困在线下动销里的品牌，如何改变传统货架思维？

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线下商超变成了体验场，而交易有了新「近场」

疫情之后，我观察到几个典型的消费路径变化。

原先，很多人选择到店消费，是看中这种形式的“快”，即买即用。但现在，线上同城可以覆盖 3-5 公里范围的需求，互联网电商（天猫京东等）也能覆盖不是特别急的需求。

线下货架生意被分成了三个场景：现场（原来的线下门店）、远场（就是电商）、和近场（京东到家、沃尔玛到家业务）。

什么是近场？行话也有叫到家服务、O2O，社区电商、京东到家、沃尔玛到家都属于近场电商。大白话讲，就是你回家路上，通过沃尔玛到家服务直接买个菜、买个饮料、买个日用品，你到家它也到了，都不用直接去超市。

题外话，在这种情况下，公司不能只是把业务分成线下和电商两个渠道的业务，而要开始以“人”的维度重新衡量全渠道经营（Omnichannel）了。所以这两年，你会发现“新零售总经理”越来越多了……

话再说回来，在这个线下货架格局重新划分后，电商（远场）不够快，线下门店（现场）的“快”也不是唯一优势，反而近场（到家服务，O2O）的份额越来越多。

我看到，沃尔玛作为一家国际零售企业，很早就关注到了这个全渠道经营的数字化趋势，它在 2018 年就开始发展它的线上到家服务，疫情后，这个业务彻底迸发了。沃尔玛中国现在的业务里，到家服务已经占到了整体业务中相当一部分体量。

那么这个线下场不就没人去了吗？是不是意味着，门店不再有优势了呢？当然不是。沃尔玛把现场（门店等）转型成了一个体验场和服务场。

口罩摘了之后，消费者都非常渴望面对面的接触和体验，到大卖场反而喜欢慢慢逛。换句话说，原本从商家视角出发的货架逻辑，变成了消费者视角的体验逻辑。

你一定会问，如果线下商超变成了体验场，那交易效率不就降低了吗？怎么在生意模型上跑通呢？

所以这里就要说到，如果线下变成体验场，它必须要结合我说过的「人群战略」的核心，遵循“人数*LTV*(1+NPS)”法则，需要拉长用户的生命周期价值（LTV）和体验好感，做高口碑（NPS）。

在这种情况下，品牌不能只把线下商超当做交易场，而是要共同在沃尔玛里做体验型的活动。这样一来，消费者来逛沃尔玛大卖场，不但可以看到丰富的产品供给，进行一站式购齐，还可以享受到沃尔玛线下带头打造的差异化用户体验。

比如伊利集团副总裁郭云龙谈到，伊利本身就在持续性探索如何有效保证消费者体验，这和沃尔玛的理念不谋而合。近年来，伊利和沃尔玛共创了很多消费者体验项目，涵盖时下各大热点，如低碳、环保、有机生活等。营销活动的目的不单是想提升销售产出，更希望消费者在购物的同时可以和品牌、和大卖场进行情感交流，收获情绪价值，实打实地体会到在商超购物的乐趣。

这种联动营销探索并不局限在单个品牌，沃尔玛还会根据应季营销主题，以渠道商的身份牵头，和多个品牌共同推出限定快闪活动，让渠道和品牌、品牌和品牌之间相互赋能。

今年春季，沃尔玛联手伊利安慕希品牌、联动数 10 个头部品类品牌商，共创了“沃尔玛 x 安慕希美食节春日好物季”，将沃尔玛大卖场搬到了北京延庆，打造了沃尔玛第一家“户外超市”，用户在大自然中逛超市，体会露营好玩更好吃。活动期间，安慕希产品线实现了双位数成长。

沃尔玛以线下门店为主阵地，联合品牌带来更具沉浸式的互动体验，提供了视觉、听觉、味觉、触觉以及嗅觉等全方位的感官刺激，既做高了口碑，也是增加消费者粘性、带动复购很好的方式，最终，整个交易效率会得到提升。

而围绕线下门店展开多场景的全渠道覆盖，在全天候时间段，任何消费个体、群体也就能找到合适的方式，匹配到他们需要的产品。

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线下货架生意也变成“人以群分”

