广告人必看！《奥美的观点8》都讲了什么？

广告人如何快速在职场内升级打怪？如何在最短的时间内尽快的提升自己的业务水平？可能很多人都有疑问，其中有一个方法，就是不重复造轮子，站在前人的肩膀思考问题，吸收行业内大佬们的经验，将他们的经验内化成自己的能力，这样就可以在职场中快速的成长。

相信每个广告人都了解一家公司，那就是著名的广告公司——奥美，特别是对于在校生来说，如果能进入奥美实习，尽管工资很低，但是获得行业公认的实习经历以及不可多得的经验，所以很多广告人也将奥美称作——奥美大学。

作为行业的领头羊，奥美每隔一段时间都会将他们的经验以及思考成果整理成期刊，到今年已经出了第八版，书名叫做《奥美的观点8——赢在公关，创造品牌影响力》，从书名中，就可以得出来这本书的重点主要是在讲公关层面的干货。

特别是现在屡屡发生的危机公关事件，大多数企业都在试探危机公关的下限，很少有优秀的企业交出满意的答卷。在这里，奥美公关作为专业的公关公司，为大家提供了一套指导模型，帮我们厘清了面对一场危机公关，应该采取什么样的措施，才能称得上是合格。

01危机事件来临企业的五大困惑

可能大家也会发现，随着社交媒体越来越发达，企业所面临的危机公关事件也越来越多，很大一部分原因来自于全球消费者意识高涨，普遍对企业有更高的期待值，以及更加透明的要求。

并且，企业迅速扩充成长，造成管理面的完善度不够，也导致了危机事件不断发生。

但是，很多公司处理的并不到位，经常犯下以下五大问题。

1.公关主管层次VS CXO层次

每当企业面临公关危机的时候，被骂的最惨的可能就是该企业的公关主管。事实上，公关经常是危机的最后一道防线：事件发生时如何较好的沟通善后。而如今，企业必须将危机管理视为CXO的责任，最好是CEO的责任，通过分层负责且化的机制，把“常管理议题”在组织内部妥善地通报与管理，才能防患于未然。

2.冗长决策VS立即反应

当企业产生公关危机时，我们遇到太多层层上报的决策程序，让原本的星星之火变成森林大火。这真的没有办法改变吗？地企业主管平常对地方风土民情有一定程度的了解，并更积极地争取可能被授权的发言范围。这些做法都有助于在第一时间进行危机沟通。毕竟在与时间赛跑的危机事件中，企业的反应速度往往会左右人们的观感。如何在决策程序与民众观感之间取舍与平衡，的确考验企业经营者危机管理的智慧。

3.沟通行动VS管理行动

现在还有很多企业高层认为，危机处理只要认错道歉，就可以云淡风轻。事实上，企业道歉不是危机处理的方法！人们要的是事实真相、处理经过与具体行动，而不是空泛的公关话术。在面对危机时，所有的传播行动都必须有具体的管理行动做后盾，才有足够的力量去说服人们。

4.媒体记者VS利益关系人

媒体记者也绝非危机沟通的对象。太多未爆发、未被媒体公开报道的潜在危机，如果可以适时地与政府、消费者、员工或商业伙伴沟通，常常可以大事化小、小事化了。如果事件爆发到大众媒体，企业必须思考哪些是关键的沟通对象，以及沟通的优秀顺序。

5.当下VS未来

危机发生后，许多企业是看到当下没有看到未来。在下，如何让危机尽快终结固然重要，但更重要的是未来：企业未来如何避免类似事件再发生？管理应有哪些改善？企业经营者应以更为宏观的角度思考危机管理，并非“医头，脚痛医脚。”

以上，是奥美总结出来当企业遇到危机时，遇到的五大问题以及建议企业思考的方向，国内很少有书籍对企业面对危机公关时的问题进行梳理，所以这5点建议大家反复读两遍。

02危机管理DISCO原则

这一部分也是本书的精华部分，当我们面临公关危机时，很少有人总结出一套模版来梳理危机管理的流程。

D：沟通行动与管理行动双管其下

在危机发生第一时间，在采取沟通行动前，企业应该思考：我们必须采取什么样的管理行动，才能不会让损失继续扩大，或者可以立即停止危机？

比如，当食品安全发生危机时，企业应该思考：要送产品检验？在结果出来之前，是否应该先让商品下架？如果真的证实产品有安全隐患，该如何让消费者退货？如何赔偿消费者？

I：在第一时间做出对的回应

至少究竟多快第一时间回应？在如今社交网络消息泛滥的时代，人们根本等不到二十四小时。企业很可能在无法掌握所有事实之前，就必须被迫面对外界展开初步的回应。因此，第一时间的回应有可能是一小时后，甚至是即刻的反应。毕竟危机发生时，速度就是一切！第一时间沟通，对外界观感会产生相大的影响！无论是以声明稿、媒体采访，还是脸书或微博的一段文字形式行回应，都有助于后续的危机处理。

