专访宋秩铭：被广告“耽误”的银行行长

营销之美

3年前

【摘要】：“曾经做过奥美的人”

“要不要来点酒？”

白衬衫，牛仔裤，透明边框眼镜，一杯酒，便是宋秩铭（T.B. Song）的OOTD，见到我们时，T.B.不无打趣地问道。

在我们抵达采访地点——上海奥美时，已是下午四点，T.B.之前已进行了几轮媒体采访，我们是当日最后一批采访媒体，T.B.略显疲惫，简单互相介绍后，没有过多的铺垫，我们就开始了本次访谈。

我们的采访问题，主要聚焦在四个维度：行业挑战、企业文化、团队管理和个人感悟，期间也有各种发散性的，不乏尖锐的问题。我们希望透过更多的横切面，了解T.B.的“为人”与“处事”。

采访全程，T.B.的回答方式也很“T.B.”，有的回答只有一两个字，有的回答洋洋洒洒，能持续几分钟，遇到“内卷”“躺平”等当下网络流行词汇时，他也会反问周边人的理解，对新鲜事物和观点有着本能的好奇。

或许，在T.B.看来，坦然，是沟通的最大善意。

以下，为采访实录：

Q1：您的管理风格是如何形成的？

T.B.：我觉得是很自然形成的。

因为我们这个行业需要各种各样的人才，你就要尝试去包容不同的人，同时要给他们发挥的机会，其中找对人是最好的方式，当然还要适时给予帮忙，希望他们自己能够成事。我们这个行业的性质不同，创意需要（创意人）自己去产出的，会有其他人的辅助工作，但最终还是要自己去产出东西。

事实上，不管他，可能是最好的。

在团队中，大家扮演着不同的角色，所以出了问题还是要一起去解决，这并不妨碍他的自由发挥。

一个是自由，一个是责任，就是我把责任给你了，我也给你足够的自由。

Q2：自由和管理看似矛盾，您如何平衡？

T.B.：我在《以红之名》书中有写到。

我曾经跟彼时的亚太区创意总监Neil French探讨过，当然现在他已经退休了，我问他如何管理创意人，他说：“很简单，让别人能找到你，准时交付工作成果，开会准时，然后能够保证你的作品质量达到一定的要求，只要做到这几点就好。”

Neil的这个要求就很清楚。

我们的创意人员去电影院里工作都可以，只要保证找得到你，交出作品质量还可以的工作成果，保证这些原则，就可以了。

Q3：您印象中有特别后悔的事情吗？

T.B.：没有什么后悔的事情。

我也没有什么觉得自己真正厉害的时候，都没有，就是这样顺着走过来了，总的来说，还算可以。

Q4：您在什么时候决定把舞台交给年轻人？

T.B.：我觉得做管理工作，就是要不断地尝试放权，而不是决定什么时候开始放手。

管理是一个不断滚动的过程。遇到一些人做得不错，就放手，这是不间断发生的事情。

我不拥有奥美，我应该是title比较高的职业经理人，所以我才说，当发现一个好的人，就要放手，让他上，这是一个滚动的过程。

Q5：奥美如何发现那些优秀的人？

T.B.：靠运气，或者说靠缘分吧。

觉得某人跟奥美特别契合，这种感觉是会有的，但很难清晰地定义如何契合？当碰到某人，我会有一种直觉，觉得可能是对的人，当然还要看他过往的状况，真正下决定的时候，还是有直觉的判断在。

我在书中提到，新人进奥美后，前半年是他的责任，积极地学习奥美是一个什么样的公司。因为对人的判断是很难的，不是接触一两次，就知道这是对的人。我比较会在半年之后，也就是观察期差不多过去时，通过很多的交往，才能知道他是否是对的人。之后奥美就应该更积极地去培养他，这个是比较实际的。

