注解《定位》系列012之：对手只是做了正确的事，顺便赢了你

正文

《定位》：由内而外的思维方式是通往成功的最大障碍，由外而内的思想方式则大有裨益。

注解：话说出来简单，读出来更容易，难的是当原则去做事、去行事。内部思维更多关注的是我，主语都是我。我的产品好、我的技术强。也就是科特勒所说的市场营销“近视症”。只看见自己的产品好、质量好，看不到市场需求在变化，没有做到真正的知己知彼。

知彼知己，百战不殆；不知彼知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。先说知己，知道你自己。知道你自己的优势、也要知道你自己的劣势；知道你自己的长处、更要知道你自己的短处；是不是这样就算知己了。不是，知道哪些是你不能做的事、知道哪些是你能力范围之外的事，这才算是知道你自己了。

再说知彼，就是知道对手与目标消费者，找到消费者选择你而不选择他的理由。不过需要注意的是要跟着消费者走，不能跟着对手走，要跟对手“反”着干。不能搞人无我有、人有我优、人优我变，这本质上是忽悠自己。怎么可能啥啥好事都是你的呢？

关注对手不是跟着干，是“对”着干、“反”着干。看看刘备怎么说的：今与水火相敌者，曹操也。操以急，吾以宽;操以暴，吾以仁；操以谲，吾以忠；每与操相反，事乃可成耳。曹操对人急躁,我就对人宽厚；曹操对人使用暴力，我就对人仁厚；曹操对人诡谲；我就对人忠诚；每件事都与曹操做的相反，大事就可以成就了。

《定位》：对消费者来说，可口可乐是一种带甜味的、加二氧化碳的褐色饮料。而不是一家叫可口可乐的公司制作的可乐类饮料。

注解：严格意义上说消费者只知道品牌，至于品牌背后的公司是什么（谁）并不重要。如果联想不是那么想证明自己，ThinkPad也许会卖的更好。

公司与品牌是两码事，公司是社会的组织；品牌是公司参与市场竞争的工具。同样，如果吉利不是那么想证明自己，Volvo也许更具有市场竞争了，要心胜、不要有胜心。

公司收购品牌是企业战略，收购之后以何种方式呈现是品牌战略。每个概念背后都有其应用、交接的边界，认知的误区恰恰来自于此。有些事可以边做边说、有些事可以只做不说、有些事可以只说不做，不该说的事说了，是品牌战略失焦；不该做的事做了，是企业战略失误；

《定位》：拜耳缓释阿司匹林、拜耳抗凝血感冒片、拜耳不含阿司匹林止痛片，每一种拜耳系列的品牌延伸都在削弱该品牌的阿司匹林地位。

注解：品牌所代表的品类、品项越少、品牌力就越强；反之品牌代表的越多、品牌力越差。品牌力是指消费者对品牌的认知度，既品牌所代表的品类、占据的特性在消费者端是否清晰。本质上还是分清什么是企业战略、什么是品牌战略，两者应用的对象、边界。

《定位》：Scott纸巾、Scott卫生纸、Scott纸面巾、Scott纸餐巾甚至Scott纸尿布，所有这些名字都削弱了Scott的基础。用Scott这个名字的产品越多，它对广大消费者的意义就越小。

注解：我们经常讲服务顾客，这句话没错，但还是不够有冲击力，准确的说是要始终服务于顾客。怎么才算是始终服务于顾客？始终站在顾客的角度、消费者的角度去思考问题，这才是本谋。脱离了这个，我们的判断都有可能出错。因为，偏离了判断的原点，偏离了哪个初“心”。

Scott原本是卫生纸市场上的第一品牌，过度的品牌延伸（纸巾、纸面巾、纸餐巾、纸尿布）让Scott在消费者的认知越来越模糊。Scott是国外品牌，可能不太有感觉，你这么想如果护舒宝出了护舒宝纸巾是啥感觉（Scott从卫生纸到餐巾纸）是一个道理。读书带入感还是很重要的，不然很多例子看了就是看了，并没有看出感觉。为何没有看出感觉，缺乏带入感。

Scott的过渡延伸给对手带来了机会，宝洁公司推出了Mr.whipple，而Scott卫生纸落到了Charmin之后。如果用孙子兵法的话说这叫：可胜在敌，不是Charmin有多厉害打败了Scott，而是首先Scott自己犯了品牌延伸的错误。你Scott四处分兵、品牌延伸、稀释消费者认知度，我Charmin才有趁虚而入的机会、宝洁才有浑水摸鱼的机会。

