麦青Mandy：如何看待渠道代理商模式下的品牌困境与应对

谈品牌，是绕不过渠道的。凡是脱离渠道谈品牌，都是纸上谈兵。

尤其在中国广袤的市场环境下，没有一个品牌是不依靠渠道的，而且品牌往往都必须要借助几层渠道代理的模式，区别仅仅在于品牌方对于渠道代理的把控模式不同。无论是公域品牌还是私域品牌，无论是产品品牌或是个人IP品牌，一旦做大规模之后就绕不开渠道代理的问题，因为必须要去依靠渠道代理去渗透到用户面前，进而建立品牌用户心智的。在中国市场，是很难存在完全百分百的DTC品牌，尤其是规模大的DTC品牌几乎是没有的，即便是品牌方自营渠道，也必须要依赖平台方，而平台方又是另外一个利益团体，和渠道代理商的本质是一样的。

所以从事实的角度而言，渠道代理商是必须的，是做大品牌绕不过去的必经之路。既然是必经之路，就必须要认真对待，从品牌从0~1创始的阶段，就要思考清楚品牌与渠道代理商的关系，以及如何长期运维渠道代理商？否则一旦品牌增长变大后，必然会面临品牌方与渠道代理商之间的矛盾。

许多品牌从0~1初创阶段，其实都是依靠渠道代理商起盘的，而在跨越过从0~1之后，又没有机会系统化梳理渠道与品牌方之间的关系，导致渠道代理商与品牌方频繁出现各种矛盾，比如:

• 渠道代理商因为不认可品牌方，而不愿意继续合作

• 或是渠道代理商不遵循品牌方的指引，凌驾于品牌方之上

• 或是渠道代理商自创自有品牌，不会专心只卖品牌方的货

• 或是品牌方自己对渠道代理商的管理过于书面化和纸上谈兵导致矛盾

这些情况在实战当中，比比皆是。几乎80%的品牌都遭遇过品牌与渠道之间关系的矛盾，即便是官方自营，也会遭遇销售部门和品牌市场部门的矛盾。

首先，要了解问题的本质，可能不是问题。

实战派们必须要承认这个矛盾是必然的，也是必经之路，是正常的，甚至都称不上是问题，只是一种现象。

只有当你认为它不是问题的时候，才能坦然公正理性的面对这个问题。假如你用问题的视角来看，就总会觉得这里哪里不对，会带有情绪化思考对方。本来渠道代理商和品牌方就是两拨不同的人，代表两个不同的利益团体，很难真心实意的在一起，结果还要用情绪化的思维去看待一个正常的现象，就更容易产生“亲兄弟也打架”的后果。即便是品牌方内部销售部与品牌，市场部也往往是充满了矛盾，彼此看不惯，互相争吵不休，鸡同鸭讲。

所以在面对渠道代理商和品牌方的关系上面，必须要理性客观公正的看待，减少情绪化的思维方式，一旦发现对方有情绪化的可能性，一定要坦诚布公的沟通，减少情绪化的干扰，避免因为情绪化而导致双方关系破裂，压根还没来得及处理问题就已经散伙了。

其次，系统化思考品牌与渠道代理商的关系。

如前所说，在中国市场想要做大品牌是脱离不了渠道代理商的，品牌是必须要面对和渠道代理商的关系。即便是宝洁这样的大型企业，在区域市场的大渗透也是通过渠道代理商来完成的，只是他们和渠道代理商之间的关系非常持久和健康。

不同的品牌有不同的渠道代理商关系模式，有的是总经销模式，有的是区域经销商模式，有的是股份制合作的方式，还有的是纯粹的代运营方式。

无论我们是用哪一种模式起盘，品牌方都要仔细思考自己未来跨越过从0~1之后的渠道代理商模式是什么？支撑自己持续往前增长的渠道关系是什么？

在实战当中有3种常见的模式，仅供各位同行参考：

• 收购

• 入股

• 经销商变服务商

这两者模式的区别在于成本和代价不一样，以及最后的效果不一样，当然也考验品牌方自身团队内部能力体系是否具备。

第三，如何在渠道代理商模式下做好品牌？

许多品牌方都会反馈渠道代理商不听自己的，尤其是看不起品牌市场部，当然主要原因是搞不清楚品牌市场部的工作内容与工作效果，常常会觉得品牌市场部是花钱的，但花钱又没有效果。所以越是渠道代理模式强大的品牌，越是很难发挥品牌市场部的作用。

所以品牌市场部的管理人员不得不加倍证明自己有用，否则就很容易受到渠道代理商的挑战。很多品牌市场部的高管人员会抱怨代理商这不懂那不懂，但实际上没有深度思考这些道理：

