品牌1号位：破局=高度 X 深度=点线 X 面体

不贪心、不退步、不骄傲

1.破局

一次马化腾说：很多用户评论QQ邮箱时说用QQ唯一的理由是传文件快，于是，我们就索性将这个“传文件快”的优势发挥到极致。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很“烂”的QQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。

傅盛回忆：做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master——现在回过头来看，all in 这个点是对的。

• 破局：建立单品带体系的大局观。（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，从高度看到整个品类的方向、走向，既战势所指；从深度聚焦单点、单品，主动分化，找到破局点。

2.分化就是差异化

品类分化带来新的市场机会：在品类分化的过程中更容易做出新品牌。只有新的品类才能带来新的认知、新的认知带来新的品牌机会——经营决策的80%来自于你如何发现品类分化的新机会。

  

需求的原点从未变化，变化的只是满足需求的方式，新的品类机会或品类特性机会，才是品牌新机会。“分化”的力量使世界变得丰富多彩，世界万物皆源于“分化”，而“分化”是物种发展的必然趋势《物种起源》。

• 三个逻辑：

  1）品类不是原因，是结果

  2）生意的价值就在于品牌=品类，这个等号画的越快、越值钱

  3）分化、创新细分品类，是差异化最粗暴、最直接的表达方式。

新品类的底层逻辑不只是市场的空白，更是空白的消费者认知。一般来说：一个行业中全能型选手顶多不会超过3家，而空出来的市场给了新进入者新的机会。所以，心智饱和后只能差异化开拓出新的认知。

你的顾客从哪里来，首先是从品类内的竞争中来，拓品类客户的转化是品牌取得领导地位后的事，既从品类内到品类外。从客户转化效率来说，品类内的获客成本更低。所以，差异化不是无限竞争，是有限（品类内）竞争。

新消费品闹革命，首先革的是老品类、老品牌的命。95后、00后大概不会再用妈妈们的品牌，即使爱慕做了同样的内衣、同样的产品，也成为不了内外、成不了Ubras——差异化的竞争，以产品为基础，以品牌为形式，新名字带动新认知。

另外如果，老大已经跑出了成本优势，想做后来者就要有所不同。消费者不会因为你和老大一样而记住你，但会因为你和老大不同而选择你。

• 王老吉做老大时，和其正不也活的很好吗

• 你是小铁罐，我就是大瓶装，和其正瓶装更尽兴，卖的就是个实惠

• 红牛在前面做，东鹏特性划江而治

• 先搞瓶装、再弄罐装，困了、累了喝东鹏特饮，不也自得其乐

• 再往前说：你是老大，红罐代表正宗可乐（可口可乐）

• 我就当个后来者，做个绿罐代表年轻人的可乐（百事可乐）

差异化本质

在消费者端形成差异化的认知

差异化竞争的本质是在消费者端形成差异化的认知，通过认知引导事实，借助事实强化认知。一方面是产品层面的事实差异化支持、一方面是消费者差异化的认知区隔。所以，差异化的构建不只是产品，也要包括消费者的认知引导和认知洞察、甚至是认知顺应。

营养快线

比如：营养快线这个产品，可不是哇哈哈发明的，而是哇哈哈抄袭的。但是，这不影响哇哈哈把营养快线做成了大单品。这就是后来者干了老大的事，老大捡了大便宜。因为，规模比你大、成本比你低、品牌声量比你大，产品拿来复制，往渠道粘贴，你就结束了。

后来者就要干后来者的事，才对得起后来者这个角色。后来者要上位，肯定也是趁虚而入，避实击虚、侧翼袭击、闪电战。而不是正面进攻，打持久战就是规模、成本之争，这你上来就输了。

