品牌人该怎么选“老板”和“甲方”？

在这种打工人不好找工作、咨询师不好找客户的年月，我竟然还在说怎么挑选“老板”的事。可越是这样的时候，当然越是要给所有的品牌人打气和支招啊！！！

emmmmm，这么清奇的视角，这么越挫越勇的逻辑，这就是倩姐啊！哈哈哈……

说回来。我的逻辑是这样的：虽然整体市场大环境不好，但越是这种非常时期，真正的金子越是会被发掘出来，老板和甲方的底线也更容易暴露出来，大家在互相找人的时候，是不是一类人，需求是不是一致，更容易被快速品出来。

一个品牌人，不管你有多牛（牛叉成什么样都不行），你都得承认一个事实：你无法得到所有老板或者甲方的喜欢。更进一步说，就算他们都喜欢你，都爱死你，你的人生长度决定了你也无法服务和支持完所有的老板与甲方。

不知道你有没有过这样的思考视角？

你的人生工作时间是有限的，在有限的极其宝贵的几十年时间里，你将要服务一个什么样的企业？共事一个什么样的老板？服务一些什么样的甲方？

我知道大部分时间里大部分人都不会这么想问题，大部分人都会在一种“被选择”的状态下，只要薪水还可以，对方是个名头还不错的公司，马上自己就会陷入缴械状态：这个机会我能不能行啊，这个合作能不能成啊，这个老板喜不喜欢我啊？久而久之，把自己手里本来握着的“选择权”忘得一干二净。

谁都知道“选择大于努力”，可是你真的因此而受益了吗？

大胆一点假设：你有没有想过，那些做的非常优秀的品牌人，他们除了在品牌操作上的优秀之外，有没有可能，是他们懂得选择客户或者老板呢？

01. 品牌的事，为什么靠“选”？

一个品牌人想要运营好一个品牌，甚至平安的完成这个运营过程。公平的说：五分天注定，五分靠打拼。

做品牌这件事，跟做投资很像。有时候你会误以为是自己投后管理能力强能管出好项目。其实真正的好项目，很多都是因为前期“筛选”的好。

品牌人不要高估自己的价值。

有很多品牌，你做或者不做，它早晚都会是一个品牌，只是你的出现加速了它的效率，提高了它的势能而已。

也有很多品牌，你做或者不错，它终究都不会成为品牌，它的创始人、它的管理团队的初心和认识已经决定了这只是一个暂时卖的还不错的商业而已（再次提示大家：很多靠消耗好奇心获得销量的网红品牌都会陆续消失，不管它现在有多热闹。）

但是品牌人也不要低估自己的价值。

能否具有“筛选”的能力，能否帮助一个有潜在品牌意识的创始人：提升做品牌的效率，规范做品牌的能力，指出做品牌的方法，帮他打高品牌的势能，这个价值，是非常大的。它嫁接在被“低估”的品牌上，威力无敌。但是也要小心，它应用在已经被“高估”了的品牌上，怕是要引火烧身。

这是不是一个有潜在品牌意识的企业和创始人？这是不是一个在品牌营销方面被“低估”了的公司？这些判断里，就有大量的学问。

品牌人的期待和境遇无非有两种：

一种情况是，你想要把一个品牌精彩案例“做”出来，你需要一个自己的“代表作”。必须得学会挑选那些前面五分天注定的资质好的品牌。这样后面的五分力气才有价值。不然，别人在山顶上盖楼的时间，你全浪费在盆地里填坑了。不值当。

第二种情况是，你不期望大鸣大放的成功，你只想顺顺利利平平安安的参与到一个品牌当中去服务或者赋能。这种情况下，能否与老板或者品牌方达成认知一致“相看两不厌”，也是至少占到影响结果质量的五成要素。

为什么？

因为我们是帮助“品牌”方做“品牌”的人。品牌方的老板、CEO对品牌这件事的认知，关系着这件事的最终成果。

首先我们要确保，他要的是不是只是“品牌”方面的支持，而不是还有其他没表达清楚的方面。从我的经验来看，很多老板和CEO在说到“品牌”的时候往往还有对于公司发展战略、裂变拉新、营销话术、渠道利益分配、商务策略……诸多问题的来回拿捏和思考。

一个品牌人，要么，确保对方需要的真的是“品牌”方面的支持，要么，这个品牌人需要拥有在“品牌”的概念下能处理多种相关经营问题的能力。

说白了。你能不能真的解决对方的“品牌”问题，要看你是否理解了对方对于“品牌”的定义。

有时候，各个公司的品牌部门，其设置就像1000人心目中的哈姆雷特，各有各的寓意。

这个时候，“选”，意味着要选择一个跟自己能力体系匹配的、双方对品牌的概念理解更接近的。只有这样，才能小则合作顺畅，大则创造出一些真正的“品牌”现象。

“选”，在另外一个角度，也意味着深度信任和喜欢。只有你自己经过了自己价值观认同和风格认同的各种“选择”之后，双方的沟通才会更加深入，后面的合作才会彼此信任，而不是把大量宝贵的时间都交给扯皮和猜测。

