2020，给市场人的4个锦囊

对于所有市场人来说，面前的2020年，最多也就只有10个月，甚至更少。但工作还要继续，企业还要生存，也是时候好好考虑一下，当疫情退去，我们该如何行动？

这几天我也在反复思考这些问题，2020年大部分企业的市场预算将更拮据，如何花好每一分钱这个话题，比2019年更值得思考。我自己整理了4个锦囊，也许不能救命，但如果能给大家一点启发，也不错。

锦囊一：重新调整核心业务

调整核心业务，更多针对的是原本以线下业务为主的企业，比如这次受疫情较大的餐饮、酒店、线下商超等行业，已经有不少企业开始主动求变，调整业务模式。

比如宜家，在关闭线下店的同时，鼓励顾客前往网上商城购物，并推出部分商品5折的优惠活动。

比如西贝、巴奴、凑凑等传统餐饮，在疫情期间主推无接触配送，陆续迎来了外卖订单成倍的增长。

比如亚朵酒店，在酒店业务大受影响的情况下，力推电商业务，酒店同款的抑菌洗手液、速干毛巾等商品快速脱销。

虽然对于很多企业来说，这些主动求变的动作可能只是面对疫情的无奈之举，但其实我更建议企业的市场部在疫情过后，依然将这些原本的「非核心业务」重新进行调整，调整业务结构，有助于应对今后类似的「黑天鹅」事件，也很有可能发掘企业更大的市场。

最典型的例子是京东，2003年非典来袭，刘强东的京东还只是个线下卖CD光盘和刻录机的企业，但被非典一逼，京东转而开始在网上卖货，靠着及时的转型，京东熬成了一代巨头。

刘强东在 2013 年的年会上说，「2003年，我们因为非典进入电子商务领域」。

锦囊二：重新组建电商部门

我们可以很明显看到，在这场疫情危机下，原本就重视电商业务建设的企业有更大的机会和更早的先机实现「翻身」。

互联网时代下，其实大部分企业是配备了电商部门的，但为什么还要谈重组电商部门？因为这些企业，尤其是传统业务为主的传统企业，他们的电商部门有时候「形同虚设」，或干脆只是一两个员工兼职做着，这样的结果必然造成电商对企业的贡献不大，形成恶性循环。

有多少企业的电商部门，其实是游离于市场部体系之外的？甚至有时候同一个品牌，电商部门做活动，市场部的人员是毫不知情的。 电商部门得不到重视，预算有限，人员有限，我认为存在这类情况的企业，应该趁着这次疫情，尽快作出相关调整，将电商业务 划归到整体市场范畴内统一管理，电商和市场实现更高效的协同。 即使当疫情过去，这样的调整并没有坏处。

锦囊三：应对市场报复性反弹

前几天有一个话题上了热搜，叫#疫情过后的第一件事#，我翻看了很久网友们的脑洞，目测下来比较热门的几个是：

疫情过后一定要去一次武汉

疫情过后一定要去吃一顿火锅/烧烤

疫情过后一定要去自由的呼吸空气

…………

发现了吗？现在受疫情影响最大的行业，往往也是疫情过后大家最迫切需要的，比如旅游、餐饮……

2003年SARS期间，携程同样遭遇成立以来最大的挫折，但当疫情过去，在家憋了几个月的人们让中国的旅游市场迎来一次大爆发，携程也顺势完成了上市。 这次疫情，当数百万张退改订单砸向携程的时候，携程CEO孙洁说， 被取消的订单并不是消失了，而是延后了。

对于「民以食为天」的餐饮行业更是如此，火锅、烧烤、茶饮等品类，可预测的将在几个月后迎来报复性的反弹。压得越低，弹得越高，这类企业更应该趁着现在的机会，好好磨刀，等待疫情过后市场的强势反弹。

锦囊四：提拔核心团队骨干

这次的疫情，对于所有企业来说正好是一次大考，所谓「养兵千日，用兵一时」，正好可以借此机会甄选出一批关键时刻能当大任的核心骨干。对于个人来说，也是脱颖而出最好的机会。

帮助企业成功应对危机的这一批核心团队，也是在这之后重拾市场的核心力量。

不少全国性的大企业在这次疫情中多少应该都看到了一些勇于担当、头脑灵活的员工，适当提拔这类的人才，将成为疫情过后打响反击战的重要因素。