注解《定位》系列014之：明心见性，穿透心智

正文

《定位》：名字是橡皮筋，它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把名字延伸得越长，它就变得越脆弱。

注解：品牌所代表的越少，品牌力越强；反之亦然。问题是多少算少、多多算多。从企业内部看是个经济问题、从外部看是个消费者认知聚焦问题。

如果你生产罐头蔬菜产品，你会不会分别给豌豆、玉米、豆角不同的品牌。这样的做法经济且正确的。经济：面对各种蔬菜罐头，记忆各种品牌对消费者来说是个繁琐且不经济的。正确：品牌=品类，XX蔬菜罐头领导品牌，显然是第一选择。

如果你既生产蔬菜罐头又生产水果罐头，还都用一个品牌，问题可能就来了。蔬菜与水果是两个品类，一个品牌代表了蔬菜罐头、就代表不了水果罐头。如果，两个品类内没有竞争对手还可以“两家便宜，一家占”，一旦在任何一个品类（蔬菜罐头、水果罐头）出现竞争对手，既有的优势很容易就被瓦解掉。

Del Monte用一个品牌生产水果和蔬菜罐头，当都乐（dole）牌菠萝罐头出现时，del monte在罐装菠萝产品上根本不是都乐的对手。当然，如果站在都乐的角度看，其生产菠萝罐头也是在做品牌延伸，从香蕉延伸到罐头。

Del monte之所以每次都输，是因为都乐相对专家品牌的认知势能。都乐是一个点（菠萝罐头）、del monte是一个面（水果罐头），都乐打del monte容易做实;del monte也不应该去反攻都乐一点的进攻，一反攻就因为一个点丢了一个面。Del monte还是要不断强化品牌=品类的认知，前提是尽早用两个品牌分别占领水果罐头、蔬菜罐头两个品类。否则，容易被更多的专家品牌肢解掉。

虽然，都乐每战必胜del monte，但在宣传上还是应该坚持只做不说的原则，不能因为胜利就大肆宣传。于都乐而已还是要不断强化其都乐香蕉的品牌认知。延伸过来做都乐菠萝罐头，只是顺手的事、是顺道打劫的事。都乐菠萝罐头只是占了都乐香蕉的品牌认知优势。前提是菠萝罐头没有专家品牌，如果出现了菠萝罐头专家品牌（只做菠萝罐头）那del monte与都乐都要败下阵来。有时候，不是你有多强，只是对手恰巧很弱，善战者，胜于易胜者也。

都乐在菠萝罐头上赢了，但未必是做了正确的事。都乐难道不能既做罐装食品又做新鲜食品吗？当然可以，前提是知道这样做的结果会付出什么样的代价，有利就有害、有得必有失，从来没有只有利、没有害、只有得、没有失的决策、判断。你给站在结果去判断，得失利害。站在结果去判断，有些动作也许就更容易喊停了。

《定位》：我们称品牌延伸为陷阱，不称其为错误。品牌延伸能够产生效益的条件是……

注解：既然品牌延伸是陷阱，为何又要强调其延伸能够产生效益的条件呢。比如，你的对手很蠢、你的销量很小、你不想在潜在顾客心智里建立一个定位、你不做任何广告。这些假设还是没有说清品牌延伸的边界问题。

消费者之所以愿意记住某类品牌有两种情况，1）高频购买行为，降低购买搜寻成本，提高购买行动效率。2）信息不对称购买行为（电脑、汽车、保险等购买行为），获得品牌价值保障、降低使用中监督风险。

是不是消费者要记住所需对应的所有品牌呢？这显然是不高效的，大脑是个很懒惰的家伙，大脑也是一个追求记忆性价比的家伙。比如：锤子、改锥、螺丝刀；拖把、扫除、抹布；凉席、枕套、台灯，这类产品消费者（大脑）就不愿意、不需要记忆品牌。

不信，你问问身边的朋友，你们家的锤子是什么品牌的、你们家拖把是什么品牌的、你们家用什么牌子的凉席、你们家用什么牌子的抹布。这样的问题不只是听起来有点傻、问起来都有点傻。所以，有些品类因为其品类自身价值不高很难在其品类内孵化出强势品牌、专家品牌、知名品牌。这就给相关品类留下了品牌延伸的机会、空间。

为此，我们必须要清晰品类、品牌、需求三者之间的关系：品类是品牌的母体，品牌是需求与品类的“路由器”品类内有强势品牌时，消费者用品牌表达需求、品类内没有强势品牌时，消费者用品类表达需求。

比如：书中说到的——顾客随意买下一个豌豆罐头，对其品牌并没有固定的偏好或者定位。在这种情况下，任何一个知名品牌都卖得比任何一种不知名的品牌好。前提条件是顾客对豌豆罐头品牌没有固定的偏好或者豌豆罐头（品类）没有品牌进行清晰的定位。在这种情况下，就会出现任何一个知名品牌都比不知名品牌卖的好的品牌延伸的条件。

小米就找到了大大小小的“豌豆罐头”，进而实现了任何一个知名品牌都卖得比任何一个不知名的品牌好的效果。比如：小米台灯、小米插线板、小米手环、小米料理机、小米电水壶等等。

《定位》：如果，你的公司生产数千种销量很小的产品（3M），显然不可能给每一种产品起一个新名字。

注解：所谓起一个新名字是以品牌的方式产品。在这种情况下有两种方式选择1）用公司名，比如3M出品、2）启动新品牌名。什么时候用公司名、什么时候启动新品牌名大体分为五个维度。销量预期、竞争预想、广告预算、销售方式、行业影响度（创新产品、一般产品）。

