品牌1号位：找空位、定战略、落4P、卖不同

老高商业与品牌

9月前

【摘要】：不贪心、不退步、不骄傲

战略三分法

01，企业战略

企业的资源是有限的，在企业（组织）层面的战略首先是不做什么、做什么。选择做什么样的行业（赛道）、瞄准什么样的市场机会、做什么样的业务板块、拉出一条怎样的产品线规划。既：行业-市场-业务-产品线

02，市场战略

你可以把市场战略理解为绘制一张“作战地图”企业战略已经把行业、市场、业务、产品线规划好，好比粮草、兵马都已经准备好了。怎么打这个仗，先出哪个兵（产品）、先占领哪个山头（原点市场）、后出什么兵、怎么从一个点、到一条线、再到一个面，形成一个怎样的局。

03，品牌战略

产品是占领货架的，品牌是占领心智的。上兵伐谋，品牌战略就是上兵伐谋。就是你要举一杆什么样的大旗，去号令天下、去讨伐天下，这杆旗有多重要，它关乎投入、可断生死。落下来就是：品牌命名、产品系列化包装、差异化购买理由。

比如：我们从香飘飘发展的四个阶段来看，企业战略与品牌战略之间的关系既：

第一阶段，香飘飘通过产品创新，开创杯装奶茶新品类
第二阶段，聚焦资源，高举高打，抢占品类领导者空位
第三阶段，重新定位，拓品类竞争，转化品类外客户
第四阶段，困于品类，失于企业战略，措施从杯装奶茶到奶茶第二增长曲线

能攻心则反侧自消，从古知兵非好战

不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思

作为品牌的香飘飘杯装奶茶是成功的，而作为企业的香飘飘公司是失败的。

富士，同样面临胶卷这个品类的衰亡，但是它知道在企业战略层面，这个品牌机会没了没关系，找别的机会，在分析过去企业形成的资源能力之后，发现过去生产胶片的能力是什么呢——精细化工、纳米合成、以及对胶原蛋白的处理。

最后找到医学用途的发展，特别是对胶原蛋白的处理，甚至由此生产了一个抗衰老的护肤品艾诗提，卖得非常好——这就是把企业战略和品牌战略分开来看的结果。

把品牌战略等同于企业战略，甚至把企业战略完全的靠一个品牌去呈现，最终香飘飘丧命于品类换代，被新奶茶品牌取代，城头变幻大王旗，是非成败转头空。

识别并占据有利于竞争的位置——定位

生意= 位置 =定位

对于元气森林来说第一个无糖气泡水，就是他的有利位置
对于三顿半来说第一个精品速溶咖啡，就是他的位置
对于妙可蓝多而言，占据奶酪棒成为领导者就是他要去的位置
妙飞来说，在于妙可蓝多的竞争中，占据0蔗糖这个点，就是他的位置

再比如：对于蜜雪冰城来说，这个位置是1万家渠道店的规模优势造就的极致性价比（低价本身不是战略，基于规模优势的低价策略才是战略），对于同样是奶茶的和颜悦色来看守长沙比战武汉更有价值，成为长沙文化的代表是和颜悦色的绝佳位置。

从行业上看有行业市场价格段、从品类上看有品类分化与品类特性，从竞争角度看有前浪在、更有后浪来。孙子兵法讲：知战之地，知战之日可千里会战，知道在哪里开战、选择在哪里开战，比开战这个动作更重要。

空位五步法

你在市场上看，货架拥挤、处处红海；你往消费者心智里找，也许就能发现蓝海。认知上的不同，远远大于事实上的不同，建立外部的认知观，是一件很难的事。

在奶糖派之前，在消费者的认知中，并不存在一款专门的大杯文胸品牌，但并不意味着市场上其他品牌就没有大杯的文胸。这是个典型的市场中有，认知中无的心智机会。

首先《定位》：竞争的终极在心智，品牌是占据心智的工具。在此基础上有了3种基本定位原则，1）领导者定位、2）关联定位、3）重新定位（给竞争对手）

其次是《商战》：四种基本模型，1）进攻战，2）防御战，3）侧翼战，4）游击战。四种基本商战模型是基于竞争对手而言的。就是孙子兵法里说的：知己知彼的，知彼（竞争对手）。

定位的前提是基于竞争的，伟大的敌人，才有伟大的成就。我们的敌人是谁，我们的朋友是谁，这是革命的主要问题。企业竞争增长革命的首要问题就是——空位。

然后是《聚焦》：凡战略必然涉及取舍，战略的核心不在战，而首先是战略的略（忽略）。就是不做什么，才能做好什么；不做什么，才有更多的精力做专什么，做精什么、做透什么。通过聚焦对外占据“第一”，建立优势认知；对内减法做乘法，集中优势资源。

聚焦，聚焦——聚到什么程度才算找到了焦点。比如：方太聚焦到高端厨电，打赢了西门子；老板聚焦到了大吸力打赢了方太。凡事一方面是过犹不及，劲使大了；一方面是行百步，半九十，压根就没走完。