在前面一部分，我带大家用新场景去重新解读货架，其实线下新零售再怎么寻求转型，最终还是要去关注消费者是谁，他们的需求是什么，也就是刀法常说的“以人为本”。

沃尔玛也很早看到了消费者画像的变化。其中一个变化是，疫情后的大卖场吸引了很多以家庭为单位的年轻群体。包括我在内，身边很多人有时会把逛沃尔玛当成家庭成员增进情感的一种形式。

新零售人群发生变化，应该采取什么措施呢？

沃尔玛的思路很清晰：从供应链的角度去优化货盘，在全渠道终端提升货品和人群的匹配度，最终提升销售效率。

比如，在线下门店和线上 O2O 橱窗的货盘上，沃尔玛会有针对性地引导零食、家清等等品类商家，告诉他们，哪些渠道适合提供什么样的产品线、什么样的产品规格。

再比如，今年年初开始，沃尔玛 O2O 业务线推出了推广小助手，借力团长，通过沃尔玛和品牌供应链精选产品，由团长进行推广，以数字化精细化运营，提高产品动销效率。

雀巢有一款糖律配方奶粉，原本是面向糖尿病顾虑的中老年顾客、帮助控制血糖代谢水平。而相比单一的门店销售，社群团长会更了解精准人群在哪里，于是品牌联合沃尔玛小助手，利用沃尔玛线上社群资源进行了精细化运营。

最终销售数据也证实，这种运营效果远远优于到店。

雀巢大中华区资深副总裁、全渠道流通食品零售及电子商务负责人李文说，目前，雀巢全产品线在沃尔玛 O2O 生意，超过这个品牌在沃尔玛全部生意的 50%。事实上，雀巢 O2O 借力沃尔玛渠道取得了高于品牌全域的发展，达到双位数增长。

更进一步来说，其实现在的沃尔玛大卖场线下门店，已经超越了原本的购物场景，也不仅仅是聚焦圈层的精细化运营了，而是以渠道终端为核心，面向更广泛的目标消费者，传递一种全新的生活方式。

举个简单的例子。

立白科技集团第一副总裁陈展雄说，现在，年轻的消费者购买洗衣液，除了功能，他们更希望通过产品体验让生活愉悦。

于是，沃尔玛渠道联动品牌，以场景结合人群的创新营销方式，让目标用户（年轻人群）有机会透过一款产品看到一种生活态度，更有动力去完整地了解一个品牌。

具体是怎么做的呢？借助线下门店可以放大香氛的力量，立白科技集团推出“立白大师香氛”奇遇蓝风铃洗衣液，在沃尔玛 88 购物节首发上市，以沃尔玛门店主打愉悦的嗅觉体验，并且在线下设有试洗活动，为消费者呈现更愉悦的香水级衣物洗护体验。

立白“大师香氛”x沃尔玛门店推广图

总的来看，在上游，沃尔玛和品牌从供应链梳理做起，重新分配资源、打磨产品、优化货盘；在下游，沃尔玛积极拥抱市场变化，更新门店装修设计、联名品牌造节、进一步提供更符合消费者需求的产品及服务……不断地推动线下消费回归到“人”本身。

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除了场景和人群，渠道还能怎么赋能品牌新零售？

新零售转型，不是说入驻几个新渠道、开通几个社群就能完成的。在真正的转型中，我认为作为零售渠道商的沃尔玛，它还做到了以下三点：

1、帮助品牌顺应消费变革，打造更强的组织力

最近三年，沃尔玛大卖场对内加速数字化转型，提高组织效率，对外围绕商品力打造和全渠道营销，取得了连续 5 个季度的市场份额增长，还与供应商建立了良好的零供关系。

沃尔玛作为渠道先行，提前帮品牌探了探路，提供一手的市场讯息，给品牌指明方向，同时还用丰富的市场经验、资源和强大的组织力，影响合作方品牌，推进品牌团队成长。

说一个非常典型的例子。

早在疫情前，立白就看到了到家 O2O 业务的潜力，希望能快速把这块业务做起来。这期间，沃尔玛给到了很多支持，比如不定期和科技集团同步 O2O 渠道数据，让品牌及时掌握市场变化，围绕大小节点，品牌选品、双方出团队，一起制定策划方案，完成了数个优质营销活动。双方在不断合作中相互支持，立白的到家业务也在一次次实践中更加完善，可以说实现了品牌和渠道的共赢。

