无势能不品牌，无势能不营销

势能战略的本质就是教你如何在红海中生存，通过死盯红海、改变红海从而通过红海去撕出一条口子。

商业的本质就是一场势能之战。

为什么很多品牌一定要进入商场销售？因为在商场可以构建势能，从而让品牌可以更高价格卖给客户。

特斯拉为什么跑到商场里面去开店，也是因为势能。电动车成本贵、售价贵，产品一开始相比燃油车是没有太多竞争力的，那特斯拉靠什么卖出去呢？如果特斯拉一开始就在传统的4S店售卖，几乎不会有什么好的结果，因为在那里它根本没有势能，无法成交。而商场提升了特斯拉的势能，这个场景更符合人们来谈论更环保的新能源汽车。后来一堆汽车新势力纷纷效仿。

对于品牌而言，势能就是其活着的血液，是其生长的能量。那么势能到底从何而来呢？

01 势能从竞争中来

势能从竞争中来，从强大的对手中来。当你拥有一个强大的竞争对手时，你应该感到幸运无比。

我们来看特斯拉的势能是怎么起来的，是因为它要与全天下的燃油车为敌。它的对手不是没有，也不是一个，而是一群，是整个老燃油车企。这就是领导者的竞争格局。当你没有一个强大的竞争对手时，可能你的对手就是全天下，你要做好与全天下老同行为敌的准备。

如果你不能像特斯拉一样做到与全天下为敌，那么找到一个可靠的对标对象，然后自己主动挨上去打也是可以的。就像百事可乐挑战可口可乐、肯德基挑战麦当劳、加多宝挑战王老吉一样。

当主要对手与你势均力敌的时候，实力悬殊不要太大。那么恭喜你找到了你的一生之敌，好好陪他玩儿就是你最大的势能战略。

当主要对手与你的实力相差悬殊的时候，那么这个竞争最好是阶段性的佯攻，而不是真正的对垒。也就是以碰瓷为主，不要试图爆发正面冲突，否则容易被团灭。碰瓷也会吸收强者的势能，比如青花郎的两大酱香白酒之一就是阶段性的碰瓷茅台。碰瓷一定要是阶段性的，否则容易被碾轧。一旦稍微得势就要见好就收，重新展开势能构建。本质上这种碰瓷更多适用于弱者，不是真正的强强对话。而且是阶段性策略。

当然无论我们处于竞争的任何链条，只要我们找对势能源头，摆正自己的竞争姿势，就能很好地通过竞争构建好势能。

02 聚焦构建势能

任正非说，不要在非战略性机会上浪费战略性资源。伟大领袖说我们要集中力量办大事。这些说的其实都是战略的聚焦。只有聚焦我们才能形成战略合力，只有聚焦我们才能避免更多的诱惑。

百度总裁李彦宏曾经说过，在早期的时候，自己最大的困惑是寻找战略机会，但后来百度成功之后最大的困惑是如何做选择，排除干扰。这说的也是聚焦。其实我认为企业在任何阶段都需要保持相对的聚集，聚焦最大的敌人是局限性。比如说当年的诺基亚公司，全球第一大手机品牌公司，就因为自己是老大，所以忘乎所以，忘记了环境变化的力量。因为过度聚焦过去的业务，于是就丧失了大胆改革的决心，最终被时代所抛弃，非常可惜。

当然，只要时代和竞争环境变化不大的情况下，我们的战略还是应该要保持相对的聚焦。聚焦是构建势能的一种强大力量。

比如当我们在面对强大的竞争对手的时候，我们可以将战略资源聚焦到一个小范围的市场，以此形成相对的竞争优势。比如胖东来，商业分析家大部分都在说胖东来的服务好，胖东来是靠服务打动顾客、赢得顾客。胖东来的服务是有目共睹的，肉眼可见的好。但从战略角度来看，我认为胖东来正是通过战略聚焦才形成了自己的优势。因为从战略布局上，胖东来就没走出过河南，一直在深耕河南地区市场。早些时候媒体采访胖东来为什么不走出河南，得到的解释是无心扩张。我认为他把战略资源收缩到河南范围内是正确的战略举措。因为胖东来整个企业的经营本质靠的是人文精神，老板自己的人文精神影响力比较大。一旦脱离河南版图，这种人文精神带来的经营优势可能就荡然无存。那么走出河南的胖东来就不再是原来的胖东来了。

当然不仅仅是战场聚焦，包括产品、渠道、品牌等要素都可以根据竞争所需，制订相应的聚焦战略。比如特斯拉在产品线上就非常聚焦，从创始以来实际就没做过几款产品，而只要做的都是主打产品。包括苹果手机，实际上也不会出太多款式，反正竞争力增强不少。不仅是产品的厂商，甚至是超市和零售商也在通过聚焦形成势能。比如说COSTCO（好市多），它之所以成功主要是因为聚焦大包装。聚焦的本质就是做减法。企业其实绝大部分时间都需要通过做减法来实现势能构建。

03 重复、再重复可以构建势能

重复的力量是伟大的，当重复的信息总是出现在人们眼前的时候，人们总是会更加印象深刻。就连谎言被重复一万遍也会被变成真理，这足见重复的力量是多么的伟大。

对于战略而言，重复是最伟大的力量，也是战略执行时面临的最大阻碍。当我们为一个企业做完战略定位之后，很多企业会在第二年提出要有什么样的改变。仿佛不改变点什么就很不自在，感觉自己有点战略懒惰一样。我们每年会花掉大量的时间来和企业家做这样的人性博弈。

保时捷这个品牌大家应该都知道，前段时间我参观了一下保时捷的几乎所有车型。从第一款直到现在，跨越了十几年十几款车。我发现保时捷的设计风格一直在重复，十几年来几乎没什么外表上的变化。当重复久了之后就变成永恒的经典。现在保时捷的经典造型基本已经深入人心，在消费者心里具有极高的势能。