是的，昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。Scott与Charmin很好的注解了这句话的正反双方。市场竞争是在消费者心智认知中展开的，哪怕你企业再有实力、再有钱，如果你用错了力、没有足够的聚焦，甚至主动分兵、主动失焦，对手是不会给你留下太多改错的机会的。思想的阵地，你不占领，对手就一定占领；为此你要天天讲、月月讲、年年讲。你不讲，对手一定讲。

是不是对手打败了你、对手趁虚而入你就要怨恨对手呢？当然不能怨恨对手，实质上是你自己先犯了错，对手才有可乘之机。换句话说：对手也不见得是要乘你的机。哪有那么多可乘之机，哪有那么多空子可钻，说到底都是自己先漏出了破绽、自己先犯了错。事实上，对手只是做了正确的事，对手只是一直在做了正确的事，仅此而已。是的，前提是你错了！这是唯一需要怨恨的事，不败在己、胜在敌。

准确的说，我们不是败在了神一样的对手之下，而是败在了猪一样的自己之下。不怕神一样的对手，就怕猪一样的自己；不怕对手是神、就怕自己是猪头。Scott就这样把第一的位置拱手让出去了，心智的份额最终一定会体现在市场的份额上。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣，如果能够理解心智份额决定市场份额，也许我们就不会在货架上打的不亦乐乎了。

正所谓：知战之地、知战之日，可千里会战。市场竞争的最终的战争在哪里，这很重要，关乎于生死，而不仅仅是胜负。

《定位》：人们似乎从直觉上认为品牌延伸是正确的，所以唯一能抵御其诱惑的方法是研究营销史上典型的品牌延伸失败案例。

注解：好逸恶劳、好大喜功这是人性中的弱点，所以才有戒、定、慧。为什么会直觉上认为品牌延伸是正确的，这倒是个有意思的事。因为，站在企业内部看品牌延伸确实是最优策略。重新打造一个品牌是要花成本的、花钱的，两好合一好，多好。于是越加越多、越延伸越泛化，直到把品牌涂成了大花脸。

要知道这个世界不是围绕着你转的、更不会围绕着你的想法转。如果站在你的角度看，两好合一好还远远不够呢，最好是马儿跑的快还马儿不吃草。要尊重客观规律，更要回归到客观规律上来，按客观规律办事。尤其是当一个事成功以后，旁边的人开始捧你、媒体开始夸你、连你自己都开始相信自己是个天才……这时候，不能把自己当神，还是给做个人。

多看看品牌延伸失败的案例，历史是已经发生过的未来，只不过昨天发生在他身上的事，明天在你这里重演了一遍而已。以史为镜、以人为镜、以案例为镜，在镜子里不仅要看到别人的得失，更要在“镜子”里看到你自己。这很难，人终其一生是认识自己的过程。

孔子说：五十知天命，其实就是基本认清自己了，接受了自己的好、接纳了自己的不好、知道自己能做什么、知道自己不能做什么，人是如此，企业也是如此。

《定位》：永备主宰着电池市场，技术的进步带来了使用寿命更长的碱性电池。马洛里公司发现这个机会后，推出了黑、金两色外看特征鲜明的金霸王牌碱性电池。

注解：政治、科技、文化是大环境，尤其是科技的进步带来的新机会对企业而言尤为关键。永备电池错过了新技术带来的效率革命，而马洛里公司却发现了这个机会（企业战略）并用金霸王（品牌战略）碱性电池占据了这个机会。永备公司永久的错过了科技进步带来的趋势红利。

如今，金霸王的销售量是永备和劲量的总和。金霸王的外壳上只用黑体字突出“金霸王”字样，无需再说“碱性强力电池”，因为“金霸王”本身就意味着碱性强力电池。老高注解：品类之初还是要用封杀品类的广告语（金霸王碱性强力电池），为的是让金霸王与碱性强力电池画上“=”号。

在这个阶段要猛追、猛打，饱和攻击，抢占心智认知空窗期，也就是孙子兵法说的知战之日（时间窗口）的价值所在。该花钱的时候要舍得花，总想把钱花在刀刃上的想法，说到底还是缺钱，不舍得花钱是金钱观出了问题。有时候想想，要是花钱就能解决问题该多好啊，多直接、多高效。到了花钱都解决不了的时候，那才叫一个惨、一个悔。

《定位》：第一支100毫米香烟是金牌长红，但金牌长虹公司陷入了“品牌延伸”陷阱。金边臣公司趁机而入，抢占了长支香烟的地位。

注解：第一个进入市场的产品与第一个占据心智的品牌是两个概念、也是两个战场的竞争，知道真正的战场在哪里，知战之地在前，千里会战在后。

某个产品、技术的发明者往往容易陷入产品、技术优势陷阱，认为你看后来者都是模仿我的，有什么好说的呢？市场自有公道。只是市场的公道不是你想的那个公道，市场的公道还是在人心（心智）上。重要的不是货架上有什么、货架上有谁，而是消费者记住了谁。不要看市场上、货架上有什么，而要看消费者认知里有什么、认知里没什么。

