“双11”遇冷——我们该如何创建新品牌？

今年的双11，和往年感觉好像有很大的不同。

首先，朋友圈和各大媒体少了疯狂的，让人吃惊的、跳动的实时战况播报，比如：几分钟哪些品牌的销量就过百万，过千万，过亿了，今年都不见了……今年双11平台、商家似乎冷静下来了。

其次，商家的折扣，不像多年前直接对折砍那么痛快了，这个双11的优惠也没有令剁手党们欢欣鼓舞，下单的热情似乎也被复杂的预售、尾款、满减、领券、会员券、跨店满减和超长的促销期给消磨殆尽。往年熬夜大战双11的盛况消失了，今年双11消费者也变的疲惫和冷淡。

最后，从客观的数据看，这个双11，确实很“冷”——

先看天猫的数据：从11月1日到11日，天猫双11总成交额为5403亿元，相比相同统计方法和对外口径的2020年双11的4982亿元，2021年增长的速度仅仅为8%。

可能我们看到8%的增长，认为没什么，也算是在增长，但要知道，去年扣除从11月1日到10日的成交额，即使只算双11当天的成交额，2020年相比2019年也增长了26%，达到自创建双11以来的平均增长值，要知道那个时候疫情因素的影响要远大于今年。

再来看京东的数据：京东双11表现相对天猫更为稳健，继续稳步追赶，交易额达到了3491亿元，同比增长29%。但也存在增速放缓的现象，相较于去年的33%增速略有下降。

我们再来看总体情况，中商产业研究院发布了一个数据——2021年双11全网交易额同比增速仅为12.2%，这是双11创建12年来最低的增速。

今年双11的全国快递包裹数量为11.58亿个，这个量级将今年双11的成交数量规模拉回到了2016年的水平。

一句话概括，今年的双11真是一头“冷”，一头“热”。怎么说呢？先来看“冷”。

一、冷——电商促销遇冷的原因

今年电商双11促销遇冷的核心原因是：流量增长模式的不可持续性。

在国内，电商的渗透率已经接近峰值，接近极限。过去依赖新增电商购物人群的方式，依赖增加流量的方式带来增长，这种增长模式已经快走到了尽头。

有一个笑话是，“五环外的人群，也被拼多多、快手收割掉了”。电商们再也没什么增量空间了。今天电商再搞各种五花八门的，新奇的拉新、促销办法，已经没有办法带来明显的增长，流量效应见顶了。

还有一个原因是，直播电商的崛起，分化掉了看重价格促销的消费人群。双11消费客群的分散，给电商销售额的增长，带来了另外一击。

李佳琪、薇娅在双11前，一天带货接近200亿，背后的消费者购买驱动力其实就隐藏在“全网最低价”里，本质就是低价促销。但勤奋的直播间主播们可是“天天特价”，不是仅限一天。

二、热——新品类制造机火热开动

与此相反的是电商平台创造的新品类、新品牌在持续发热。

今年电商成为中国新品类新品牌爆发地的趋势更加强烈。双11期间，有700个新品牌成为细分品类的第一，超过275个新品牌连续3年销量翻番，保持高速增长。

去年，这个数据是有459个新品牌成为了细分新品类的冠军。在天猫上长出来的新品类新品牌继续呈现爆发的态势。

这个变化对企业家来说，依靠电商平台的大流量，促销卖货、清仓变现的老思路，今天要改一改了。

天猫内部的变革，也证明未来“造新”（创造更多的新品类、新品牌）将成为其核心战略。按照这个趋势看，双11未来可能会从“促销节”，慢慢演变为“造新节”。

天猫的这个战略转变，也从一个新的职能部门成立看得出来。天猫成立的“新品研发中心（TMIC）”，就是专注为造新服务。

它是怎么做的呢？从大数据中洞察趋势和商机，再到产业链前端的整合；从制造环节，再到后端的传播与销售，利用阿里全套的金融、支付、物流、营销等资源优势，天猫和客户达成深入的造新合作。