这里就涉及到了聚焦的度的问题。度的程度在哪里，我想大概就是3个方面：1）竞争对手、2）心智空位、3）企业禀赋带来优势基础。谈聚焦的度的本质还是要回到消费者端，因为定位的核心成果是品牌占据认知优势。为此，判断的标准是企业聚焦的动作是否在消费者端形成清晰、具体、具象化的认知优势。

比如：提到XX品牌就想到了XX产品；提到了XX产品首先想到了XX品牌。从XX品牌到XX产品、从XX产品到XX品牌，这个消费者无意识的反应，才是度的评价与度的量。怕上火，喝王老吉呀。

最终落到《品牌的起源》：为什么是品牌的起源，因为回答了本质的问题、回答了品牌的终极问题——品牌的寄生母体是品类，品牌的强大是因为母体（品类），同样品牌的消亡也是因为母体（品类）的没落。你要找到五月花，才能发现新大陆，而不是泰坦尼克号。

这里就涉及到形与势的理解。品牌是形，品类是势。

善战者，求之于势，这个势就是品类红利与品类的生命力；这个势就是品牌原力觉醒的原力所在。我们什么都没错，但我们输了——诺基亚。诺基亚就输在了功能手机品类的消亡之上，当然还有摩托罗拉、还有爱立信、还有黑莓。

有人输，就有人赢了，苹果赢了（新一代智能手机）大获全胜；小米赢了（直销版的智能手机）华为赢了（商务人士的首先）从功能机到智能机，如今折叠屏又是一轮新机会。品牌的强大在品类的换代、迭代之中。

为此，开创和主导一个新品类是品牌战略的首选或者说是品牌战略的最佳实践，因为找到了——空位。所以，聚焦的度在这个层面，可以理解为：聚焦到消费者心智中一个清晰、明确、具体的品类之上。当然，需要明确的是：要区分真品类、伪品类；具象品类、抽象品类。度的力度核心还是在消费者那里形成清晰的认知——占据空位。

所以，聚焦的度的一个是力度（产品力），一个是清晰度（消费者）。力度是企业减法之后能不能做乘法释放出聚焦的能量，一个是释放这个能量在消费者端形成了认知的清晰度，这个清晰度越清晰，空位占据的就越有力。

落4P

1P产品：没有产品，一切无从下手

一组满足消费者需求的有形和无形的组合。不只是，核心产品、形式产品、附加产品，回归根源在于对于品类、特性、分化的理解。

核心产品：产品的物理属性功能、利益、价值
形式产品：产品的社会属性包装、形式、外观
附加产品：产品的精神属性理念、故事、价值观

——核心在于，品类特性的发现、理解、占据。靠什么抓住品类分化、靠什么制造爆款，核心还是落在产品力上。产品力本质上是对于品类特性在产品功能、利益上的极致体现。

产品力的本质，通过产品功能、利益上的聚焦，占据品类新的特性
新的品类特性，是消费者对老品类的诟病、痛点、是未被满足的需求
产品之所以能出爆款，只有一个原因，抓住了新品类特性，抓住了新需求

产品铁三角：命名、包装、戏剧化购买理

企业找你来了，啥也别说：先看看、听听产品在命名上、包装上、戏剧化购买理由上有没有、对不对、好不好、强不强。命名不只是产品叫什么，还包含企业做什么；不只是品牌的问题、还包括背后品类的思考。

产品自己不会说话，好包装，让产品会说话

产品包装是企业自有媒介，产品往渠道一放、往货架一摆，一排排、一个个的产品就是企业免费的自有宣传媒介。产品自己不会说话，好包装，让产品会说话。怎么做包装？像做海报一样做包装，放大了是海报、缩小了是包装。

戏剧化表达：情理之中、意料之外

戏剧化购买理由是产品核心利益、价值、差异化的戏剧化表达。仅仅平铺直叙地讲述事实还不足以打动人。必须使事实更加生动、更加有趣，并富有戏剧性地表现出来，才能够有效地吸引人们的注意力、降低沟通成本、提升传播效率。用一句话说就是：情理之中、意料之外。比如：今年过年不收礼，收礼只收脑白金。

戏剧化要围绕购买理由展开，是购买理由的戏剧化，脱离了购买理由的戏剧化表达就成了创意广告，目标是让消费者记住产品、而不是记住广告。这个广告真好，做的全是无用功。

2P价格：企业如何处理及分配相关者利益关系

产品之后是价格，产品终端价多少钱、拿货价多少、分销政策如何制定的。从五力分析模型（迈克尔·波特）的角度理解定价就更容易理解定价，供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力——定价的本质是企业如何处理及分配相关者利益关系。相关利益者不只是消费者，还包括波特所提到的其他四种角色。

不懂战略不碰价格

定价是要功夫的，这功夫不只是营销的功夫，还要包括经营的功夫。只有从经营的角度、企业战略的角度出发，才敢动价格。一流的企业家会定价，因为价格对内是对企业战略、组织经营的理解、对外是处理及分配相关者利益关系。这个活真要是干起来，真是提心吊胆、胆战心惊、好比万军之中，取上将首级。怎么干好呢？从更宏观的维度理解价格，本质上所有的价格都应该出自对企业战略的理解，不懂战略、不碰定价。