好战略就是“以多胜少”

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我去年初读了《毛选》之后，确定了一个基础的规律——不管是战争还是商业，最终能够获得胜利的秘籍就是“以多胜少”！

（这段时间刚好和同事讨论这个话题比较多，今天写一篇文章简单聊聊我一些想法）

这个世界上只有一种胜利，就是“以强胜弱”、“以多胜少”——你去看所有能够打赢的战争，无不是遵循着这个基础的规律，这也是再也简单不过的常识常理，但也并不是所有人都真的会遵守这个简单的规律，因为背后还有人性等因素。

可能有人会说，不对啊，看到很多厉害的战争案例都是以少胜多，比如有人会说毛主席当年就是以少胜多的——3万红军对蒋介石的近百万军队。

但这只是表面上看起来是以少胜多，但本质上还是以多胜少。比如用游击战、运动战、夜袭、动员民众、农村包围城市等，本质都是制造局部的“以多胜少”

包括《孙子兵法》在“谋攻篇”也讲过：“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”

这就是说每次战役都至少要求比敌人多5-10倍以上的兵力，才能接近100%的胜算。如果整体上兵力比敌人少，就要通过将敌人的兵力分散，然后我军集中优势兵力去制造局部的优势，达到“以多胜少”的结果，将敌人歼灭！

这也是《孙子兵法》在“虚实篇”说的“我专为一，敌分为十，是以十攻一也，则我众而敌寡”的意思。这样就可以不断积累局部胜利，最终实现全局的胜利。小胜积累多了就是大胜。

比如我说一个反例——1935年遵义会议前毛主席被夺掉指挥权时，在面临数十倍的敌军时，当时的决策人博古因为对国外权威军事顾问的盲从等，却采用的堡垒对堡垒（直接硬碰硬）的策略，最终惨败。失败的原因很简单，就是没有遵循战争的基本规律“以多胜少”

毛主席就是坚持遵守着这个基本的规律，在当时敌我兵力悬殊的恶劣环境条件下，不断通过游击战、发动民众等各种方式去制造各种局部的“以多胜少”，最终获得了似乎不可能的胜利，实现了全中国的解放！

一、“以多胜少”原则在商业上的实践

如果理解了“以多胜少”这个原则，基本大部分的战略原则都很容易通了。包括扬长避短、资源聚焦、协同行动等等战略原则，或者战略大师迈克尔波特讲的总成本领先、差异化和市场细分 三大通用战略，本质都是为了实现［以多胜少］的竞争优势。

以上这些原则其实都是在不同的阶段和不同的敌我兵力情况下而采取的不同策略，但殊途同归，本质都是为了制造“以多胜少”的竞争优势，获取胜利。这也是毛选所说的不同阶段有不同的主要矛盾和次要矛盾，我们要集中有限资源解决当下的主要矛盾。

比如企业初期或没有多少资源优势时，想要和那些有钱有资源有经验的企业进行正面竞争，几乎是不可能获胜的。所以有些聪明的企业采取了资源聚焦、差异化、市场细分等策略，也是为了实现“以多胜少”的结果。

之前我们在做河南一个火锅品牌时，客户想要去一线城市开店。但我们不建议去一二线城市，而是让客户首先立足河南当地，做深做透，然后再逐步在周边三四线城市蔓延，走一个“农村包围城市”的战略路线，这样赢得市场的成功率才大。

因为如果去到一二线城市，必然会和海底捞等强势品牌进行竞争，而你的团队、供应链等综合实力又没有海底捞强，凭什么可以获胜？我们只有先在竞争并不是特别激烈且我们有竞争优势的地方立足（因为在当地知名度了），然后不断打磨团队和优化供应链，这样才能保证既不失去当地的市场地位，也能为将来的扩张积累更强的竞争实力。

就像毛主席在1927年上井冈山，实行“农村包围城市”的战略路线，本质也是考虑了当时的环境下，只有到农村去，才能避开敌人的兵力优势，发挥红军的优势（红军更能获得农民的认可）。

哪怕敌人过来了，就可以扬长避短——比如游击战、夜袭等，也是为了扰乱敌人进行分兵，然后才能用少部分的兵力实现“以多胜少”，最终集中优势兵力打歼灭战！

包括毛主席做的“打土豪，分田地”、“办农民夜校”、“为人民服务”等措施，也是为了更好实现“农村包围城市”的战略而做出的一系列协同活动，最终不断增加红军“以多胜少”的竞争优势。

等你做到了行业的头部，有了一定的实力，这个阶段更多需要考虑的是如何加强自己的竞争壁垒，让别人无法与你竞争。那么这个时候，采取一系列具备环环相扣的经营活动构建自己的竞争壁垒，实现总成本领先，建立更强大的“以多胜少”竞争优势，才能让企业持续赢得竞争。

