一个公司的衰败，从CEO不再思考开始

今年的创业者，真的很难。

有的人每天飞来飞去，无法陪伴家人；有的人通宵达旦做方案，只为维持企业现金流；还有的人陪着客户喝了一场又一场的酒......

真实的创业，并不是我们想象中的那么简单。一旦踏上创业这条路，各种坑都等你去踩。我们如何避开这些坑，以及需要具备哪些常识和能力？

今天这篇文章，我们就来聊一聊创业的10条常识、以及创业的能力模型。

01.创业之前，先读懂这10条常识

 创业常识第一条： 

创业不是邮轮旅行，而是破船入海

选择了创业，就注定生活在一个反复痛苦和重复打击的环境中。因此，为了让这艘“破船”运行的更为稳健，我们需要做好以下思想准备：

一是认识到正确的线路和方向是赢的关键；

二是认识到钱是调整和前进的润滑剂，人才是最关键的因素；

三是认识到制度和文化是组织的边界。

四是认识到心态平和是保证。领头人是组织的灵魂，他要思考终点，明确方向，寻找线路，完善边界，统一人心，提升执行，长期主义，情绪稳定，心态平和。

即，创业就是一场赢的游戏，要凝聚一批拥有“大能量”（激情、精力旺盛）的人，把他们凝聚成一个组织，沿着同一个方向（愿景）和正确的路线（战略），遵守着共同的原则（制度、文化），心态平和地高速前进（执行力）。

 创业常识第二条： 

创业必然要面对的三个难题——产品、市场和管理

在企业不同阶段，创业者需要发挥的能力和主要调动的资源是不断变化的，因此，

初创期—产品关：以技术研发能力为核心，研发出能够满足市场需求的产品为此阶段主要焦点。做好工艺验证，供应商管理产业化，成本降低，质量稳定。

成长期—市场关：以市场渠道的拓展和维护能力为核心，做好销售工作，让产品迅速占领市场，客户第一，以销量占据市场，建立激励政策，把企业规模做大为此阶段主要焦点。

成熟期—管理关：以公司管理经营能力为核心，此时，企业人数众多，管理要面对现实，不计较对错但必须对结果负责，管事而不是管人，对职能和业务进行管理，保证一个庞大系统高效正常运行，从而去吸引更多的资源为此阶段主要焦点。

打个比方，创业者就是孙悟空，在过产品关时，要有能力组织研发人员把产品研发出来；在产品研发出来后，要组织人员生产出来，还要组织销售人员把它卖出去。

以科技创业者为例，销售关就是一个大关。科研人员最容易犯的错误就是认为客户提的要求不合理，实际上，只有少量的人可以颠覆式引导客户，大多数人的创新都是迭代式创新，还是要以客户为中心。

再到后面，产品卖得多了，熵增又成了大的问题。人多了以后，公司的各种事就出来了，把公司管理好还是非常重要的。

但很多科研创业者讨厌做管理，但必须要学习管理知识，你也可以找一些人帮你，但你必须要懂，因为没有公司老大支持的管理决定是贯彻不下去的。

 创业常识第三条： 

增长是最好的管理

每一个管理动作都是资源的重新再分配。在业务增长的时候，无论是做人员调整、人员轮换，或者做其他的管理动作，阻力都能少80%。而业务没有增长甚至缩减的时候，管理就不好做。

在有增量的时候，无非是“我多你少”的矛盾，而存量的重新分配，就是“你有我无”的矛盾，特别容易激化。

某种程度上，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子。只要不影响业务发展，可以容忍。

举个例子，有家公司的营销部门负责人做得还不错，但潜力不够，因此又引入了一名营销高管。这名高管过去的经验、履历已经证明了他有能力，但他熟悉新公司的业务、客户、产品需要一个过程。

这家公司的创始人在和他们交流的过程中，能感觉他们在一些基本的价值观和理念有分歧和冲突，而那些分歧和冲突进而影响提成分配机制、员工晋升等。

这种情况下，我建议他能做的事情是不激化矛盾，让他们都往前走，先让用户感到越来越好。因为这种事一旦捅开，就意味一个人要离开，而无论谁离开，对公司现在都是很大的损失。

