。我们营销的核心任务是研究消费者心理，消费者怎么想才是生意人应该多多思考的问题。

消费者会想：“原来的咖啡店为何要卖火锅？那不如直接改成火锅店？非得既要又要吗？”所以，消费者会认为你不务正业，后面的咖啡消费群体会越来越少，而火锅群体会觉得你不正宗，到最后生意会越来越差，陷入恶性循环。

这时候，有人会问——

著名营销咨询公司华与华提过一个品牌战略的方法论，叫：金角银边草肚皮。战略就是下围棋，金角银边草肚皮。金角占领制高点，银边拉出包围圈，镰刀收割草肚皮，天下归心定大局。

他们所说的“银边和草肚皮”不就是“品牌延伸”吗？而且华与华为很多品牌打造的营销案例中，都似乎多少都有点“品牌延伸”的影子？

我认为，华与华的围棋战略是正确的，他们为企业建立了三步走的5年战略计划，第一步是核心业务线的建立，请注意，一个企业的基本面就是这个核心业务，核心业务成为行业的品牌头部时，才可以考虑业务延伸问题。

而且，华与华的战略并非“品牌延伸”，而是“品类垄断”。先爆款产品—再核心业务线—最后品类边角，他们不会让卖酒的去卖奶茶，而是让卖酒的先卖爆一款酒，再卖不同款的酒，最后成为酒界老大。

但是，品牌延伸是错误的。他是一条路没走通，然后妄想再开一条路，两条路一齐走。品牌延伸背后的核心问题有两个：①是战略不明。不管是老板还是团队，都不知道未来的生意方向，失去了战略重心；②是运营不佳。原来咖啡团队和火锅团队完全是两种运营思维和团队，一般延伸为了节省成本，都是复用人才，这就会导致品质无法把控，出现口碑裂痕，长此以往必然损失更大。

尤其是现在一切过剩的时代，消费者吃火锅有无数个选择，火锅店那么多，为什么要选择来一家咖啡店？而且这家咖啡店通风不行，火锅味混杂着咖啡味，捡了西瓜漏芝麻，这就是战略不清的问题。

这家咖啡店到底

应该怎么改善？

说了那么多问题，但到底怎么解决核心问题呢？跟烟斗咖啡店的店长聊天之后，我发现他们改变原有模式的核心原因是：生意太差，入不敷出。

当然，因为是闲聊，并不一定是真实情况。但我们假设正如他所说，原来的咖啡店不赚钱，那么应该怎么办，怎么来改善？

我认为，要回到生意的基本逻辑“运营”上，而非改变原有的品牌战略，对于这家咖啡店，我认为要做到“深化”而非“换道”。它至少可以做好以下几件事情：

①定位回归：烟斗+咖啡创意咖啡店

无论什么样的商业模式，最重要的都是产品，产品决定了品牌的基本面。所以对于烟斗咖啡店来说，要打造一款爆品咖啡，类似“教父味咖啡”，让产品具有特色和卖点。

其实烟斗咖啡店的咖啡并不好喝，我每次来这里就是贪图它的单间，每个人都有单间是他们店的独特魅力。

所以，第一步就是回归产品品质，打造一款爆品咖啡。

②突出主题：全北京最好的烟斗主题

其实，烟斗咖啡的深化点不在火锅，而在烟斗。烟斗是这家咖啡店原来最特色的地方，然而随着运营的过程丢掉了特色，成了一家平淡无奇的咖啡店。

烟斗咖啡店，首先要有烟斗，而且这家店的增长点就在“烟斗”。据我所知，烟斗是一个小众但高奢的消费品类，世界级的烟斗品牌包括沙芬、登喜路、斯坦威尔、彼得森等等，一支精品烟斗的售价至少在一千元以上，而大师斗就更贵，有些甚至上万、上几十万。

烟斗咖啡店，应该将重心回到烟斗的经营和售卖上。第一，拿到国际品牌的烟斗代理，烟斗的售卖还很窄众，具有极大市场潜力；第二，拿到斗草经营权，国外斗草并不好购买，国内斗草更是缺乏，切入这个市场具有先发优势；第三，打造北京斗客圈聚集地，烟斗客的消费潜力比较大，一般和雪茄的消费群体重合，举办更多兴趣聚会，打造烟斗IP。

③优化模式：咖啡是引，烟斗获利

烟斗咖啡店需要一个优质咖啡师，两个倒班的服务员，保持基本的咖啡品质，这只是给大众化消费的基本模式；而烟斗的售卖，才是这家店最具有挑战性和未来感的生意追求。

在这种地位之下，烟斗咖啡应该找各种烟斗类KOL谈合作，提供一个烟斗交流的平台，聚拢核心消费群体，为烟斗群体提供咖啡、聚会、休闲、娱乐的场所。我说过，烟斗消费群都比较高端，烟斗咖啡店应该是高奢群体的据点。

①一杯特色烟斗咖啡30元，吸引来店消费；②免费进行烟斗知识分享，转化烟斗群体，产品1K+烟草500起，客单价就到了2000元；③定期烟斗聚会，收费599元含咖啡和餐，每周20位，再转化会员卡；④大师斗售卖，大师斗一年卖5-10个，利润都在几十万，比起咖啡来，空间多大可想而知。