渠道碎片化，达人要求专供，品牌如何管理产品价格体系？

大多数的品牌产品价格体系都是混乱的，这是源于渠道碎片化的客观原因，同时很多企业对品牌没有认知，对产品价格体系的共识不够，导致内部团队成员也很难进行体系化的价格管理。

这里分享过往HBG校友提到的类似问题，今天我们先简单分享关于产品的实战问题，更多干货知识，HBG院长麦青老师会在HBG创始人私教闭门课4月场《大单品与产品创新体系化NPD》专题课中与大家进行分享与深度探讨。

品牌规划的产品价格策略首先要清晰

产品价格体系管控的核心在于：内部本身的产品线价格体系要专业，许多品牌内部产品矩阵定价体系本来就很乱，还没有到渠道乱价，就自己先乱了。

这是因为，一个品牌内部的产品矩阵定价体系混乱，就会导致消费者对品牌的价格带感知不稳定，从而影响品牌的市场竞争力。因此，保持品牌内部价格体系的稳定性和专业性是至关重要的。

请注意，这里是指价格档位，不是指绝对价格，卖1个洗面奶和卖1个精华的绝对价格不一样，但价格档位可以是一样的。

内部团队要敢于严格管理价格

品牌内部团队要加强对不同平台的价格管理，确保价格差异不过大。

对于要乱加的主播和渠道要严格管理，这当然考验内部渠道价格管理能力体系，以及管理态度。只有加强对渠道价格的管理，才能确保品牌的价格体系稳定。

有很多企业为了跑量，不愿意管价格，所以自己也在主动乱价，这就是短视了。只有保持价格体系的稳定和专业，才能赢得消费者的心智。

渠道专供品可以有，但不能成为常态，或者占据销量的主流，成为品牌销量的重要贡献力量。否则就很难站稳品牌自身的心智资产，就会变成你所依赖的渠道心智，而非品牌心智。

因此，品牌要合理控制专供品的数量和比例，确保品牌自身的心智资产不受影响。

价格体系稳定，要依赖于经典大单品

在内部价格体系专业的基础上，一定要有经典大单品跑出来，能够代表一个品牌的相对稳定的价格档位心智。经典大单品要稳定价格，否则消费者就很难感知到一个品牌的价格带。

只有经典大单品的价格稳定，才能让消费者对品牌的价格带产生信任感。价格体系在每个平台内部要保持稳定，平台之间略有差异没太大问题，因为用户心智本身习惯了平台之间略有价格差异，但价格差异不能太大。

经典大单品的5个衡量维度

1.渗透率足够大

在你的品牌当中渗透率足够大，同时也在所处品类当中渗透率足够大，能触达更多的用户，能满足更多用户需求，是一个能去扛起品牌生意大体量的核心单品。

2.能够跨越不同渠道

之所以成为经典大单品，正在于它能跨越不同的渠道场景，触达更多的用户，满足更多的用户需求。所以真正能称为经典大单品的必然不是局限在某一个渠道之内，如果局限在某一个渠道之内，就只能做这个渠道的单一爆品。

3.毛利健康

大单品不是促销品，因为促销品很难长存。唯有毛利健康的单品，才能长存。

4.品牌核心价值资产的承载

大单品是品牌核心价值承诺的载体，用户看到大单品，就能感受到我们品牌的价值承诺。大单品是用来承载品牌价值资产的，能够增加品牌价值感的。

5.有一定品牌独占性价值

大单品往往有一定的品牌独占性价值，避免竞争对手太容易抄袭。

从0到1到新品牌，如何做大单品？

对于从 0 到 1 的新创品牌来说，最重要的是做好用户洞察和开品。

这里面其实考验团队的是用户洞察能力，还不仅仅是开品的能力。因为市面上有无数的人才号称自己会开品，一个月之内就能把品做出来，但问题是这一个月之内做出来的品，你是否敢将它作为品牌经典大单品的候选者。估计大多数专业的创始人都不敢。

然而用户洞察当中，我们常常发现有很多的误区，实战落地的时候非常艰难，大家往往迷恋于过程技巧，但是忽略了用户洞察的内容。

如果内部同学不清晰用户洞察是什么？用户洞察是干什么？就会产生各种矛盾冲突。不做用户洞察的同学会去指责做用户洞察的同学认为没有效果，而做了用户洞察的同学也会自我怀疑到底做了个啥，到底有没有最终的效果。内部团队纷争不休，反而就错失了对真正用户洞察的理解，错失了更大的挖掘用户心智红利的机会、也就很难洞察到大单品的机会。

用户洞察的核心是要提炼总结如下3个维度：

1.用户的购买行为

2.用户的需求

3.用户的心智决策过程

注意！以上三点都是事实和表象。真正我们想要去提炼规律和本质，还是需要团队成员基于用户洞察总结的数据事实现象，通过内部的探讨总结才能最终提炼出所谓的本质规律。

老品牌，如何找到大单品？

对于老品牌而言，要仔细复盘和筛选。

对于老品牌，已经有市面上卖的比较好的产品，渠道已经卖了那么多年了，那么我们还不能只做用户洞察，还得先拆解一下当年成功的关键要素里面，到底跟用户需求相关不相关？

有一些品成功是因为其他因素导致的，比如是因为渠道销售厉害，并不是因为这个品契合大多数用户，也不符合用户大渗透的底层逻辑、价值也不高、毛利空间也不健康。

一定要注意，别拆错因果关系了，不要以果推因，不要觉得卖得好的就是好的。有可能只是因为促销感好、氛围感好。

假如我们万幸，在已有上市的单品当中已经找到了一个还不错的品，有做大单品的潜质，那就暂时不用大动干戈开新品，不用再增加投资了。这是个很幸运的事情，这个品已经经过市场验证，就不用进行从0到1的用户洞察和市场验证了，我们所要做的工作，主要就是——大渗透，只剩下满腹心思集中精力做好营销大渗透和渠道大渗透了。

当然，对于老品牌而言，还要搞定和渠道、和内部其他部门的关系，得进行认知思维的统一，让大家一起集中精力做大单品，而不要费尽心思花费精力做一大堆终将死亡的爆品，甚至很多品做出来连爆都没爆，就已经死掉了。

这就需要头到尾梳理一下沟通话术，要去花费精力和渠道沟通，说清楚大单品很重要，比卖一大堆乱七八糟的品更挣钱，这些都属于【经典大单品管理】当中绕不过去的必要工作。

要知道，渠道对于我们做产品品牌而言，只是一个工具途径，不要让渠道绑架品牌，可以“战术性的佯装妥协”，但实际上还是为了能做好大单品这个终极目标。

假如在我们原来的老品当中，挑不出来大单品潜力股，怎么办？

可能每个单品都是四斤八两，都是促销驱动的，根本就不是用户需求驱动的。那么我们要做的事情是什么？就又回到了一开始，大道至简，九九归一，回到开头——从0到1做好用户洞察、做好开品、做好市场验证、再进行大渗透。

总之，企业与品牌的运营是非常复杂综合性的系统性工程，绝对不是只搞好爆品就行了，而且爆品的存在本身大概率就是为了终有一天消亡的，当一个产品从创造它一开始是为了爆起来，就很难深度思考用户的需求变化，而更会将视角放在竞争环境与渠道媒体红利上面。真正经典的大单品，是要经得起用户需求的变化，经得起一代又一代人的检验，经得起不同渠道，甚至经得起一个又一个的周期变化。