 创业常识第四条： 

公司发展不好，一定是老大的问题

在企业不同的发展阶段，对人的需求也不一样。企业从小发展到大的过程中，创始人要适时完成角色的转变：从抓业务到抓管理，从做生意到做机制，从琢磨产品到琢磨人，从经营客户到经营员工，这都是思维的转变。

多数中小企业的“管理跟不上”背后是创始人跟不上。公司发展得不好，一定是老大的问题。但是往往公司发展得不好的老大，不会认为是他的问题，反而认为是高管、中层都不给力的问题。

人都不容易做改变，也容易停留在过去的舒适区。越成功的企业家，越不认为自己有问题。越成功的企业家，越有路径依赖，过去就是靠这个成功的，因而默认为未来也能成功。但过去的成功经验和路径依赖，很可能会成为企业继续发展的卡点和障碍。

真实世界是，要有自我觉察、自我审视，还要有对竞争格局前瞻性的洞察。根据企业发展和竞争的需要，去觉察和洞察企业所处的阶段，哪些问题是最重要和最关键的问题。如果没有觉察和洞察，才是最大的问题。

要具有洞察和觉察，就要练习两种思维模式。

首先，要有全局思维，把自己当作一个毫无关联的主体（上帝视角）看整个行业竞争的态势与格局，把自己的企业和别人的企业放在一起去看问题；

其次，从上帝视角回归到自己的角色去处理问题。一个优秀的管理者，一定要学会在两种不同的思维间自由转换，来回穿梭，而且无缝衔接，这是一种智慧的象征。

 创业常识第五条： 

没有规矩，不成方圆

没有规矩，不成方圆，既要有菩萨心肠，更要有霹雳手段。公司发展起来之后，就会有很多关于人的事和一些你不知道该如何干的事，你都要积极寻求答案。你要想明白自己是谁，顾客是谁。

公司在开人的时候，要快一点，或者快一点下决心。下完决心了，就找他的替换者来做这件事，犹犹豫豫是个大问题。

如果已经有这个念头了，还没有下决心的时候，应该找和你利益最有关联、最了解、最能帮助你做决定的几个人，讨论他的去留问题。

比如，一个绩效常年在后面的员工，你给一次机会就能提高吗？你可能认为虽然不出业绩，但也没犯什么错，甚至说不出对他哪里满意，就是舍不得让他走，很多时候，这其实是一种情绪价值。

一把手必须表现出来一些决绝和硬朗。处理历史问题要干净利索，不要纠缠、不要留恋。烂事的拖延，对公司的损耗极大，你可以在处理事的过程中慢一点，但下决心的时候不能太慢。

 创业常识第六条： 

把人才队伍建设当成最高战略来对待

从创业第一天起，创业者就要具备长期思维。而判定长期思维最重要的一点：你是否一直在培养和储备人。

因为培养和储备人，会耗费比别人更多的资源，但是三、五年以后，你也会得到比别人更多的一些回报。

但是也一定要记住，你永远不可能在培养人上下那么多的工夫，也不可能所有的人都是自己培养的。因为你自己也是有局限性的，你只能培养和你相像或者擅长的人，也有很多人你根本培养不了。

创业这么多年，我招来了很多优秀的人，也放走了很多人。我认为，走的这些人中，大部分人都是没有问题的，但是我那时候的认知和理念无法用好他们，对他们的重视程度是不够的。他们的离开，给企业造成了很大的损失，但这也是企业成长过程中的代价。