对人的判断是很难的，至少在合作半年后，才能大致做出八九不离十的判断。

Q6：如何看待精心培养的员工离职的问题？

T.B.：我觉得这种忧虑是不对的。

对一个公司来讲，培训本来就很重要，而且培训可以延展出很多内容，不单纯是知识的培训，还包括我们对文化、经营理念的看法，都可以通过培训去逐步形成、完善。

当培训好的人离开了奥美，我感觉大多数离开的人还是会觉得“奥美是一个还可以的公司”，这对奥美也有好处。当企业内部的知识流通出去之后，奥美就必须要更积极地去发展自己的东西。

所以我常讲奥美没有机密，奥美的方法别人要去复刻，去用，对奥美来说都是好事，是正面的。

奥美人去了别的公司后，走进他们的部门，你会发现基本上就是个“小奥美”。

Q7：如何看待广告行业的内卷？

T.B.：这是很普遍的事，任何行业都有，不只是我们这个行业。

如果你有条件说NO，就可以拒绝。

我可以用台湾奥美来举个例子，台湾奥美实际上是有能力，在多数情况下拒绝所谓的内卷。但如果碰到一个确实很大的客户，而且台湾奥美很想去做，就会承受所谓的内卷、内耗，会尝试去解决，并做好。

因此，即使台湾奥美比较有条件，去拒绝大多数人，但有时候还得接受内卷，所以我才说拒绝内卷，你要有条件。

尤其有些客户，可能目前会面临问题，但我们还是不会放弃，因为我们知道不仅要做成，而且要做久，这对我们绝对是有好处的。

奥美这种case实际上蛮多的，我们在很多比较策略性的客户上，会做持续地投入。

对于我来讲，这是一个公司的经营策略，什么样的客户要持久地做下去，这对广告公司的经营非常关键。例如奥美服务KFC已经30年了，其中的过程有辛苦，但这种长期经营的客户，对奥美的声誉，是有很大的帮助。

Q8：你认为新一代年轻广告人，与过去对比有何不同？

T.B.：我觉得在本质上都差不多。

Q9：奥美中国大陆的作品中，哪三个案例你印象最深刻？

T.B.：应该不止三个。

在奥美进入大陆市场早期时，以往的媒体、传播环境比较单纯，所以个案比较清楚，比如我们在早期服务上海大众桑塔纳、中国移动的M-ZONE、KFC和IBM，这几个是我们早期的一些比较重要的案例。现在的传播环境不一样了，所以比较难讲某一个个例被清楚的记忆下来。

Q10：如何让新人的创意得到尊重和重视？

T.B.：创意的来源不是看官大官小。

广告公司本身就应该是平等的，有这种自由的气氛。

创意的来源不是看官大官小，这是一个创意型公司的根本信念，这个很重要，不会因为创意人的资历就差别对待。

图/该文案来自范可钦与当时的奥美新人戴宇舫

Q11：您如何理解“奥美360度品牌管家”理论？

T.B.：M-ZONE的案例算是区隔市场的第一个案例。

360度的观点是说，要根据消费者的行为，去想如何接触到消费者，单纯的广告是不够的，可能要用公关、直效营销等不同的手段，整合在品牌的角度之下，形成品牌的360度管理。

所以它是需要从消费者的行为出发，去看品牌如何触达消费者。

Q12：如何看到这一波新消费浪潮？

T.B.：到现在为止，影响并不大。

这些新品牌能否真正形成影响力，还是要再看一段时间。需要从市场规模去看，很多知名度高的品牌，并不代表它的规模就大。规模做大的话，就会影响到既有的品牌。因此，不同的类型要区别去看，看企业的实际规模到达什么程度。

就目前这段时间来看，受影响最多的还是化妆品品类。有新品牌出现，事实上他们还没有真正影响到既有传统品牌，但未来怎么样就不知道了，这个还是要看新品牌后续的发展路径。

通过互联网起来的品牌，最后还是要面对基本的挑战，就是产品品质体现在哪里？销售渠道能否一直靠电商？我也在看后续发展，未来趋势是线上跟线下的渠道整合，这个会变得越来越关键，这个竞争就不太一样了。

