讲透品牌三角理论

发现一个词

品牌的终极成功是在认知中占据一个词，关于这个话题我们说过很多。海底捞的房租成本是4%，根本原因是海底捞在潜在顾客认知中占据了火锅这个词。

当顾客对火锅产生需求的时候，就会主动去寻找海底捞。这样导致的直接结果是，海底捞开在哪里，哪里就有很多顾客去消费。随之而来的第二个效果是，商圈愿意为了这些顾客给海底捞减免房租。

没有在认知中占据一个位置的品牌，则没有这样的待遇，商圈也不会给她们房租优惠。对一般的餐饮品牌来说，房租成本要占到25%-33%。海底捞在认知中的位置，所带来的直接的现实利益是：远远低于行业平均水平的房租成本。

快消品行业也是这样，在顾客中占据位置的王老吉、农夫山泉、可口可乐、海飞丝等品牌可以在超市渠道中享受远远低于行业的成本，可以要求渠道月结货款。

根据媒体报道，农夫山泉对待经销商的政策极其苛刻：

经销商在与农夫山泉合作中，除了在特定地理区域的指定渠道内出售农夫山泉外，还需要协助农夫山泉维护正常的市场秩序，包括维持产品供应量、维护价格体系、维护品牌形象以及提供售后服务等职责。

农夫山泉对经销商也有筛选和淘汰机制，2017年~2019年间，农夫山泉淘汰的经销商数量分别为1325、995和489个，占到了年初经销商数目的30.69%、25.67%和12.73%。农夫山泉对经销商的强势来自于她在顾客认知中的强势，顾客首先对天然水产生了需求，同时把农夫山泉当作天然水的代表品牌。经销商代理农夫山泉不愁卖的时候，就是农夫山泉对经销商强势的时候。

那么没有在认知中占据位置的品牌会怎样？最明显的例子是电商平台的盈利模式。如果没有自己创造顾客的能力，就要依靠渠道提供的流量实现销售，那么这些品牌的渠道成本就会高到离谱：这也正是电商平台的盈利方式。

电商平台结集了全社会最聪明的技术员，用最先进的技术计算出最合理的收费方式：让平台上的品牌剩下的利润刚好能生存，赚不到钱也倒闭不了。

这个情况下的品牌就成了平台的打工人，平台对待这些品牌就像牧羊人对待羊群，定期喂草料、定期薅羊毛，或者像渔夫对待鸬鹚：只给捕鱼的鸟儿够活命的鱼，其余的鱼都要吐出来。

电商平台上的特斯拉、王老吉、兰蔻——这些在认知中占据位置的品牌——则可以像线下的海底捞、肯德基、星巴克一样享受渠道优惠，电商平台也会像线下平台一样给予补贴。

目的是什么？是为了让更多的用户记住自己的品牌。

而所有的电商平台——淘宝、天猫、京东、拼多多——也都各自在认知中占据了一个位置：淘宝是大而全的电商平台、天猫是自营的电商平台、京东是自营的以电子产品为主的电商平台、拼多多是可以拼团的更便宜的电商平台。

不管是快消品牌还是餐饮品牌，不管是线上平台还是线下平台，都遵循同样的规律：在顾客中占据了一个位置的品牌——也就是能自己创造顾客的品牌——可以享受远远低于同样的房租成本和流量成本（房租费用可以看作是线下的流量费用，流量费用可以看作是线上的房租费用）。

没有在顾客认知中占据位置的品牌，则要付出 "正常" 的房租和流量费用，这些品牌的费用正是平台的盈利来源。

品牌定位成功的关键是在认知中占据一个词，占据这个词的前提是发现一个词。发现一个正确的词。

正确的词首先是真实的顾客需求，像健康瓷砖、情绪饮料、黑电专家、减肥牙膏、吉祥啤酒、礼品茶叶这些词都是伪需求，在这些词上无法创建品牌。

正确的词同时也必须是有竞争力的词，在饮料这个行业，可乐是个有真实顾客需求的词。非常可乐、少林可乐、天府可乐等品牌都纷纷打出民族可乐的旗号，其实是没有竞争力的词语。

年轻的可乐、崂山水制作的可乐、能预防上火的可乐则是有竞争力的词，这三个词的代表品牌分别是百事可乐、崂山可乐、王老吉。

正确的词同时也必须是符合企业能力的词，在火锅行业，火锅这个词属于海底捞，小龙坎和巴奴都试图去抢占这个词，都失败了。因为二者的企业能力都不足以撼动海底捞的位置，正确的做法是另辟蹊径：巴奴发现了产品主义这个词，提出服务不是我们的特色，产品才是。

在功能饮料品类，红牛占据了补充能量这个词。战马、罐装东鹏、罐装乐虎都想要抢占这个词，但是这个词属于红牛。

正确的做法是找个那个有竞争力、同时也符合企业能力的词，如大瓶装的功能饮料。

正确的词同时也必须是符合品类趋势的词。在饮用水行业，已经从纯净水、矿物质水、天然水进化到了天然矿泉水。凉白开逆潮流而动，抢占凉白开这个词，是非常不明智的行为。凉白开在认知中是自来水烧开之后的状态。