 创业常识第七条： 

是做企业的企业家，还是做企业家的企业？想清楚这一点很重要

创业者怎么看待企业很重要。是把企业利益放在第一，还是企业只是你实现人生价值、理想，或者为了修炼自己某方面能力的一个工具？

在管理上，你是当“儿子”养？还是当“女儿”养，还是当“老婆”养？

此外，你的高管又怎么看待企业？如果高管只认为这是创始人的企业，你就要开始反思——为什么他们有这种感觉？是给的不够，还是其他原因？

不是你给大家分了股权，大家就把公司当成自己的了，那只是你的幻想。只要一个中高管真的把自己当成主人翁时，你就应该毫不吝惜地给股权激励。

 创业常识第八条： 

寻找企业成长的脚步声和节奏感

创业者最有价值的事，是能够听到企业成长的脚步声，把握好节奏感。知道什么时候抓什么，该放什么；什么时候紧、什么时候松；什么时候猛，什么时候宽；什么时候该长驱直入，什么事情上放任拖延。

管理企业好比没有什么经验的年轻母亲带孩子，要了解孩子的反应和节奏，才能有条不紊。

做企业既是科学也是艺术，有一部分是能讲清的一些东西，有一些部分则是你在公司中待的时间长了之后才有的一种感觉。

企业家为什么需要教练？因为有些知识没办法在书本上学到——知识分为显性知识和隐性知识：显性知识就是能写成书，讲得清楚的一些知识；隐性知识就是师傅带徒弟，必须得手把手教的。

教练教的大部分都是隐性知识，说不清但知道怎么干。随着管理学的进步和变化，可以慢慢地把很多隐性知识变成显性知识。

 创业常识第九条： 

两本手册打天下

在民企成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。有知识、没常识，往往会让管理非常复杂化，降低效率，制造矛盾。

在抓管理时，一定要因陋就简，切忌求大求全求完整，谨防被理论化的知识体系误导了。

所以，我建议一把手把管理工作简化为两件事：一是编制和执行《管理手册》；二是编制和宣贯《企业文化手册》。

《管理手册》：制定各个部门、条线、岗位、员工的职责；让企业的各个部门都有法可依，员工知道老板让他干什么；员工做成什么样是好，什么样是差；依据管理手册去考核员工。

随着企业不断增长，管理手册可以越来越厚，成为一本制度汇编。

《企业文化手册》：企业倡导什么、人与人之间的关系应该是什么、公司的文化气氛是怎样的。

两本手册的编制，就是强迫管理者去思考公司管理现状与要求。但要注意的是，两本手册要围绕两点进行设计：一是员工满意度，包括考核、薪酬、文化；二是客户满意度，包括产品、服务、性价比。

 创业常识第十条： 

焦虑是常态

从开始创业的那一天起，焦虑伴随着你，无处不在。同时，知道自己焦虑，本身也是一件好事情。

焦虑是一种伤，负面情绪的积累也是一种伤。在你焦虑、有负面情绪的时候，会焦躁，睡不着觉，都是特别正常的。

很多创业者本身已经很焦虑了，状态很不好，但是他不认为自己焦虑，没有自我觉察。这就像一个运动员天天不休息，膝盖、肌肉肯定会受伤。

所以，不要把焦虑看作是什么大不了的事，但你也要明白自己的状态，也要观察自己的心理状态，你所面临的负面情绪，面临的焦虑，面临的心理压力在自己的承受范围内吗？

当你觉察自己的状态时，也要积极地对待这件事情。比如，当你觉察自己的状态不太好时，去跑跑步、游游泳。或是找一些更高能量层级的人交流。

当你能找到一个看事情更透的过来人，你信任他，并向他清晰地表达出自己的焦虑、困难的时候，问题本身就解决了一半。甘愿变得脆弱、善于求助、勇于求助，是企业家的一项能力。

02.创业中的能力模型

 ❶ 定义公司的能力 

定义公司的过程，体现了你对公司的系统思考。公司未来要干什么，怎么干，决定了你要找什么样的人，用什么样的人，在公司建立什么样的使命、愿景和文化。

对公司的系统思考，首先要思考3件事：我是谁？我为什么要创业？为什么成功的人是我？

搞清楚这三个问题后，再来搭建企业蓝图四基石——使命、远见、格局、激情。

• 使命

使命感，是一家企业的基石。什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。

真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。要想招到真正的人才，要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。

• 远见

解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力和基于前瞻的结果展现出的差异化部署。前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。