KK——凯文·凯利，前不久在他70岁生日时写作的《103 条我希望我年轻时就知道的智慧》里，也明确提出了这一条：永远不要为你不想成为的人工作。

作为一个品牌人，对上猜测和抱怨的时间如果比对品牌研究的时间花的都多，怎么可能做得出成果呢？

02. 关于选择的三个建议

除了上面所说的，“对齐你们对品牌的认知”，以及“选择信任、尊敬和喜欢的人”之外。真正具体到选择的动作中，我们应该怎么选呢？

给你三个建议：

 选择在大胆变革中的品牌方 

如果有两个选择，一个是稳定的传统的品牌（关注渠道和销售远胜于关于品牌的），一个是快速成长的大胆变革的“创新”品牌（关注市场变化和用户反馈，有更多创新动作和玩法的）。该选哪个呢？

选后者。

因为前者的发挥空间有限，而且过程中无力战胜的困难会非常多，你想推动或者想做的事情，都很难真正做成。同时由于传统“大”品牌又都比较焦虑，最后，即使你想“躺平”都很难。

什么叫大胆变革的创新品牌？那就是他们在品牌初心上更坚定，但同时在营销动作上更放松的品牌。

比较一下娃哈哈和农夫山泉，你能明白我的意思吧？

当然，每家公司都会倾向于说自己是“大胆变革”的，而实际上，大不大胆要看它真的做了什么。

当我们去看五菱汽车这样的品牌，就会看到它不仅在品牌营销上的思路是清奇狂野的，在产品端，在整个公司的变革意识里，都是大胆的。这种有想象力的企业氛围，是假装不出来的。

 选择CEO更重视品牌的品牌方 

品牌人不管是去企业里做品牌，还是作为外部服务团队帮人做品牌，如果从面谈到入职/合作再到工作过程中，CEO几乎都不露面，倾向于请其高管替他代管“品牌”职责，那么这样的企业，不管它说有多么重视品牌，大概率都是假的。

CEO可以不去事无巨细的关注市场营销的具体内容和动作，但是关于品牌的讨论，他如果还是兴趣缺缺，只有两种可能：一是他不愿意讨论这些他认为很“虚”没实际用途的东西；二是他不愿意和你讨论这些东西。不管哪种可能性，对于一个品牌人来说，都是不好的信号。

国内几家不错的品牌咨询公司，我听说他们私下的一个潜规则都是：不为那些老板不出面的公司提供品牌咨询服务。因为他们认为这样的咨询服务必须得是老板充分重视才会真的调动资源且有效果。

怎么才叫CEO更重视品牌这件事呢？

品牌是创始人内心的外化，如果一个品牌的创始人或者核心灵魂人物不愿意外化自己的初心，不愿意参与到对“虚”的事情的讨论和来回研判，每日高高举着“实用主义”的大旗对品牌这件事的理解就是“协助卖货”，你就要好好探测一下：他是真的这么理解，还是觉得跟你说不明白？

因此我是非常支持入职前关于品牌的深度沟通，或者合作前关于品牌的深度沟通的。如果对方确定的知道自己就是对品牌这件事的搭建有诉求，但是自己的确没有章法，那么这时候品牌人的价值才能真的被体现出来。

重视品牌的CEO们有两种：一种是觉得自己不懂品牌，但是品牌很重要（他需要的是一个有玩这个品牌理论框架体系和实战能力的帮手）。另一种是觉得自己懂品牌，并且品牌很重要（他需要一个认可他的体系并且能帮他把思考落到实践中去的人）。

对他来说，你/你们是哪种呢？

 选择在企业经营上能力更全面的品牌方 

一家企业的品牌成功与否，始终还是要跟他的基本盘相关。经营能力绝不仅仅指的是赚钱的能力。

柳井正经营能力的四个方面包括：变革的能力、赚钱的能力、建设团队的能力、追求理想的能力。这四件事的均衡发展，才叫真正的有经营能力。在这四点中，大量的CEO是偏科的。如果一个企业能在这四件事上真正做到均衡发展，那么这家公司的品牌不会差到哪里去的。

尤其是追求理想的能力，这一项，也决定了一家企业品牌的品质、品味、品格的高低。

如果他的理想最后兜兜转转还是赚钱，除了赚钱证明自己也想不到更高阶的理想的话（如果这是真的），品牌工作就极容易被做成“市场转化的工具”。

当然，我说这些不是为了唱高调，也不是为了给那些不赚钱的公司找借口。经营能力，是包含了“赚钱能力”但不限于赚钱能力的一种能力。

如果遇到这样综合全面发展的CEO，请一定要想办法追随他。即使需要争取，即使需要我们踮踮脚努力。

 

今天为什么会想到写这样的一篇文章呢，是因为最近有很多同学来做短咨询都是关于如何选择下一份工作，或者自己的公司该去服务什么样的客户的。

这个问题的本质，其实在于，我们愿意将自己短短的几十年去经营事业的美好时光，奉献给一家什么样的公司，参与到一个什么样的人去耕耘的事情中去。

而我们自身的能力和眼界，永远需要继续努力提升。

这是我们被选择的基础，也是我们敢于去主动选择的前提。

越是环境不易的时候，我希望你越能以这样的角度思考能力。

天行健，君子以自强不息。