因此，纯电商能否成就一个品牌以及形成规模，还要带个问号。我不完全否认这个现象，还是要观察一段时间。

新品牌通过“直播+种草”打造品牌知名度，这个开头是可以的，但它的挑战在于拿到资本之后，到底要怎么做才是关键。实业是很具体的东西，要生产，要供应链，产品品质体现在哪里，这些都是很基本的东西。

新品牌的线下到底是怎么做的？这个挑战一定会有，如果只是牵涉到跟消费者的接触，我觉得很难发展，如果品牌与消费者的往来，全都只是在线上，我是有个问号的。

除了走得快，如何走得远？这个也关系到奥美所讲的体验营销，是纯粹用线上的方式，让消费者有所体验，还是需要包括线下，这里有很多需要强化的空间。

Q13：广告公司如何面对新媒体平台的冲击？

T.B.：这个对我们来说是成长机会，也是要快速调整的地方。

我刚才讲了，体验营销变得很重要，实际上是跟data（数据）有关，包括平台流行的大数据分析等跟相关技术有关联，还有跟互联网几大平台的关系，都是我们要面对的挑战，也都是我们在进行之中的事情。

我们必须要更清楚地让品牌能接触到消费者，消费者可以体验这个品牌，包括产品，这些体验的行为可以透过数据分析，在分析中检讨体验，这就是我们不断强化的地方。

我们需要思考，如何获得几大平台的数据，如何跟他们合作，结合品牌主能够做得越来越具体，让数据越来越可以被掌握，被分析，并运用在消费者体验上，这个体验促成最后的销售。

数据分析的方向是以理性为基础，我们要基于理性的基础，思考如何把它转化成洞察，转换成创意，这就是我们的能力。

当然，我们一定会不断地被平台取代，所以，我们的数据分析能力必须要比平台更强。

同一个数据，我们看跟别人看是不一样的，我们看完之后能产出一些idea，来帮客户解决问题，不然广告公司就不需要存在了，对不对？

Q14：如何看待广告是对艺术的应用？

T.B.：人文跟艺术作用于idea的呈现上。

我们这个行业是运用社会科学，社会科学跟人跟物相关，我们需要运用人和物，社会科学有它的分析部分，例如通过调研去了解消费者。人文跟艺术的作用则体现在idea的呈现上。

我觉得现在比较大的变化是，我们运用技术和仰赖数据的成分越来越高，但我觉得基本原理还是在的。

Q15：移动互联网时代的内容消费习惯有何影响？

T.B.：基本原理的变化并不大，但对产出过程有很大影响。

我们的应对方法是内容管理，比如说广告行业将内容看做是commercial（广告），所有东西都可以转换为广告的形式，但现在你需要制作内容，给不同的消费者以不同的内容形式。