实际上，战略是两个问题，战略有的时候并不是“战”，而是“略”，它决定了放弃什么。

你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事，自然就比别人走得更好。我看到很多被投企业的失败，都是因为没有想清楚，以及不够聚焦。为什么不够聚焦呢？

因为看不清，认为都有可能；因为都有可能，所以不想错失机会；因为怕失去机会，所以都想做；因为都想做，所以背负了巨大的压力。

• 格局

人生格局，就是人生的空间，即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来变化的认知程度。是指一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物之量。

• 激情

对工作对事业富有激情，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。

 ❷ 识人用人的能力 

• 核心团队

创始人之下，就是能和你一起拼搏的同行者。因此，找到合适的人，非常关键。

作为CEO，如果成天做的都是繁琐的事务性工作，久而久之，就会变得愚蠢。因为你没有时间去思考战略，对未来的洞察。

例如，雷军认为要花80%的时间去找人，对于合适的人，不是三顾茅庐，而是要三十顾茅庐。

雷军这段话有个前提条件：

第一，他是在造手机时说的这句话，因为手机是一个成熟的行业，所以对需要什么人有比较清晰的认知。

而雷军原来不在这个行业，他要组织一帮人来干成这件事，对他来说，找人就是天大的事。

第二，雷军在做手机之前，对业务已经想得很清楚了。并且，对他来说，融资不是问题，人就是他最大的问题。所以，他把80%的工作都放在他认为最重要的问题上了，这是没有问题的。

因此，这个观点虽然没有普适性，但找对了人，大概率成功了一半。不仅是高管，有时候一名合适的大将都能将业务带起来，一个领头羊不行，一摊业务就玩不转。

另外，找人和找钱是一回事，人有了，钱就有了。很多时候，投资就是投团队，大多数不投的理由往往就是团队不够强。

事实上，很多科技型初创企业，在找人这件事的投入和认识程度普遍是不够的。另外，找人是长期持续的事，一个优秀的人找三个月、半年都是很正常的，找人这件事永远在路上。

此外，还要注意的是：人不是培养出来的，而是竞争留下来的。

所以，你一开始的时候，就要看人的潜力价值。而且，你需要在招人的事情上投入更多时间和资源，因为你真正需要的人，不是投简历的人。

找到人之后，就要搭建核心班子。首先，核心班子的认知格局和领导力的提高非常重要，需要不断学习，持续提高。其次，核心班子是开放的、流动的，处于共同进步状态的。矛盾的产生，往往就是由于不同的认知。

合伙人的底层基础：首先，大家都是成年人，大家知道彼此的底线；其次，彼此也是信任的（行为可预测），三观是一致的，也是理性的；然后，合伙人有主人心态，权责一致；最后，还要结果导向和终极思维。

合伙人和高管之间要有相同的初心，价值观、长远目标相同，能力、资源、性格互补。

另外，高管团队的多元化，对发展的稳定很重要。什么叫“真高管”？什么叫“合伙人”？团队在做出一个决定时，有没有人可以说“NO”的权力？

如果任何人都没有权力、没有机会或没有可能说“NO”、不敢说“NO”，你手上的权力就是不受约束的，这样出了事只有你一个人来承受，这就不是一个合伙人或者真高管的团队。

什么是大将？可以将新的业务交给他，可以直接要时间点和结果。

软素质方面，强调高度自驱、极强的逻辑及执行能力，对事情有责任心，具有一颗随时可修复的强大的内心。

硬素质方面，强调有精湛的业务能力和学习能力，总结能力及避错能力，不断增强的个人影响力。如果在犯错误的时候有人及时指出，往往他修正错误用的工作量最小，团队的工作量也最小。

内心世界稳定、外在行为也表现稳定的人，可以做区域或业务板块的一把手；外在行为比较稳定，但内心世界不太稳定的人，虽然也可以做区域或业务板块一把手，但做得比较累，不容易快乐。