东鹏特饮

娃哈哈营养快线是这么玩的，东鹏特饮亦是如此，抄的一手好作业。红牛在前面做，东鹏划江而治，先搞瓶装、再弄罐装，困了、累了喝东鹏特饮，不也自得其乐。

o   聚焦局部市场，厚积薄发

o   低价策略，敏感型客户转化

o   拿来就用，粗暴模仿

跟着老大做产品、需求验证再放大；低价策略跟的紧、聚焦区域占点位；做好老二不声张、拿来主义不丢人；区域市场专精深、闷声闷气发大财。

o   产品做视觉区隔：红牛灌装VS东鹏特饮瓶装

o   价格低价替代：东鹏3.5元  VS  红牛一罐6元

o   渠道聚焦局部优势：东鹏南方 VS红牛全国

o   推广场景错位竞争：红牛主打运动场景VS东鹏特饮非运动场景加班、熬夜

跟随、模仿、低价，在面对品类领导者的领导地位时，有效的切割了市场：东鹏特饮通过产品、价格、渠道、推广的反身而成，聚焦广东市场，打了一场漂亮的低价侧翼战。东鹏特饮在推出之前，曾在东莞做试点，林氏兄弟还下了命令：没卖过一亿不进军全国市场。

3.老大就一个后来者可以有很多

差异化的本质是解决品牌溢价问题，差异化是个幌子，溢价是功夫。后来者不见得只有一个，因为产品差异化可以有很多，核心在于消费者对于产品功能、利益、特性的占据。比如：牙膏可以美白、可以防蛀、可以去牙渍、也可以预防牙龈出血、还可以健齿，还可以儿童、还可以口气清香。

美白、防蛀、去牙渍、预防牙龈出血、健齿、儿童牙膏、口气清香，这些词的背后都代表这一群对产品有特殊偏好的消费者。而特殊偏好的满足一方面是对于消费者的洞察、一方面是产品在功能、利益、特性的差异化支撑。

讲差异化核心是要落到品类特性词上，品类特性词就是消费者利益的集中体现。再好比：老板通过大吸力打出了差异化，其他竞争对手就不能往同一方向走。你站在队伍后面时，就要找机会另起一队，这才有可能成为领头羊。比如：静音

01.错位竞争

• 面对先发者的强势，后来者如果在同一要素维度与先发者展开竞争，这无异于以卵击石。商业的历史中对于领导者发起正面的挑战，并且取得胜利的案例几乎为零。错位竞争的核心是找到行业中属于自己的生态位，选择与先发者不同的要素进而在新赛道中实现破局。

简爱低温酸奶

面对伊利、蒙牛、光明在常温奶的强势地位，简爱选择了低温奶（酸奶）作为入局赛道，通过聚焦新渠道找到了破局点。酸奶的传统做法基本上靠 KA 超市和传统小店卖，借助新渠道、错位竞争，抢占认知空位，成为了细分品类的头部品牌。

莫斯利安常温酸奶

乳业的发展也都是在品类分化的细分市场上不断的找到蓝海海域，比如：常温酸奶催生了安慕希、纯甄和莫斯利安等一系列超级大单品，同样，羊奶粉成就了澳优。

说到常温酸奶，我们来看看光明的莫斯利安常温酸奶。准确的说是光明开创了常温酸奶这个品类，当做在做的时候也不知道市场能有多大，看起来很小，结果一做，好大。

2015年就做到了60亿的规模了，而且这个时候，它的竞争对手蒙牛和伊利还没反应过来，后面才有了各自的常温酸奶。光明莫斯利安面对蒙牛、伊犁的强势来袭，没有把渠道再往细、深里做，本来可以一家独大，而今只好三家分晋了。

02.价格空位

• 新兴企业挑战行业巨头往往采用低端颠覆的方式，从巨头没有进入的低端市场切入，低端市场因为规模小、利润率低，需求不明确，行业巨头很难有充分的理由进入，导致新兴企业在低端市场迅速崛起，实现破局，接着由低端市场向主流市场迁移，最终完成对行业巨头的颠覆。《创新者的窘境》

企业取胜的关键在于“单一要素最大化”，即企业应聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源，通过单一要素10倍速变化识别破局点，再将全部资源投入，让单一要素最大化，并且击穿阈值，需要的是创始人的判断力和执行力。