金边臣公司趁机而入，抢占了长支香烟的地位。准确的说哪有那么多趁“机”而入，金牌长红要是不做“品牌延伸”的事，哪里来的金边臣的趁机而入，应该是趁虚而入。你金牌长红品牌一延伸，就是在分兵了。一是分的企业内部人财物的兵、二是分的企业外部广告宣传的兵。在消费者哪里你一块钱就分成了10个1毛在用。用孙子兵法讲叫做：我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。

放在金牌长红与金边臣案例里怎么理解呢？我专为一（金边臣聚焦），敌分为十（金牌长红延伸），你说“这个”概念时，就说不了“那个”概念；你投放“这个”广告越多、势必投放“那个”广告就越少。这叫做备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，这时候于对手金边臣而言机会就出来了，趁虚而入。

当然这个趁虚而入不是他虚、你也虚；更不是不是四两拨千斤，而是以实入虚，在他虚的地方投入更多的人财物、时间、精力，这才有我专为一，敌分为十，是以十攻其一也的道理。攻的对象不是金牌长红，打败对手只是“成为第一”顺手的事，不是目的。目的是在消费心智里成为第一。

故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也…..故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备己者也——孙子兵法。

《定位》：能向领导品牌发起挑战的还有那几家呢？几乎所有的主要香烟品牌都已经品牌延伸到极限了。

注解：有的时候真不是我们做的多好，在盲人国里，独眼龙就是国王。大家都在犯错误品牌延伸的错误，只是这个恶果还没出现而已。什么是正确的事，也许是更应该思考的问题。只要你做错了，惩罚迟早会来找你，记住这句就够了。

《定位》：有些产品需要高强度的广告来使其品牌理念继续活在人们的心智里。然而，用“投资收益率”来衡量广告效益的公司实在太多太多。

注解：怎么打广告才有效？一直打，重复打。这是最保险的办法，当然前提是给有足够的资金。怕上火、喝王老吉是一年几千万、几千万的广告费砸出来的。人有时候就是这样，只是看到自己想看到的，而看不到真要劲的地方。

经常有人说，老高你给我想一个类似于怕上火、喝王老吉这样的广告语，我一准成。我说：任何一句话，一年几千万、几千万的砸广告费成的可能性都大。但是你要知道，化腐朽为传奇的不是“那句话”，而是企业一年几千万的真金白银的投入。光靠一句所谓的绝妙的广告语就家喻户晓了、就万人皆知了？要是那样，几千万的真金白银找谁说理去。

大家在智力上有多大的差别？没多大，都是聪明的普通人、都是普通的聪明人。说到底，有钱是硬道理、敢花钱是硬实力。化腐朽为传奇的方法只有一个，持续性的比对手花更多的钱、时间、人、精力，别想着空手套白狼，没有投入就没有回报，压倒性的投入才有压倒性的回报、投入越多回报、投入越少回报越少、没有投入就没有回报。

企业如此，人也是如此，大家在智力上有多大的差别？没多大，唯一的差别是在具体事上有没有压倒性投入。道理都很朴素，按道理行事却很难，有用的话真的就那么几句，有多少人遵守就很重要，修道保法、修道保法。

《定位》：公司通过在成人市场宣传强生牌婴儿香波有多柔和，竟然使该产品成为成人香波中的领先品牌之一。

注解：定位一书中称之为“拓宽基础”战略。其特点是：相同的产品、相同的包装、相同的标签，不同的只是用途。既“三同一异”原则，前“三同”是保持品相的一惯性，后面的“一异”本质上是还不是用途，首先是不同的人群。但需要注意的是，假如强生公司对产品进行了延伸，推出的是强生牌成人香波，那就大错特错了。这就成了品牌延伸错误，已经偏离了强生品牌的定位。

运用之妙存乎一心，上了战场兵法无用。还是要回到基础逻辑、基础判断上，既回到品牌的定位上来看市场的运营工作。产品的问题说到底是市场的问题、如何做市场的问题，市场的问题是消费者心智理解的问题、归根溯源是品牌的定位问题。强生牌婴儿香波是第一个也是唯一的一个推销给成人用的婴儿香波。关键不在成人，而在婴儿香波四个字这是强生之所以是成为强生的基础，这是强生强大的根。你的根在哪里很重要，不要做刨祖坟、挖根基的事。