• 组织地图

房晟陶在讲首席组织官时画了一张图：

首先，他画了两个大圆，其中一个是一号位，有较高的权重。

另一个是外部适应性。也就是为了在外部环境中更有竞争力，或处于领先地位，或取得胜利而要有外部适应性，它的核心是提高赢的概率。

其次，在一号位和赢的结果之间有个小圈叫“共同语言”。

大家在开会、沟通时采用同一个方法论讨论问题，其逻辑是一致的，尤其是分清事实和观点；对“真高管”要讲使命、愿景、价值观；还要构建场域，在不同场域下，个人的表达欲望是不一样的，要构建出鼓励大家表达的场域。

最后，要避免复杂关系。夫妻、兄弟、父子等关系在高管团队中很难给别人建立信任。

• 如何做好绩效面谈？

绩效考核本质是期望值管理的问题。举个例子，有一个基层员工，他的工作没有太多的创造性，你给他安排一些助理或者一些具体的事，他都干了。

年底考核的时候，可能你心目中他的评分值就是B，因为他的工作没什么创造性，他也没说出来什么突出贡献。

我们公司评A，很重要的一点就是员工标杆，评员工标杆很重要的一个逻辑是：有一个说得出口的贡献。但如果没有这个机制，就会出现一个什么问题？你觉得他就是一个B，他年底自评一个A。

他心里会觉得，你给我交代的所有事情，我都做了，你也没有说哪个地方做的不好，如果你要觉得我不好，你早点给我说，我什么都做好了。我应该是A，我应该涨薪，还应该提拔。

结果，你一个都满足不了，员工很失望，甚至他会觉得公司不公平。其实，管理都是小事，重要的是把这些小事要做好。

• 如何做好团队激励？

有竞争力的薪酬体系是激励的前提和保障。为什么华为员工的奋斗精神这么强？其中一个非常重要的原因，就是他认为他的工作、他的奋斗、他的牺牲是有意义的。

股权激励是对员工进行长期激励的一种方法。是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长远目标。

如果一个企业有宏伟的目标，而且孜孜以求地去实现宏伟目标，就赋予了员工工作和生活以意义。

 ❸ 融资的能力 

融资是创业中的重要因素，甚至是决定性因素。融资的本质是创业者对业务的深度思考，你有没有把你的事想得够清楚、够透彻、够完整；以及对投资机构的覆盖。

融资也就是在你所做的领域内的知识和经验、描绘、信息，是不是全面覆盖了投资机构？

因此，创业者在融资前，一定要想清楚以下问题：

你知道一个完整的融资流程，VC内部决策流程是什么样的吗？

如何完整梳理你的业务，让资本市场能听懂，感兴趣？

你必须要认真准备的融资材料有哪些？

投资人是不是愿意投你，本质逻辑是什么？

投资人最爱问的问题清单是什么，有哪些应对策略？

如何站在VC的视角，提炼项目亮点，获得更多的投资兴趣？

好的商业故事需要一个完整的逻辑，你的逻辑是什么？

你有哪些给VC讲的故事场景，这些场景的具体应对策略是什么？这些场景你找到哪些佐证？

好的故事应该结合行业热点和风口，你自己的故事是如何结合的？

你的估值和融资额大概是多少？是如何算出来的，依据什么？

对接VC有多少渠道，如何更好地对接资本？如何进行TS谈判？

其次，融资是一个算账的过程。很多投资机构，尤其是基金，都有退出机制，需要算产出比。

最后，要有和投资人建立信任的能力，把要把下面这些事情说清楚：

第一，在能说的范围内，尽量信息透明化。实际上，投资人和创业者有时候处不好，就是不够信任，不够信任的背后就是对方觉得你给我隐瞒信息或者不透明；

第二，互相尊重对方的核心利益，这是一个很重要的事；

第三，互相之间要有同理心和同理感受力。

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广告人会习惯性吐槽乙方不易，其实甲方又何尝不是。广告人可以有很多次的提案和试错机会，但是品牌方、CEO或者CMO，机会往往只有一次......

希望屏幕前的你，绕开所有弯路 ，从此人生尽是坦途。