• 小米把性价比做到了近乎荒谬，收获了口碑

• 苹果手机将体验做到了极致，开创了智能手机

• 胖东来将服务做到了极致，建立了护城河

• 蜜雪冰城把价格做到了近乎荒谬，达成了规模

蜜雪冰城低价

坚持低价+“农村包围城市”策略，不仅破局还开创了20000家店的新局面。从行业价格带看，蜜雪冰城锁定了低价，但从具体的消费来看，你很难说一直喝饮料的现在因为蜜雪冰城喝到了奶茶不是一种消费者升级。

基于下沉市场，聚焦成本领先战略，始终低价的市场定价策略，在消费能力有限，市场不饱和，竞争格局不大的三四线城市，蜜雪冰城以错位竞争（农村包围城市）、成本领先（终端规模、采购成本优势）打法，一步步打通三四线及以下城市。

小罐茶高价

低端颠覆不是唯一的方式，尤其是消费升级的当下，众多新消费品牌恰恰是通过定位在高价，比如小罐茶。把一个东西卖的便宜是我们过去30年的经验，把一个东西卖的贵是我们未来的任务。

 

1. 痛点：买时不知道如何选择（品类繁多、品牌缺少）、送时不知道选择什么（价格不透明），喝时量大量少、繁琐

2. 新人群：对饮茶有品质要求、非专家型购买

3. 新场景：高价高端，商务礼品场景

4. 解决方案：“一罐一泡”，八大名茶、弱化品类概念

”法国社会学家让·鲍德里亚曾说到：“人们从来不消费物的本身（使用价值），人们总是把物用来当作能够突出自己的符号。

03.侧翼战

• 在对手布局重兵的市场，如果你展开攻势，必须有三倍、五倍的兵力（资源）才有可能打成平手。任何一个组织的资源都是相对的，强和弱是一个硬币的两面，越是强就越是弱，阴在阳之内，不在阳之对。侧翼战破局的核心是避实击虚。

侧翼战用一句话概括就是，农村包围城市。“农村”是对手的弱、虚、“城市”是对手的强、实。强势对手在一二线布重兵，我就去三四线，强势对手在线下搞围堵，我就去线上搞突围，强势对手在商超，我就另辟蹊径便利店。

薇诺娜

入局大健康品类市场，以侧翼战的方式，从细分市场切入，形成与原有的化妆品巨头企业的错位竞争。

定位功效，单点聚焦：聚焦在功效级化妆品，定位功效级化妆品第一品牌，以做药的标准做化妆品，医学支撑，权威背书，在1cm的地方做到1km深，打深、打透；一个卖点，聚集优势资源，线上广宣发，线下铺渠道，先做窄后入宽，由点及面，开局既破局，打了一手好牌。

大窑

如同10年前的江小白找到了小（小瓶酒，江小白），大窑找到了大（大气水，喝大窑）。

1. 248毫升的北冰洋；6-8元

2. 275毫升的汉口二厂：8元左右

3. 200毫升冰峰：5块

4. 500毫升瓶装可乐：3.5元

5. 520ml的大窑：5元

在渠道端，大窑典型打的是侧翼战。先从餐饮边缘市场进入，以利诱之。大餐饮、连锁餐饮门槛高、费用高。大窑初期选择了单体店、夫妻店、烧烤店、苍蝇馆——这类门店门槛低、好说话。

当然，好说话只是表面，最重要的是你的产品能让这些餐饮挣到钱——从目前大窑自家的数据来看，其销售主力就是来自这些小餐饮店，最高时占到80%，和当初的江小白如出一辙。

同样是卖货，卖谁的货不重要，重要的是卖谁的货挣钱多、多挣钱。毕竟，餐饮酒水的利润还是餐饮营收重要的一环。在餐饮渠道上，大窑走在了元气森林前面，大窑的几十万家餐饮店正是元气森林想要的后手棋。

3.总结

硅谷教父杰弗里·摩尔，曾经对新兴行业最终的市场格局进行过有趣的阐述：不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三种动物。体重达800磅的大猩猩是毫无疑问的霸主，森林所有的香蕉全部归它；狒狒不和大猩猩抢市场，做深专有市场；猴子常常结伴成群，但他们能活下来也就是靠捡大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、烂香蕉。

是非成败转头空

青山依旧在

几度夕阳红

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