在燕窝行业，已经从保质期6-12个月的即食燕窝进化到保质期14天的鲜炖燕窝，还有品牌在即食燕窝里做文章，想要聚焦即食孕妇燕窝。这也是违背了品类发展趋势。

占据一个词

发现一个词之后，要占据这个词。因为发现不等于占有，事实不等于认知。滴滴、瓜子二手车、瑞幸咖啡、肯德基、神州专车都不是所在模式的开创者，但是他们都占据了所在行业的头部位置。

占据一个词的首要动作是：宣布领导位置。

你是事实上的行业第一，就要及时告诉潜在顾客。特劳特专家邓德隆和陈其峰在央视客户座谈会中提到一个案例：

巴西以前有两大啤酒，一个叫南极洲，一个叫布拉马，这两个啤酒，有时候这个 领先，有时候那个领先。两个啤酒做了很多的广告，无论是做运动的，还是现代的、感性的、形象的各 种做法，甚至也说过它的啤酒有什么好处，它的酵母菌发酵怎么样，它这个用了什么泉水……但做来做 去，大家就拉不开距离

我们帮布拉马做了一个工作，就是让它立即在广告上说自己是第一的。结果这 个广告下去以后,果然它就是第一了，而且一直保持第一，后来它收购了南极洲啤酒。 

为什么会有这个情况呢？如果一个领先的企业,其实最大的力量就是,你赶紧去说我是第一的，因为顾 客——买东西的人很想知道第一是谁，买第一名的品牌有很多风险可以避免。同样的很多产品也都是这 样，赶紧要上升到第一，这是做领先企业一个非常重要的做法。

占据一个词的第二动作是：创建行业标准。

很多人常说，我们这个行业没有标准，所以竞争都是无序的。这个时候你就要提出标准，没有什么比 "行业标准制定者" 更有力的说辞了。

创建标准之后，其他品牌想要进入行业，就要按照这个标准来制造产品。而这个产品标准是你制定的，自然是最有利于你的。

顾客看不懂行业的技术、产地、科技、产品成分等信息，他们只能看得懂行业标准。一个行业处在风口的时候，会有很多品牌参与进来，一些不合格的品牌会损害整个行业的发展。

头部品牌制定标准则可以解决这个问题：让顾客知道谁是真正的价值创造者，谁是滥竽充数来的。

占据一个词的第三动作是：把握时间窗口。

很多时候，即使你制定了行业标准、喊出了领导地位，如果没有在时间窗口内把这些信息传达给顾客，你还是会失去这个词。

根据招股书数据，农夫山泉在2017-2019连续三年里，广告及促销费用分别达到9.8亿、12.3亿、12.1亿。每年的营销费用是其利润的1/4之多。对于小罐茶和脑白金我们没有数据，但是仅从直观感受看，他们的广告投入也远超同类品牌。

根据媒体报道，飞鹤奶粉的广告投入：

2017年、2018年及2019年，飞鹤的销售及经销开支分别为21.39亿元、36.61亿元和38.47亿元，所占的营收比例分别为36.33%、35.23%和28%。

公司在年利润4个亿左右的时候，就敢投5.5个亿做广告。

以前的时候是国外品牌舍得花钱打广告，先在认知中轰炸，占据顾客头脑之后再铺开市场。因为已经在认知中有了位置了，渠道铺开会非常容易。

国内品牌不懂这个逻辑，常常认为渠道执行力更重要，花更多的钱在企业内部和渠道费用上，看似实惠实则短视。

当然只是有钱也不行，完美日记和三只松鼠都花了很多钱买流量，但是没有明确在认知中的那个词，很多钱都只有短期效果。

做大一个词

在《品牌定位40讲》的系列文章中，聚焦追击模型的追击就是做大一个词。品类主导六角模型的 "引入竞争、做大品类" 也是做大一个词。

最系统的总结是品牌势能模型，通过对王老吉这个现象级的品牌分析，可以看到一个边缘性的品类——凉茶——是如何通过注入势能、丰富应用场景来做大品类的。

鲁花在成为花生油的代表品牌之后，继续做大花生油在食用油品类内的份额。在品类上，推动花生油成为食用油中的高端品类，在品牌上，推动鲁花成为民族品牌的骄子。

在内容公关中，也提到国家领导人对花生油和鲁花的肯定。这都是在做大一个词。

很多品牌都是有意无意地赶上了趋势而成功的，很多创业者心里都在担心风口什么时候会停下来。

如果看看可口可乐的品牌历史，会更明白：品类的趋势是品牌创造的。到底是时势造英雄还是英雄造时势，其实是相互成就的。

如果没有可口可乐出色的营销活动，可乐这个品类早消失好几次了。可口可乐的人曾说可口可乐只是糖水，但是如果让顾客意识到这一点我们就死定了。在品牌的刻意操作下，可口可乐变成了：快乐、信心、民主的象征。

品类头部品牌不能只是分辨风口、占据风口，更重要的是让风口吹得更猛烈些。这也是 "做事、做市、做势" 三部曲的 "做势" 。