这也可以说现在的广告形式变了，你必须要从内容角度去看，传达给不同的消费者的看法是怎样的，它的可能性更多样化。

以前的广告片是30秒，2分钟，现在可能是几秒，几分钟，或者尝试用一个小时的方式去呈现。

现在手机会让内容消费变得短平快，我们必须要根据社交属性的不同去做转变，但我觉得基本原理的变化并不大，但是对我们的产出过程造成很大的影响。

Q16：人工智能会带来什么样的影响？

T.B.：它属于未知的未来。

人工智能会发展到什么地步，对人的替代会进行到什么样的程度，我比较难判断，但它的进展确实有点可怕。

Q17：如何看待品牌的带货现象？

T.B.：要有一个长线的看法来做品牌决策。

品牌必须要有能力去影响带货行为，让它与品牌理念和调性方向保持一致，这很关键。

同时，品牌不能所有行为都跟带货有关，不然早晚会产生问题。所以，品牌除了有短线的销售需求外，必须要有一个长线的看法来做品牌决策。

Q18：如何看待快速崛起的“网红品牌”？

T.B.：光有知名度是不够的，品牌需要有内涵。

品牌是消费者拥有的，并不是厂商。只有知名度的话，消费者并不知道这个品牌到底代表了什么，单纯追求知名度也跟品牌的发展阶段有关。

在开始，品牌是需要知名度，有知名度才能走下一步。但是在做知名度的时候，要去了解品牌内涵是什么，纯粹的知名度只会短期有效，长期是没有效的。当然也不能只看长期，不然眼前就吃不饱肚子，这是一个平衡关系。

Q19：“一个奥美”之后，奥美又该如何转型？

T.B.：我个人不是完全同意“一个奥美”的策略，这个主要是针对于美国奥美发生的状况。

因为奥美本身有广告、公关、直效营销、咨询等各种各样的服务和公司，客户要和奥美合作得签两三张合同。所以，美国和欧洲市场希望奥美能够单纯一点，集团可以根据我的需要去找不同专业的人，组成团队来服务客户，所以叫“One Ogilvy”（一个奥美）。

这也是当时“一个奥美”提出的背景，实际上这是因为内部的合作问题，造成客户服务复杂化，所以这是从内部协同出发的策略。

我之所以反对，是觉得中国市场没有必要这样做，这样反而会减弱我们不同的专业，比如说奥美公关在中国市场做的不错，但变成“一个奥美”之后，公关的专业性就会弱化。奥美现在来了一个新的全球CEO，他就觉得应该改，所以我们现在还是强化各自的discipline（专长技能），但对客户来讲还是“一个奥美”。

总的来说，“一个奥美”是来自国外的策略，“一个奥美”没有改变，但我们同时强调每个领域的专才，两种策略是并进的。

Q20：如何看待唱衰4A的观点？

T.B.：这对我来讲都不是问题，至少现阶段是这样的。

北大的陈刚教授讲得很明确，现在有一些大数据分析技术，可以分析文案的写法，机器人可以写出上万种不同copy，还可以透过大数据去分析哪一句比较好，哪一句比较对。

现在还有新科技，可以分析视觉形象，广告公司的创意就是visual（视觉）和文字，这两个元素可以透过大数据去分析哪些有效，哪些无效，还可以透过大数据去整合，这样就会有替代效应。因为广告公司无论如何努力，说到底是拼创意，中间有多少策略，让你分析出洞察点，然后产生创意，去打动消费者。无论环境多复杂，创意行业的本质就是如此。

基于陈刚教授所讲的这种大数据分析能力，机器人有能力去产出创意，而且证明是有效的，我就接受我们这个行业没了。

如果大数据跟机器人可以做到这个地步，基本上就可以取代人了。我相信我的年岁大概看不到。

回到刚才讲的唱衰4A，这对我来讲都不是问题，至少现阶段是这样的。我们还是有存在的价值，就以奥美来讲，我相信越来越多的客户需要奥美对品牌的看法，对品牌的整合能力以及消费者体验的强化，我对这些的未来还是看好的。

Q21:公司越大，越容易出现一个情况，就是领导者讲的话，下面的人越来越听不懂的，你有这种感觉吗？

T.B.：有。

Q22：这时候您会有一种孤独感吗？

T.B.：没有。

Q23：领导讲话听不懂，这是一个问题吗？

T.B.：这当然是一个问题。

其实公司没有大小之分。作为领导者，小公司能够直接交谈和影响的人可能是10个人，当公司越来越大之后，核心团队可能还是10个人，最多是12个人。所以，如何透过核心团队去实践，去传达，这很关键。

所以，公司的经营管理是一个流动的过程，不能期望全部都是我讲，管理者有各自的方式，甚至各自的不同想法跟做法，一个企业本来就是这样的。

Q24：您希望后面进来的新人，或者对广告行业有憧憬的人，怎么去评价你？