海底捞：巨人转身快

该文节选自《应变之路·2023中国消费市场增长案例集》，案例全文6472字。点击阅读原文，查看完整案例。

2023年8月，海底捞公布了疫情以来最好看的一份财报。

根据财报，继2022年成功扭亏为盈后，海底捞2023年上半年实现了全面增长，营业收入188.9亿元，较去年同期增长24.6%；净利润22.6亿元，已接近2019年全年净利润。

这一切源于这家餐饮巨头的快速转身。过去三年，海底捞三次大幅调整战略——先是在2020年疫情到来后逆势扩张，门店暴增至千店规模；后是在2021年认识到判断失误，紧急推出“啄木鸟计划”，大规模关停经营不佳的门店；最后又在2022年推出“硬骨头计划”，有序重启部分满足条件的门店。

人们常用“巨人转身慢”来形容那些业务复杂、人员庞大的大公司在面临市场变化时的转型动作缓慢。对于营收规模超300亿元、拥有上千家直营门店、十余万名员工的海底捞而言，扩张或收缩的决策更是牵一发动全身。

短时间内频繁掉头，不仅考验管理层对决策的快速验证和判断，更考验一个餐饮巨头，通过系统将决策有效落地并形成反馈的效率和机动。这才是海底捞扭亏为盈的真正密码。

英明的抉择往往有运气的成分，体系才能将一切变得确定。

三次转身

2020年，疫情冲击下，线下商关店、倒闭频发之际，海底捞却决定逆势扩张。

逆势扩张的理由不难理解，行业正处低谷期，供需关系变化导致租金下调，这让资金充足的品牌得以更低成本地扩张。再加上在2019年营收净利双双大涨的刺激下，海底捞创始人、海底捞国际控股董事长张勇最终在6月宣布逆势拓店。

根据财报，2020年海底捞的全球门店规模正式突破1000家，一年净增530家门店，增速高达69%。得益于租金下调，尽管门店规模大幅增长，海底捞的租金支出却不升反降，2020年物业租金及相关开支同比下降1.8%，某种程度上的确达到了低价抄底的效果。

但好景不长，张勇年初关于“9月疫情结束”的预判并未成为现实，疫情常态化下，海底捞的年营收、净利润等财务指标和翻台率等经营指标纷纷下滑——

2020年，海底捞营收286.14亿元，同比仅微增7.8%，结束了此前维持多年的两位数增长；净利润3.09亿元，同比暴跌86.8%；翻台率也从2019年的4.8次/天下滑至3.5次/天。到了2021年，海底捞甚至出现了上市以来首次亏损，翻台率也下滑至3次/天。

根据张勇在一次交流会上的总结，他意识到问题的时候是2021年1月，真正下达“暂缓拓店”的指令则是在2021年3月。到11月份，海底捞就推出了“啄木鸟计划”，宣布在不到2个月的时间内关停300家左右经营未达预期的门店。

受益于迅速果断的精简门店举措，2022年海底捞扭亏为盈，盈利状况甚至超过了2020年扩店计划之始，翻台率也稳定在3次/天没有继续下滑。

但也有一个数据值得注意，2022年，海底捞重启了之前关闭的48家门店。这源于海底捞于2022年启动的“硬骨头计划”，简言之，筛选并重启过往关停、但现在符合条件的餐厅。

所有筛选均依托门店业绩，在不影响现有门店经营表现及人员充足的前提下，由总部制定差异化KPI来单独考核。受益于此，海底捞门店运营的各项指标在2022年都有所提升——原材料成本、员工成本、租金成本同比2021年分别减少了25.2%、26.6%、7.5%。

这样的快速回升并不常见，2022年，餐饮行业在经历2021年的小幅回暖之后，又步入了寒冬。那些在2021年乐观预判前景而快速扩店的餐饮品牌开始被迫关店。

这也凸显出海底捞的难得之处。虽然2021年疫情相对平缓，但海底捞吸取此前的经验，对拓店始终保持克制，也因此在2022年疫情反复时，拥有足够多的缓冲空间，甚至可以重启部分经营改善门店。伴随着2022年下半年疫情逐渐结束，餐饮市场迎来复苏，海底捞重启经营的门店又能及时成为其开拓市场的弹药。