按照这个模式，一批又一批新锐品牌，将从天猫的平台上长出来。这种深入合作的方式，大大缩短了一个新品类从想法，变成产品，再销售给消费者的这个过程。

过去在线下，用传统感的打法，孵化一个新品牌需要至少18个月的周期，现在被天猫的这种“新品类制造机”的玩法，压缩成了6个月。

电商平台发展方向的这种战略级转变，是符合中国电商产业发展的大势的。对创业者来说，未来在中国创建一个新品牌起步的成本，将和在中国寻找一个代工厂的成本一样，全球最低。

双11诞生之初，它要完成的使命是：创造新渠道、新消费，带动电商整个生态的发展；当双11走过13个年头后，双11在未来的使命就是要升级为：创造新品类、新品牌，匹配整体消费大环境的进化。

一个新品类新品牌的成功打造，需要满足两个基本条件：品类创新方向要准，品牌打造过程要全。

品类创新方向错了，或者偏了，就意味着赛道选错了，抵达不了胜利的终点。品牌是一家企业持久经营最核心的竞争力。

品牌打造的过程不完整，仅仅停留在线上是有风险的，没有占据顾客心智，就会成为网红品牌，没有持久性，品牌没有竞争力。企业就会被困在从网红品牌到长红品牌的鸿沟里，跨越不了鸿沟，红极一时，然后就是一败涂地。

由双11的价值转变引发的思考，到依托于线上起步的电商品牌，怎么实现从0到n来创建一个有价值的强势品牌？分享一下我们最新的思考。

三、创建电商品牌的两条路

总体来看，依托电商平台战略价值的转变，对中小企业创建品牌来说可以分为两段路程，前半段“从0到1，先做唯一”；后半段“从1到n，再做第一”。完成完整的两段路程，才构成打造品牌创建的初步历程。

1.前半段：从0到1，先做唯一

① 品类创新

从对双11上榜品牌的研究上看，上榜的新锐品牌都是有创新的品牌。从这个现象背后，我们也能发现，要想和已经存在于市场上的大品牌、巨头竞争，中小企业起步的最佳姿态就是品类创新。

品类创新的品牌，可以在一段时间内，做到市场上的唯一。这个新品类开创的空档期，如果把握得好，就可以完成在线上的起步。

品类创新，对于刚刚起步的小企业来说还有两大重要优势。

一是创造吸引力，创造目标客户群的关注度。

老企业、老品类，因为存在于市场上的时间天长，消费者对其关注呈现疲态，这个时候，与众不同的差异化品类品牌就足以产生强大的吸引力。

尤其是目前线上的消费主力军已经变成95后、00后，他们对品牌的好感和偏爱倾向，完全不同于70后、80后，他们更愿意尝试新的品牌、新的品类。

二是短期内的自主定价权。

因为有了创新，所以新品类新品牌通常具备了高溢价能力。创新的企业通常利润高于传统跟风企业。

这些上榜的新品牌，通常会被称为“网红品牌”，其实从最终极的品牌的定义上看，这些品牌，实质上还算不上品牌。

因为有些品牌是“伪创新”，靠流量和低价的推动，才得以提升销量，离真正创建一个有价值的品牌，还有后半段路程需要走。

为什么大多数网红品牌会昙花一现，停留在前半段止步不前了呢？

② 停滞的核心原因：重潮流，轻趋势

未来有发展潜力的新品牌的产品，一定是吻合大的行业发展趋势的，能够穿越消费者偏爱周期的，推出的新品类并不是迎合当下的潮流化、风尚化的产品。

那问题来了，怎么区分潮流和趋势呢？

趋势发展非常缓慢，潮流发展非常快速。当越来越多的人购买潮流品时，另外一些人就会避而远之。趋势则是有更多的人愿意加入购买。

潮流无法持久的一个核心原因是，它没有满足顾客的强需求，更多的是传播噱头和营销概念。依托潮流建立起的新品类，生命周期非常短暂。

就拿最近的“国潮成灾”来举例。据统计数据显示，今年双11在服装大品类里，衣服上印有“中国”、“CHINA”等文字或元素的品牌服装超过1200种，在某电商头部平台上男装排名前100的品牌中有86家都推出了“国潮元素”的服装，国潮泛滥成灾。

