以战养战，是最好的团队最好的成长方式

因为自己也在运营企业，同时因为《HBG系统品牌课》的关系，能够近距离接触到各种类型不同的企业，就会发现，企业运营当中有许多非常有趣的现象，随后有空再给HBG品牌研究院的校友们一一的分享。

今天先来分享一个有趣的现象——企业运营中，经常会出现有人喜欢停下来思考规划，想等完全思考规划明白之后再行动。往往这种人相对其他人而言，有几个共同特征：

● 一般拥有比较丰富的职场经验，导致总是不由自主的去评判别人。

● 更喜欢思考和做大规划，往往又不太愿意和擅长做细节落地。

● 往往内心深处也接受不了执行端的瑕疵，有一定的“职场洁癖”“品牌洁癖”。

这些特征，会导致企业或品牌运营总是出现一段又一段的“Gap期（间隔期）”——比如许多高管或创始人会因为团队执行不符合预期和过往的经验，所以会要求团队停下来，先思考完整再去行动，争取能够想得非常清楚，再去完美执行。

01“停下来深度思考、然后完美执行”的悖论

那么这就会引出企业管理当中一个非常实际的问题，当我们遇到生意问题、管理问题、品牌问题时，我们到底是应该先停下来思考？还是继续往前战斗？

这个问题不亚于to be or not to be的难度。

虽然表面看起来只是一个小问题，但在实战当中往往会因为我们不同的战略决策，导致不同的战略结果，这种结果可能是上百上千万甚至上亿的财务损失。

理论上，“停下来深度思考、然后完美执行”——这句话听起来，是非常诱人的逻辑，但现实操作起来却非常难。因为这个底层逻辑仅存在于非常小的概率事件，只有极少数的深度思考者才能真正做到，而大多数我等平凡人是很难做到极致思考和完美执行的。

现实当中很难找到在具体行动之前就已经100%深度思考明白的创始人或者企业高管，大多数创始人都是在摸瞎当中前进，都是从裸奔开始边跑边穿衣服。底层逻辑虽然能帮助我们避免踩坑，但是并不能帮助我们完全避免现实当中出现的其他意外状况。所以无论我们接受不接受，实际上根本不可能做到完全停下来深度思考，再去完美执行。

比如当你正在上新品时，假如发现有一个执行问题，你是完全停下来呢？还是不得不迅速调整继续测试呢？往往实战当中，大多数人只能选择后者，因为没机会、没时间选择前者。

又比如，假如你的企业出现供应链端问题，你是停下来重新梳理供应链人才和规划呢？还是不得不先去处理到供应链的库存和各种其他问题？现实中，根本由不得我们做选择，不得不先去处理库存等各种棘手问题。

要知道，做企业，没有回头箭。一旦开始企业运营这条路，就不可能像做学术一样可以停下来、慢慢思考和规划，企业运营就是在日复一日的战斗当中去不断前进的，也是在日复一日的瑕疵当中不断趋于完美的。

02深度思考，又不得不做

但要注意这里的逻辑要点，不是让大家盲目开战，不做深度思考。恰恰相反，正是因为现实当中会出现各种各样的意外状况，所以我们才要尽可能的做到深度思考，以免我们踩到更大的坑。

比如我们在创业之前，就要尽量想清楚自己是否已经具备创业的各种元素，如果还远远没有具备创业的基本元素，就不要盲目开始，否则就会在错误的道路上一路狂奔、一直裸奔。

又比如我们在规划新产品时就要做好品类赛道的选择，假如我们选错品类赛道开品开错了，那么即便我们产品设计再完美，其实是在一个错误的赛道上面狂奔不止，那么这个品就注定失败。

所以，深度思考肯定是创始人最重要的一项基本技能，这项技能只能由创始人自己进行，而不应该交给团队去做深度思考，团队是要将创始人的深度思考结果贯彻落实下去做好完美执行的。