图源：保时捷官网

特斯拉也是同样借助了这一经典造型，刻意邀请保时捷设计师为其做设计。我们看到特斯拉的造型也是极具保时捷风，而且一经推出基本很少改变，会一直重复下去。对于特斯拉和保时捷而言，并不需要为了迎合短暂的潮流而改变自己，反而坚持重复自己就会变成永恒的经典，重复才能创造势能叠加。

04 做时间的朋友可以构建势能

我们在思考品牌势能的时候一定不可忽视时间这个价值尺度。当很多企业打出自己是百年老店的时候，你很难拒绝它的正统性和严谨性以及专业性。时间本身就自带势能。当我们去看老中医的时候，为什么一定要选一个老的呢，本质也是在用时间来衡量价值和专业性。

所以一个品牌一定要学会用时间来构建自己的势能。如果品牌自身的历史不够，那就挖掘产品的时间，比如国窖1573就是在利用历史的久远在构建势能。

对于一些行业而言，时间会成为主要势能之一。比如说工业品企业，我们经常会看到专注于某领域几十年的说法，这都是在用时间曲线来表达自己的专业从而构建自己的品牌势能。再比如医疗领域，越是时间久远越让人感到可信赖。关于时间的价值可以从品牌自身的经营历史进行挖掘，也可以从产品历史进行挖掘，还可以从技术历史以及文化历史来进行挖掘。当然如何挖掘要具体问题具体分析。

对于新品牌而言，可能需要靠产品、技术、文化等维度去挖掘时间线价值。对于一些有一定经营历史的品牌而言，重点在于如何更好地表达出来。

05 墙外开花墙内香

宁为凤尾不做鸡头，凤尾那也是凤的势能，而鸡头虽然贵为头，那也只是鸡的势能。排位不重要，在什么层次展开竞争很重要，这事关竞争格局的问题。

在什么层次竞争某种意义上也决定了你的势能。比如说你和地区品牌在展开竞争，那么你就是个地区级的品牌，就算是老大，那也是地区级别的。如果你是和全国性的品牌在展开竞争，那你就是全国性的品牌，哪怕你不是老大，那也是全国性的。如果你和全球跨国型企业展开竞争，那么恭喜你可以代表中国出战，你就是全球性企业。

李宁这个品牌大家都知道，因为原来的消费者已经慢慢老去，它为了吸引年轻的消费者，于是搞了个“90后”李宁。产品一推出来就吓了大家一跳，年轻消费者根本不买账，为什么，因为大爷就是大爷，穿得再年轻也是大爷。品牌这种假装年轻的感觉让消费很不爽，即没有讨好“90后”也让原来的消费者感觉很拉垮。李宁意识到这个问题之后改为中国李宁，不再假装年轻，而是通过提升竞争层次，打爱国精神牌，这才挽回了颓势。

另外一个比较有代表性的企业是加拿大鹅，这家企业在北京冬奥会之后在中国让大家所熟知。要知道加拿大鹅当年可不叫这个名字，当年的名字叫雪鹅。而雪鹅这个名字一听就没有气势。后来改成加拿大鹅之后就起飞了，为什么？表面看只是改了个名字而已，但其品牌的竞争层次却提升了，这种提升为品牌注入了强大的势能。李宁如此、加拿大鹅也是如此。

波司登这个品牌当年也是通过改变竞争层次来实现逆转的。当年国外的羽绒服品牌进入中国，给中国市场带来了巨震。自2018年之后不断蚕食国内品牌的市场份额。当时的波司登通过战略调整不惜重金进入纽约时装周秀场，在全世界面前展示国潮，一时间引得国外时尚媒体纷纷报道，圈粉无数。在国外的好消息传至国内更是点燃了整个波司登品牌，于是就形成了墙外开花墙内香的局面

有时候竞争不一定是势均力敌的正面搏杀，而是有效竞争势能的巧妙运用。不同战场的势能也可以相互转换，只要最终能提振势能就行，这就是墙外开花也可以墙内香的道理。

07 10倍数量级构建战略势能

当一种数量级差异来到10倍的时候，就会产生认知势能差异的质变。而任何新事物的成功往往都是来自对老事物在某些点上的10倍超越。一旦达到10倍差距，人们就会认为你是一个全新的物种，是脱离老物种的一种存在，在认知势能上会对老物种形成全面碾压。比如新能源电车的能耗成本是传统燃油车的十分之一，这是10倍的数量级提升。当物理指标进化达到10倍改善的时候就会引发并形成新的认知势能。

当然当你还不够绝对实力的时候，那么你的竞争策略肯定要走差异化道路或者搞认知游戏。实际上，10倍数量级也是一种评价竞争优势的方式。当你的任何一种能力超越竞争对手10个等级的时候，就说明你们基本就不是一个量级的了。或者说你们可能都已经不在一个赛道上了。这就是量变产生的质变。

比如说理发这个行业。过去我们在一线城市理发的价格一般都在100元左右，而且发廊经常搞一些隐形消费、诱导性消费什么的。这个行业曾经有一段时间是非常混乱的。当一个行业很混乱，而且大家都在浑水摸鱼的时候，实际上是创新的最佳土壤和时机。后来有人就搞了个10元快剪，省去一切烦琐程序和多余动作，回归剪发的本质，一下子火遍大江南北。

我们在思考竞争优势或者构建生产要素的过程中，尽量要朝着绝对实力这个方向去构建，否则不疼不痒的优势等于没有优势。我们构建竞争优势不等于我们一定要在整体实力上超越对手多少，而是可以选择在局部战场形成属于自己的绝对实力，这种打法也是可以的。

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