国潮——本身带了一个“潮”字，何为潮？时尚的、潮流的，与众不同的。

它的本质就是因为在中国文化复兴的过程中，从以往国外品牌、国外设计为主流的市场上，以最具差异化的方式，体现出一种别具一格的国风设计。

前几年，是一种差异化，当跟风的人多了，就产生了同质化现象。所以，这种风格上的创新就失去了差异化的力量，不能支持新品类新品牌的创建。

不仅仅在服装界，出现了这种现象，在餐饮界也同样盛行——长沙诞生了一批国潮品牌，比如：茶颜悦色、墨茉点心局、虎头局，还有文和友。

这批依托于国潮概念的品牌到底有多少竞争力，还需要一段时间的观察。但有一点，这几个品牌当把店开到新的城市去，都不同程度地遇见了问题，可以反应出这种依托国潮概念的品牌发展还存在许多不确定性。

当品牌借助未来品类趋势的发展，创造了一个全新的品类，依托电商平台流量的加持，在前期获得高速发展后，会发现一系列的变化。

首先，大批模仿者跟进，开创者逐渐失去“唯一性”，敲响了品类细分狂欢派对结束的钟声。

其次，销售增长开始放缓，由于运营成本、团队成本的增加，企业毛利开始降低。产品开始卖不好了、卖不动了。

很多网红品牌都没有迈过这一步，停留在了企业发展的中间地带，上也不去。这个时候，需要企业做出增长类型的转变：从依附流量，到依附心智。

2.后半段：从1到n，再做第一

通常选准赛道、完成品类创新，并完成品类的定义，利用电商平台的系统打法，会迅速做到细分类目第一。也就是完成了从0到1的打造。接下来就是要将这一起步优势，持久地保留下来。

如何保持开创者的领先优势？基本原则就是《商战》中防御战的基本打法：终极的防御就是成为顾客心智中的品类领导者。也只有迅速成为心智中的第一，才能抵御接下来的一波新网红品牌的冲击。

品牌从0到1，线上效率是最高的，媒体和渠道二合一，消费者有需求，卖给他，他就认知你了，品牌稍微粗糙一点，也没有关系。

但人的生活主场还是在线下，要把品牌从1做到10，还是得到线下。

从0到1很难，从0到1需要考虑品类，继而形成品牌雏形；一旦形成品牌雏形，再进入一个渠道，摸索3到5年，实现从1到10的复制。

完成品牌创建的重要里程碑，就是成为某一品类的顾客首选品牌，完成了一个“品类之王”的打造。

上榜品牌获得高速增长，同时也意味着竞争对手已经意识到存在重大机会。提高发展速度会降低竞争风险，而不是增加失败风险。

竞争越激烈，你越应该快速行动。只有速战，才能速胜。这个阶段最怕的就是慢。

资源法则是新品类落地过程中的第一法则，而“销量第一”是确保你拥有足够资源的基本保障。应对竞争，拳头硬不硬，只能靠实力说话。

为加强企业的实力，也可以引入资本，加速这个一过程。企业的规模并不是越大越好，但一定是有了适当的规模后，才能具备下一步发展的资金和实力，才会更安全。

怎么才能做到以实力捍卫自己的地位呢？

① 首先要做的是从线上走到线下

今天虽然线上的关注度要高于线下，但很多行业，其实线下的销量还大于线上，也就是说，今天商业的主要战场还是在线下。要想真正成为第一，必须要做线下业务。

比如，今天食品行业，线下的生意依然占据了85%，线上只有15%；美妆行业，线下占据了60%，其实线上只有40%。

据统计，2020年全国社会消费品零售总额为39.2万亿元，但阿里、京东、拼多多的GMV加在一起，也不过10万亿元左右，即使加上微信小程序、抖音、快手的交易额，占比也不足三分之一。