2、合作品牌优化线上线下资源，形成全渠道联动

有很多零售商，他们做久了线下或者线上会有个惯性，不太愿意改变对渠道资源的固定投入。但沃尔玛不一样，疫情后，它根据客流变化，不但调整了对线上的投资，同时也对线下资源做了优化。

并且，沃尔玛摸索出的转型和创新经验，能够顺畅地和品牌方进行适配，实现资源共享。

比如说，沃尔玛开通门店小程序/社群二维码引流，既不丢失线下门店的一贯优势，又可以把线下资源带到线上。这样，品牌可以在沃尔玛的公私域流量中打通朋友圈、社群和社交媒体大V 进行推广，实现全方位覆盖营销。

伊利的郭总提到，对伊利来说，沃尔玛的赋能不只是在全域营销，其实，沃尔玛的全渠道策略也给伊利在零售业战略探索上树立了样板，让品牌省下了很多不必要的试错成本，也在资源配置的效率上得到了优化。

3、以渠道势能传递生活方式，赋能品牌力的建设

从某种角度来看，沃尔玛既是渠道，也是一个具有势能的品牌。

比如沃尔玛每年夏天都会举办一个“沃尔玛 88 购物节”，看起来就有点像品牌的双十一。

今年，沃尔玛 88 购物节合作了京东到家，以“好物新奇，好价心仪”为主题。除了在机制上低至满 99 减 40 起、给用户提供优惠的产品和服务之外，沃尔玛也做了一些应季以及新奇特产品组合，包括啤酒预调酒专场、休闲零食专场等，综合多个品牌的爆品进行联合推广。

继沃尔玛 88 购物节之后，立白科技集团打造了专属主题品牌日“立白 9 月 9 感恩欢购节”，与沃尔玛伙伴通力合作，实现共赢，活动也通过沃尔玛全渠道终端触达用户，以价格、产品、内容、服务的组合，打开消费者愿意买、多多买、抢着买的良好局面，让大家觉得立白是有温度的品牌。

当然，还有更直接的方式，将沃尔玛的势能叠加在品牌之上。

李文透露，雀巢未来不只是长期建立品牌会员，而以沃尔玛全域营销服务为基础，让品牌会员变成家庭会员，进一步让雀巢产品成为消费者生活方式中的一部分。

都说传统品牌“大象转身”会遇到很多挑战，在品牌新零售转型路上，与其说沃尔玛是一个渠道，不如说它是一个拥有全渠道触点的“品牌”，有了它的信任背书和渠道赋能，不光是大品牌、大集团更加放心，消费者也更容易接受品牌服务的优化升级。

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总结

立白科技集团第一副总裁陈展雄说的一句话让我印象非常深刻：如今，消费者不是产品不够，而是选择太多。

很多传统品牌一直深陷在“大通货”的牛角尖里出不来，总想着通过低价促销去做动销。

作为最具代表性的零售渠道，沃尔玛没有把自己局限在线下，也没有困在“大卖场”这个定义当中，而是帮助品牌把做生意的销售视角，转变到“以人为本”的用户体验视角，为消费者带来新的消费及生活方式。这是它一直能抓住零售市场转型机遇的原因。

说实话，我对沃尔玛充满了崇敬，它有很多做法，可以称得上是传统零售渠道转新零售的创新模范

沃尔玛不仅向品牌分享观测到市场数据和消费趋势，还愿意用自身具备的渠道势能，帮助品牌重新去塑造品牌，而品牌也能在焕然一新的沃尔玛渠道，在传递价值理念和生活方式的同时，强化品牌调性。

不管是面对 C端市场还是 B端合作方，沃尔玛都在反复用行动去诠释它的目标，“致力于成为中国最受信任的全渠道零售商”。

这正是大品牌、大集团们乐意长期合作沃尔玛的原因，也值得各个经销商、渠道商、平台方等重新去思考对“人-货-场”的认识，重构对商户服务的整体规划。

最后我想说，内卷和价格战往往不会带来健康可持续的消费市场。品牌与其“卷别人”，不如“卷自己”，与其孤军奋战，不如携手渠道，把整体势能放大，给消费者带来坚定的信任感和持续的新鲜感。