• 到底自己所从事的工作是不是真实有效的？

• 是不是渠道代理商能看得懂能感受到真实效果的？

• 是不是渠道代理商理解做品牌这件事情不只是品牌市场部的工作，而是自上而下所有部门共同努力的结果？

• 是否对代理商进行过认知思维的统一与培训？

• 是不是给到渠道代理商一套行之有效的路径方法？

• 是否自己内部已经沉淀了品牌工作方法sop体系？

所以对于品牌市场部的同仁而言，光抱怨不干也没用，还是得干起来，而且要让渠道代理商参与其中，从一开始的矛盾重重，要逐渐变成领导赋能角色。

在这里也要尤为注意一点，所有的领导角色都不是职位所赋予的，而是要真正干出来的，只有干出来结果才有用。

第四，品牌主要干什么，才能领导赋能好渠道代理商？

许多品牌市场部的同仁喜欢陷入在自我的小圈子当中，做一些品牌故事branding类的高逼格内容，但实际上对渠道代理商而言毫无作用，渠道代理商只会背后吐槽“风花雪月不接地气”。而品牌市场部的同仁又会背后吐槽渠道，代理商土、Low、不懂品牌（虽然自己也并不懂，但总以为自己懂）。

这种表面欢笑背后吐槽的情况比比皆是。解决之道还是在于——干，一定要干起来，而且要干对渠道代理商有帮助、且能对品牌有帮助的工作，这里面就包括:

• 品牌资产梳理与应用指引

• 用户洞察的体系流程

• 产品体系化上新

• 经典大单品的管理

• 营销大渗透与渠道大渗透的管理

• 用户关系的管理

如上这些工作才是品牌市场部门核心应该关注的，而不要只将精力放在写故事做自媒体、拍摄好看的图片，做一些高逼格媒体内容——容易本末倒置，纸上谈兵，以及捡了芝麻丢了西瓜。

赢得尊重的关键，在于干点实事。

第四，要对渠道伙伴进行认知思维统一和培训。

我以前也比较疑惑，像宝洁这类全球化品牌，在区域市场要管理如此多的经销商，到底是如何管理的，又如何能让经销商长达几十年跟随自己？对比一般国货品牌，经常更换代理商或者和代理商撕逼闹矛盾而言，宝洁的区域代理商都是非常稳定的，而且是伴随着宝洁品牌的成长而成长的。多年之后才搞清楚，原来宝洁内部销售部主要工作就是3件事：

• 下单：卖进管理+动销管理

• 洗脑：日复一日的培训代理商

• 体系化：日复一日的沉淀方法论SOP

正是由于日复一日的洗脑和培训，以及沉淀方法论体系化等等工作，才导致宝洁的经销商也逐渐成长为和宝洁一样的内部管理模式，甚至在用同一套管理模板，当然思维认知也是一样的，所以宝洁的经销商和宝洁品牌方相对和谐。

其实不仅仅是宝洁销售部在做这三件工作，宝洁的品牌市场部也在做类似的工作，频繁不断的洗脑，日复一日的培训渠道代理商，只是我们当年身处其中的时候，并不知道这项工作非常关键，当年总以为是我们以自己的个人能力在说服渠道代理商来进货、卖更多货，实际上压根不是，我们所能贡献给公司的就是一个洗脑和培训渠道代理商的价值、以及沉淀方法论SOP体系化的价值。

所以如果要获得长期陪伴的渠道伙伴，无论是什么样的经销模式或代理模式，一定要对渠道伙伴进行长期的日复一日的认知思维的培训和统一，大家只有一个思维体系，才能真正的心往一处想，动作整齐划一。

第五，当下抖音环境下，能继续采用渠道代理商模式吗？

这个问题相当关键，也相当难回答。我先说一下事实，现实当中许多品牌一旦进入抖音之后，就会和过往的渠道代理商产生巨大的矛盾。这是因为过往的渠道代理商擅长的渠道模式是阿里系或其他传统渠道，许多传统代理商自己还没有实力去运营抖音，导致会很惊恐，是不是品牌方绕过自己直接自己运营抖音了？当然现实当中也有进入抖音速度很快的渠道，代理商自己的适应能力很强，也就相应带着品牌方，很快进入抖音进行运营。

所以对于品牌方而言，核心关键不是要不要用渠道代理商模式，而是——自己现成有没有能操盘抖音的渠道代理商？如果过去已经有好的合作伙伴，可以继续合作，毕竟合作力量更大。如果过去没有好的合作伙伴，渠道代理商过于传统，转型很慢，那被逼着品牌方必须要采用自己直营的模式。

然而无论哪种模式下，品牌方都要自己躬身入局，亲自参与在抖音的全盘操盘运营当中来，至少品牌方要自己亲自与抖音进行沟通，而不能只是依赖渠道代理商，因为现在抖音的商业逻辑不是过去的渠道逻辑，还有内容属性，媒介属性，品牌属性——所以必须要靠品牌方自己讲清楚自己的品牌是什么？产品是什么？内容是什么？内容战略是什么？才能让渠道代理商更好的去做好内容运营与直播电商。