一般而言，企业在第一时间行回应时，需掌握下面三大重点：

永远将民众健康和安全作为第一考量

秉持在意、诚恳且审慎的态度

虽然企业无法“知无不言”，但至少需沟通“发生什么事”，以及“正在做什么”

S：决定并判断利益相关者的沟通优先顺序

在许多时候，企业处理危机经常第一时间想到的沟通对象都是媒体记者，反而忽略了与其他利益相关者的沟通，例如政府部门、渠道伙伴等，其实它们对危机往往有更重要的影响力。所以，重大且复杂的危机事件发生时，企业必须立即判断：谁是事件的利益相关者？沟通优先顺序是什么？如何通过各部门分工合作完成沟通行动？

几年前，奥美曾协助消费性产品公司连续数处理危机，在危机发生初期，就与该公司经理判断重要利益相关者：渠道伙伴、消费者、政府部门、员工与媒体等。然后，客户经理每天会与各部门主管，也就是危机管理小组，以晨会的形式，分析事件现况并立即行管理行动决策，如产品回收、退货安排等，并将这些管理行动决策书面化，撰写为沟通文字与Q&A（问答）。随后，危机管理小组会决定与哪些利益相关者行主动或被动沟通，再由各部门分工合作行沟通，并且立即汇报，以充分控制危机发生状况，避免危机蔓延或扩大。

另外，根据过去的经验，企业处理危机常会忽略内部沟通，让员工从报纸上看到公司处理的状况，产生不必要的误会。事实上，在面对重大危机时，员工经常也会有来自家庭或合作伙伴的压力，导致士气低落无法正常工作。因此，做好内部沟通有其必要性：让员工知道公司没有做坏事、媒体有可能以偏概全地报道，以及公司正在努力的方向等，这些都能让员工对公司有信心，有助于未来危机后的品牌修复工作。

C：控制发展状况

在危机管理过程中，难的部分是不仅需要针对危机现况行回应，更要思考决策对于后续发展的影响。这中包括：若依照目前的决策，预计一天或数天后危机可能会发生怎样的演变？差的状况、有可能的状况、好的状况可能是什么？在道歉记者会之后，是否有可能终结危机？企业经营者必须多思考几个步骤，或是几天后的状况，才能有效控制危机，不至于一直被危机追着跑。

O：负起应有的责任

后也重要的部分是，企业经常会在危机管理的过程中，遇到外界追究责任的压力。在重大危机中，特别是与人命相关的事件中，所谓的责任经常是在正式法律责任尚未有定论之前，利益相关者就会先有其价值判断，认定企业应该负起的责任，也就是应该有的作为。

在许多情况下，企业面对如同社会公审般的责任问题，经常会遇到情理法三者的优先考量与平衡处理。“情”指的是社会期待企业负的责任，“理”是企业完善管理应负的责任，而“法”则是法律约束企业应负的责任。

许多发生危机事件的企业或许在法律上没有责任，但是在理与情的层面，能为受到影响的消费者或是大众，多付出额外的行动以确保类似事件不再发生，也不失为化危机为转机的重要方法。

在过去协助企业处理危机事件时，除了提醒企业未来要做好自我管理外，例如食品安全的溯源管理、工厂安全或环保管理等，我也会建议企业投入额外的资源，增产业对于该项专业的强化管理或行专业人才的培养，或者以公益形式，投入大众教育或弱势体的协助。这些虽然不是企业一定要尽的责任，但至少代表企业愿意从情理的角度出发，为社会多做一些事。

以上，就是奥美为大家总结的当我们面临公关危机事件时的一个整体的操作流程，小编在仔细读了这本书之后，认为这个操作流程的梳理，是整本书最精华的部分，何况现在很多企业都有危机公关的风险，有了这套模型，就不用在盲人摸象似的做公关。