也就是说，三分之二的消费还在线下。短期线上完全取代线下是不可能的，它们是互补关系。

走到线下并不是放弃掉流量，互联网上有流量，线下的商超、便利店、士多店、夫妻老婆店也有流量。

到线下去开创更多新的顾客——评价一个品牌的生命力，就是看它开创新顾客的能力是否增强或消弱。

当线上成本越来越高，开创新顾客的能力越来越弱的时候，就应该着手将发力点转移到线下。当然不是放弃线上，只是将未来关注的增量可能，放到了线下。

从成为某一领域第一品牌的终极目标来看，这个品牌一定是全渠道的，一定具备了广泛的知名度，在心智中占据品类第一位置。

现在很多线上的品牌开始发展线下形象店，打造品牌感，其实就是在弥补线上品牌的不足。最近一批网红品牌加速开店，说明了这个动作的必然性。

完美日记目前线下有280多家店，虽然也爆出线下店经营性亏损的报道，线上、线下定价问题，以及人群差异，场景差异的问题，存在诸多问题，但依托“平替”这个大品类发展线下业务的总体大方向是对的。

作为第一代电商网红品牌三只松鼠，他们的实践可以为后来者指出一条正确的发展道路。

双11期间，三只松鼠囊括天猫、京东、淘宝、京东超市、天猫超市、抖音、快手、唯品会、苏宁易购、淘宝直播、京东直播、当当、京东拼购等等，多个电商渠道休闲零食类目销量第一。

在坐稳第一的同时，三只松鼠今年6月份就对外宣告要“告别流量生意，深耕品牌生意”，将发展的重心转移到线下，启动三大战略：聚焦坚果、进军分销、多品牌发展，大力推进品牌走到线下的发展。

② 其次要打一场顾客心智中的“闪电战”

对新品类的开创者而言，在发展壮大的过程中会在内部、外部发现一系列问题，但这时企业不能仅仅只围绕要解决的问题，问题永远解决不完。

更为重要的是，占据心智空白地带，这时新品牌的发展速度将压倒一切。速度提上来了，问题反而迎刃而解。

任何新兴起的品类都有一定的窗口期，一般不超过3年来进行规模化。这时企业应该全力争取成为“首个规模扩张者”。

成为首个规模扩张者之后，将获得两大认知上的优势：一是，率先占据空位，先入为主，享受认知红利，增加了在心智中的份量。二是，会成为舆论焦点，被贴上“具有战略远见”的品类领导者标签。

年销售额冲破百亿后的三只松鼠，今年提出的闪电战目标就是“分销3年50亿，5年100亿”。为了配合这个战略目标的推进，三只松鼠还启动了多品牌战略。

三只松鼠创始人章燎原讲：“最先进的品牌模式是可口可乐这样的大树型，树大根深，枝繁叶茂，有足够代表某个品类的强大单品，品牌在不断壮大的过程中继续细分，产生更多代表更细分品类的子品牌。”

三只松鼠的新品牌小鹿蓝蓝，在今年双11也获得佳绩：连续两年双11宝宝零食销量第一，连续14个月全网宝宝零食销量第一，创造天猫宝宝零食新纪录，可以说是三只松鼠多品牌战略的首战告捷。

未来最有竞争的企业，一定是多品类多品牌的布局。企业要学会把握品类创新的机会，逐个创建出更多的品类之王，最终构建成一个品类大树型的企业。

四、小结：一个问题的解决方案，一定是下一个问题的开端

这个双11带来的最大启示是，品类创新解决中小企业起步如何获得竞争力的问题；但是，放弃线下传统打法，依托电商平台的基础设施完善的便利，低成本迅速建立新品牌雏形的模式，发展到今天带了了新的问题——过于依赖平台流量、运营成本攀升甚至超过线下、模仿跟风现象严重、品牌感差，增长前景不明朗。

在线上迅速完成从0到1的品牌创建，在线下用闪电战铺开从1到n，是目前这个问题的最优解。

但同样的循环必然会产生：当一批又一批按照这个模式，在电商平台成长起来的新锐们，集体冲到线下后，线下的传播、渠道必然拥堵。到那个时候，这个模式也将被打破，新的解决方案一定会应运而生。

一个问题的解决方案，一定是下一个问题的开端。解决方案没有对错，只有适合不适合。

作为企业家，我们要把握的是，在合适的时间，选择最适合自己的战略去灵活应对，才是一家企业基业长青的核心。企业家面临的是解决不完的问题，但要紧紧抓住“心智是战场”的原则，来应对外界的变化，抓住转瞬即逝的机会。