比如目前有四千多家店的古茗奶茶品牌，不但单店流水和盈利能力远高于同行，而且别人也难与其竞争。主要原因并不是只把产品做好就行，他们还用了近十年时间在不断打磨商业模式、团队管理，又在源头上就布局自己的供应链，做到原材料有成本优势。

而且古茗前期在开店策略上又采取密集开店（基本只在长江以南区域的二三四线城市开），这样可以降低运输成本和管理运营成本。最后实现总成本领先，就具备了“以多胜少”综合实力——你说，三四线城市的其他非连锁奶茶店怎么和古茗竞争？

包括我身边很多朋友想进入餐饮行业，我一般都会建议他们不要进来。因为目前餐饮行业和过去不一样，不再是说找一个厨师、租一个店铺就可以赚钱了。我见过太多人过于天真，没有明白商业的竞争本质，最后死掉一大片。

想进入任何一个行业或赛道的人，都可以问自己一个问题——别人都是正规军，你一个不懂餐饮，又只是兼职来搞一下，凭什么你可以赚钱？所以啊，现在开店门槛低，但经营门槛高！

除非你有自己的竞争优势，或者你找到一个无争地带或有红利期的市场，否则都要谨慎。创业并不是只靠勇气，还要有谋略。有勇有谋，才会提高自己成功的概率。这也是毛主席带给我们的最大启发之一。

二、如何实现并持续保持“以多胜少”？

真实的商业竞争是一个很复杂的情况，我们会遇到不同的竞争对手，不同的变化，不同的意外等等。如果想要更好地实现自己的战略目标，就要有自己的战略节奏。哪怕会不断变化，但整体有一个方向远比乱来更好。然后我们根据这个方向去根据实际情况不断调整优化即可。

阿里巴巴首席战略官曾鸣教授在《智能商业》一书里提出了“点-线-面-体”的商业逻辑，我觉得这个逻辑是可以在不同企业和个人进阶路上提供一个很好的参考。这也是比较通用的战略路径，可以根据不同的情况在不同阶段中不断保持“以多胜少”的优势，最终实现全局的“以多胜少”的胜利。

下面简单说说：

1.“点”：集中资源将一个点打透

我们在刚进入一个市场或企业初期，没有太多的资源实力或还没有得到市场认可时，一般有效的策略是找到一个切入点，让自己可以扬长避短，实现一定的局部“以多胜少”优势。

比如美团也不是一下子就有今天的成就，最初以团购这个点切入，做足做透。

2.“线”：资源剩余，开始多点连线

在我们将一个点做透做稳后，还有剩余能力和资源，就可以能力迁移，布局更多的点，并且与最初的点连接起来，形成协同效应，在“线”上进一步放大“以多胜少”的优势。

比如美团将团购做好后，逐渐拓展“订票”等业务线，进一步获取更大的市场占比。

3.“面”：将各个线结成一个网

结网的前提是各个线串起来会具备环环相扣、协同放大的效果。比如美团现在已经是一个生活综合服务平台，消费者可以在美团上解决吃饭、住宿、旅行订票、买电影票等各个需求，这些服务都会进一步将商家与用户绑定一起，协同网络效应。

所以这也是为什么美团现在抽点这么高，商家叫苦连天也只能忍着用，就是因为美团比其他平台更有流量和其他服务上的竞争优势。

4.“体”：垂直一体化，提高竞争壁垒

一旦将各个“面”再度结合，形成一个立体的商业生态系统，就会形成更大的“以多胜少”优势，其他人就难以与你竞争，而且你的竞争壁垒也会越来越高。

比如上面说的美团，除了我们看得到的生活服务内容，其实背后还有一系列大数据管理、物流配送系统等等，让美团形成一个立体化的竞争生态系统。这样的话，那些还处于“点”、“线”类的平台就根本无法与美团进行正面竞争。

就像毛主席带领共产党，从上井冈山建立根据地到最后解放中国，其实也是一个“点-线-面-体”的局部进化过程，最终实现了全局的胜利。

如果你做一个企业，一上来就说我要做一个像华为这样的巨头企业是不现实的。我们要根据自己的实际情况，一步步地积累“以多胜少”的局部优势，最终才能有实力实现类似华为这样的伟大企业。

不只是企业，个人成长路径其实也是可以参考这个逻辑。

比如我最初是没有太多的资源优势和专业优势，所以是从写文案软文这个点切入，然后逐渐涉及策略策划、品牌咨询、战略咨询各个线，再到深入餐饮这个“面”来构建我对营销战略之外的管理、供应链、加盟等更深入的商业认知能力，最后希望可以成为一名可以给企业创造价值的“商业战略顾问”目标（正在努力中哈哈）。

当然，明白了这个简单的“以多胜少”道理，并不意味着我们做事就会顺顺利利，实际还有一堆复杂因素和有策略的方向和行动方案，才有可能提高我们做事的成功率。

很多问题还是要具体问题具体分析。但明白这个“以多胜少”的原则，至少可以让你在做出一些商业决策时少走一些弯路。

好了，今天就先分享到这里，希望本文分享对你有帮助。