假如一个团队当中每个人都善于深度思考，那么大概率这个团队会崩盘，每个人都有自己的意见，而意见不统一的话，那么根本无法落地执行。

03不需要“专门停下来”，做深度思考

深度思考，是不得不做的事。但，我们并不需要一个单独的时间空出来停下来做深度思考。尤其是创始人，一旦你停下来，好像有单独的空间时间可以单独思考，但实际上就会脱离前线，也会难以处理手头上棘手的问题，反而导致问题会越扩散越大。

实际上，创始人是企业当中最不可能停下来的一个人，所有的高管员工都可以有机会停下来，但创始人不行，一旦开工没有回头箭。创业和做企业，就是一去不复返的一条路。

现实当中，往往创始人都是在战斗当中进行深度思考的，边走边战，边战边思考，以战养战，对创始人而言也是最佳的深度思考方式。

对于团队而言，也不需要完全停下来做深度思考，只是需要在执行当中要学习如何总结归纳复盘的逻辑思维能力，并且在日复一日的执行当中不断去锻炼和提升这项思考能力，从而能够做到边战边思考，边战边总结，以战养战，也是团队最佳的成长方式。

04以战养战，是最好的成长方式

一定要让团队在直接的战斗当中，通过一场又一场的执行去积累宝贵的经验，千万不能让团队暂停下来去做一些玄虚的思考和规划，一旦脱离前线战斗，很多人的思维方式就会陷入玄虚，不够落地。另外，一旦停下来，就很容易产生争吵，因为大家都有时间，可以耍嘴皮子和做理论辩论了。

有一次我去一家企业做内训，发现这家企业的创始人不停的安排新品开发的工作给到各个小组，团队成员也曾经向我私下抱怨过，老板分配的新品开发工作太多，导致他们压根来不及反应和思考，他们认为应该预留出非常充足的时间给到自己做思考研究和规划。

但后来老板亲自上场给所有人做了一次公开培训，才点明了自己的用意——实际上就是让团队在一次又一次的新品开发当中去积累经验，假如团队从来没有亲自参与过新品开发，只是停留于纸面PPT的方案规划，那么很大程度都会是纸上谈兵，根本不清楚新品开发当中遇到的实际问题。

所以创始人其实是通过一次又一次的新品开发的实战战斗，去培养团队对于新品开发的感觉和经验，只有在实战当中不断的进行理论和方法论的总结复盘才会真正有益于团队成长。

也有许多创始人在企业运营当中突然会发现自己的方向错误，那么这时要额外注意，不要动辄就停下来，而是要立即调换方向，进行新方向的测试，边跑边测试，以战养战，在一次又一次的测试落地执行当中去探索正确的方向。

成功的方向，不是规划出来的，都是战斗出来的。

许多外企高管都喜欢有gap year间隔年/gap month间隔月，希望给自己职场放一段时间假期，用来深度思考或者休息娱乐，但实际上这是一个非常冒险的决定，因为当下的时代已经不是过去时代可以预留给你很长时间用来自我休息和调整。

当下的时代竞争非常激烈，速度非常快，迭代也非常快，压根不会预留给任何人长时间的休息和调整时间，这是一个令人绝望的残酷事实。

一旦脱离前线超过2-3个月，就已经很难再跟上行业的发展，很难了解现实执行当中的问题，更现实的是，一旦停下来，就很难听得懂别人的话了。所以如果想要在职场当中有所发展，就要谨慎对待gap year间隔年，能在持续工作中以战养战，其实是最好的职场提升方式。当然并非每个人的追求都是工作，可能也涉及到家庭和个人幸福的考虑，这就另当别论。

总之，虽然理论上“停下来深度思考、再完美执行”的逻辑非常诱人，但现实当中很难操作。

实战当中创始人往往无法停下来深度思考，团队也不可能停下来，都是在一次又一次战斗中逐步迭代的，是在日复一日的战斗当中去不断前进的，也是在日复一日的瑕疵当中不断趋于完美的。

不存在纸上谈兵的英雄，英雄都是战斗出来的，胜败乃兵家常事，一城一池的得失胜败并不重要，重要的是，在以战养战的过程中，持续去成长。

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