《定位》：灰狗公司花了数百万美元向金融界宣传自己“不仅仅是一家长途客车公司”。可是，只要那些两旁带着灰狗标志的客车还在洲际公路上来回穿梭，该公司的广告宣传就是一个代际昂贵的错误。

注解：耳听为虚，眼见为实。让消费者听到什么很重要，让消费者看到什么更重要，否则就会造成认知失调。枪杆子、笔杆子，枪杆子是实际、实干、笔杆子是宣传、传播，做企业两杆子都要有；名与实要相符，虚与实要平衡，做企业两杆子都要硬。

从心智层面来说，消费者的心智一旦建立就很难改变。灰狗，不仅仅是一家客运公司，然后呢？XX，不仅仅是一家烤肉店，然后呢？“不仅仅”都容易说半截子话。不要给潜在消费者模棱两可的信息，要向消费者传递清晰、准确的信息。信息如此碎片化，我们应该准确、直接、粗暴的告诉消费者你是什么、有什么不同、何以见得。

《定位》：事实是，潜在顾客心智里的强大定位是建立在重大成就而非宽泛的产品线上的。

注解：简单的说你要不断的、持续的加持品牌的定位，而非不断的、持续的摊薄品牌的定位，要一米宽、一千米深，而非一米深、一千米宽。

一方面是传播的高度聚焦、一方面是经营（品类）的边界意识，大和强是两个概念。品牌定位有没有是前提、产品宣传专不专是聚焦、强不强是大不大的基础。有没有、专不专；强不强、大不大，你的品牌有定位吗？在产品、宣传上专注吗？先解决有没有、专不专，再想强不强、大不大的事吧。

《定位》：IBM因是世界上最大的计算机制造商而声名远扬，而不是众多办公设备的全球性生产企业；通用汽车公司因是世界上最大的汽车生产商而闻名，而不是一家制造工业、运输和家用产品的多元化企业而出名。

注解：因为什么成的很重要，成了之后那是成了之后的事，成了之后怎么说都行，胡说胡有理。知道哪个在先、哪个在后很重要，成功之前做的、说的往往比成功之后做的、说的更有意义。

IBM因是世界上最大的计算机制造商而声名远扬；通用汽车公司因是世界上最大的汽车生产商而闻名，这是基础、这更是根基，成了之后怎么说都行。怎么说是对方的事，关键是怎么听，怎么听是自己的事、怎么听是判断。他胡说胡有理，那是因为他有那个基础、那个根基。你照着他说的去做不是不可以，不过你给清醒的知道一个前提，你不是他。

《定位》：在公司定位工作中，领导者地位是可以在银行里兑换成现金的。无论你是化工企业、银行还是汽车制造公司，只要客户对你有好印象，你就永远比竞争对手做得出色。

注解：成为第一的价值不只是在市场上、在消费者那里。还有很多隐性的价值，比如领导地位是可以在银行里兑换成现金的。当然，前提是在你越有钱的时候，越是可以在银行里兑换更多的资金，反之亦然。买涨杀跌是通病。

成为第一，不是指产品第一、技术第一，而是在消费者心里成为第一，更准确的说是率先建立心智第一的品牌，而非企业、公司。你可以把它理解为心智资产。品牌一旦在潜在消费者心智里占据了某个强有力的位置，就拥有了心智资产。心智资产的大小与品牌所代表的品类或者特性有关。

所以，品牌也是可以从银行里贷出钱来的。如：可口可乐讲的火烧工厂的故事。前提是你给是个品牌、而非仅仅是个驰名商标。

《定位》：定位的一个基本原则是，避开那些人人都在谈论的领域，既风尚。若要取得发展，公司必须开辟无人涉足的新领域。

注解：这句话值得商榷，避开的准确理解是不要“跟”着（模仿）领导者干、而是要“对”着领导者干，相反而成。开辟无人涉足的新领域，前提是认知里有，市场中无的。领先一步与领先半步的区别就在于这里。领先一步：认知里无、市场中无；领先半步：认知里有，市场中无。

最怕就是杀进了一个没有敌人的战场，前面是欣喜若狂、后面是越打越慌。一个有价值的品类、特性，一定会有竞争。这点我们不能逃避、更不能妄想。

《定位》：美丽的比利时，有五个阿姆斯特丹。

注解：1）关联借势。比利时美丽不美丽不知道，阿姆斯特丹美丽就可以。定位不是对产品做什么，而是对心智里的某种根深蒂固的观点、观念、看法、认知做什么。2）《米其林指南》信任背书。该书的荷卢比三国分册评出了六个“值得专程一游”的三星级城市，其中有五个在比利时：布鲁日、根特、安特卫普、布鲁塞尔和图尔纳伊。发现那些显而易见的优势，比找到那些不为人知的秘密更有意义、更有价值。3）五个值得一游的城市，增加了游客的逗留时间。

不过这个定位没过多久就改了，通往欧洲的门户。大师也是有不被认可的时候。这里面的教训是1）领导人是不是真正理解了其中的价值，领导人不理解、企业主不理解，一切白费。因为，一个定位的传播是需要投入的。广告、电视、杂志等等都是要花钱的。钱，是最理性的工具，嘴上说信，行动上没投入，那还是不信。2）只有领导还不够，要上下同心。既上下要对此有个统一的认知。统一思想，才有统一行动。3）最难的考验是年复一年的投入、年复一年的传播。因为，做正确的事太难了。