系统的力量

和所有餐饮企业一样，强有力的门店管理体系是海底捞赖以生存的根基。三年疫情期间，海底捞的多次转身，就有赖于这一体系的支撑。

简单来说，海底捞通过“总部-区域教练-门店”的架构对全国上千家门店进行直接有效的管理。总部之下，由区域教练统筹区域内门店经营管理工作，包括门店拓展、工程、人事、选品、定价、门店评级等，店经理则负责门店日常经营管理、门店员工绩效考核和后备店经理培养。

紧密连接、高效运转的门店管理体系构成了海底捞的底层组织架构。新品推出、服务迭代等多项决策，都是通过这一体系来实现。

以海底捞过去几年持续发力的新品为例，门店观察到相关需求，可以反馈至总部，总部则会根据区域门店测试情况，来判断是否推及全国。2021年“DIY奶茶”的推出就是典型案例。

海底捞品牌营销部部长王淼告诉CBNData，一个直接动因是门店观察到很多消费者去其他茶饮店点饮料后，带到海底捞来喝。实际上，消费者吃火锅需要饮料解辣、解热的需求一直存在，海底捞也有饮料供应，但多是酸梅汤、金桔柠檬茶这样的基础品类。通过对门店消费者的观察，海底捞发现，消费者不再满足于只是解辣，而是希望喝到更好、更个性化的饮料。

而彼时，市面上火热的茶饮品牌客单多在30元左右。于是海底捞推出了售价仅9.9元，能自行DIY甜度、小料种类、小料多少的“DIY奶茶”，一经推出就获得了市场青睐。

基于DIY奶茶的经验，海底捞又根据消费者需求推出了各类佐餐饮品，如大橘大粒燕麦乳、好柿成双水果茶、夏日抹茶生椰等。

好柿成双水果茶

图片来源：海底捞

但这套系统并非轻易就能构建。无论是频繁推新，还是跨地域门店的原料供应，都极度考验企业底层的供应链能力。

而这正是海底捞的强项，除了旗下主打火锅底料的颐海、供应食材的蜀海，规模超3000家的供应商矩阵、遍布全国的34个物流分仓，以及完善的数字化物流管理系统，都让海底捞在外部环境剧变、公司推新节奏加快的双重压力下，仍然有效运转。

“王牌”的迭代

因为不涉及任何炒制过程，火锅品牌的锅底、菜品都极易被模仿，大部分火锅店在消费者心中并无太大不同。对比产品，反倒是服务更能引起消费者的关注。

最早以服务出圈的就是海底捞，捞面表演、免费美甲、唱生日歌……每一次服务创新几乎都能引发消费者热议。但现在，这样的服务正在被同行学习。例如九毛九旗下的子品牌“怂重庆火锅厂”也推出了生日歌服务，还搭配跳舞，试图为消费者打造欢乐就餐体验。

赖以生存的服务“王牌”面临考验，与此同时，员工绩效直接与服务质量挂钩的模式，又容易让部分消费者出现“被过度服务”的感觉，海底捞的门店服务亟需迭代。

此时，高效的门店管理体系依然在发挥作用，助力门店服务的创新。王淼告诉CBNData，海底捞的服务流程并非一成不变，而是在一定基础和原则上充分授权员工，鼓励员工创新和提供满足客户需要的差异化服务。

一方面，海底捞授予门店员工打折抹零、免单赠菜的权限，便于员工根据顾客的就餐体验，自主判断是否需要进行弥补；一方面，海底捞还为每家门店提供了一笔经费，便于门店员工进行自主创新的试验，这些想法一旦经总部审核通过并推广，员工还将获得对应的奖金。

捞面师傅的现场捞面表演、免费美甲服务、“海底捞式”的生日庆祝，以及近年来火爆网络的免费制作“冰封玫瑰”，都是诞生于这一机制下。

冰封 玫 瑰

图片来源 ： 海底捞

这个过程中，员工的创新积极性至关重要。尽管有消费者质疑海底捞容易“过度服务”，但海底捞认为员工是和消费者一样重要的存在。早年的一次公开讲话中，张勇也谈到过这个问题，他的态度很明确——“宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性”。

正如海底捞对CBNData所说，一线员工对于顾客的关注和热情，加上中台对于服务创新的及时转化，才形成了海底捞体验的真正壁垒。

疫情三年，依靠管理层的果敢决断力、门店管理体系等组织架构所带来的高效执行力，以及产品和服务高频持续迭代的创新力，海底捞成为餐饮行业中最早一批摆脱阴霾的企业。这些底层能力还将持续生效，帮助其应对未来更多不可预知的变化。