用「传播思维」做生意，为什么会死的很惨？

 前段时间，参与做了一个饮料重新定位和传播提案，期间讨论到传播的“创意性”，就与几位创意老哥讨论起来。

其中一位创意同学给我举了一个之前做的案例，很有意思：

他说他们之前帮可口可乐做过一个新产品的命名，叫“植场新人”。小哥解释说，这个概念就有的玩了，可以结合一些职场insight做推广，能延展出许多创意活动。

 

植场新人包装设计

我嗯嗯了几下，心想怎么没听说过呢？回去默默进行了研究，发现还真有这样一款产品：但是在17年上市之后，除了几篇垂直行业的媒体报道和一些线下活动的案例PR之外，就渺无音讯了。

接着在各大电商平台上一搜，发现SKU为 0

再找可乐的同学一问，原话是：

推出没多久就失败了。

匿名前可乐人

知道我心里什么感受么？

四个字，如获至宝。（幸灾乐祸）

因为幸存者偏差，成功的产品我们很容易记住，而且它们大都还活着。但失败的案例是很少见的。虽然快消大厂每年都会推出N款失败产品，但它们99%会在很早期、离你很远的时候就死掉了，死的悄无声息。能找到一个可不容易。

更重要的是，分析失败，是对我们最有意义的课程。阿里的湖畔大学，成立之初就确立要进行“失败教育”；芒格也提倡多关注“失败是如何发生的”，然后倒过来想。所以...很感谢那位创意同学！

那么产品到底为何失败呢？来让我们由表入里：

01这款产品为什么失败？

其实快消产品失败的背后原因很复杂，但从明面上看，有几点很明显的问题：

1.基于创意传播命名，窄众定位

这个产品的命名正如前面那位创意小哥所说的那样，是极具“创意性”的。我们可以想象甲乙方一起脑暴出这个名字后欢呼雀跃的场景...

但是正因为太过创意，其本身的含义就限制了其消费人群。“植场新人”虽然号称自己是针对18-26岁人群，但是命名倾向太明显，不是职场新人的消费者会怎样想呢？

退一万步说，一款产品的命名定位，就不太应该有太细分的人群倾向，这是冒着拒绝其他人群的风险的。

从数据上看，如果我们把全国算上职场新人的人口做个估计，大约是不到3000W的，这并不是一个很大的数量级。

中商产业研究院17年数据

对比这点，许多同样号称针对人群进行定位的产品，要么不会把自己限制起来，比如小茗同学针对95后，可人家并不会在起名上标识这一点；

要么面对的market size足够大，比如这两年火起来的单身狗粮薯片就是针对所谓单身下班的场景（根据国金证券单身消费者研究报告的数据，2017年，全国单身人群是2.2亿人，占总人口15%。）。

2.尴尬的情感化和人格化

植场新人这个命名，我们可以逆推是基于一个快消产品人格化的策略。

从产品包装层面，能够看到它们在“跟风卖人设”方面的努力：

 

“精心”设计了核桃味和椰子味的两款人设，可惜许多文案比较不知所云。

“燃、萌、酷、贱、暖”能看得出是什么火就用什么词放在deck里的感觉...形象设计上也与同期知名IP饮料小茗同学相去甚远。

人设做的不够好，这点咱们不能苛责，但是下面强行把产品情感化传播，就有点伪洞察的意思了。这款产品其实在17年上市之初做了不少推广，其中就有一波在上海的线下线上传播：

线下活动+KOL直播+摆拍的social传播活动

 “对于初入职场的新人来说，如何适应新的环境，如何处理新的关系是他们最关心的事情。9月21日，美汁源“植场新人”携“情感博主”胡辛束在上海九六广场打造移动午餐车活动，结合直播的方式，在线上线下同步和职场新人们探讨如何化解职场尴尬。”——来自官方PR稿件

简单来理解这个品牌的洞察：新人初入职场有很对困扰，植场新人是这个场景下的一个choice。

但这样一个传播出发点其实有2个问题：

①初入职场化解尴尬和陌生场景是靠吃喝玩乐呢？还是努力解决迎面而来的问题。姑且算都有吧，个人喜好不同，但这不是一个“稳定”的需求。

更重要的是②这样岂不是进一步画地为牢，限制人群？应届毕业生或许会更感兴趣，那么其他人是否能获得足够的兴趣，来认识这样一款“专为职场新人”打造的产品。

这里还是回归到了第一个问题，“窄众定位”。

3.基于植物蛋白这样的伪品类

第三点并不是个大问题，但我觉得很有意思。

同样逆推一下，为什么这块产品要叫“植”场新人？做个合理的推测：因为甲方的brief上从市场趋势和产品定位上都特地强调了“植物蛋白饮料”这样的概念。这是有客观依据的：

根据《中国饮料工业协会》的数据，2007年以来，各饮料子行业增速最快的是植物蛋白饮料。2007—2016年复合增速达24.5%，在整个饮料行业的占比上升8.79%。在消费升级下，消费者对于健康的需求日益上升，未来植物蛋白饮料市场规模还将进一步增长。

处在行业里的人都很重视，所以很容易出现把“植物蛋白”这个概念看的过于重要的倾向。由此，为什么要叫植场新人也很好理解了 —— 中粮可口可乐公司对这个产品线寄予厚望，未来可能还要开发更多原料的产品，以此来开拓年轻人植物蛋白饮料市场。

可现实是：植物蛋白饮料不是一个存在于消费者心智中的品类。

借用天图冯卫东老师的话说：不能买到的，就不叫真品类。

我们买不到一款叫做“植物蛋白饮料”的产品，消费者对植物蛋白这个概念是陌生的。消费者真正熟悉的是：核桃露、杏仁露和花生牛奶。

虽然只有一个字，但正是这个字眼，作为开端，启发了后续的代理公司给出了如此的定位和命名。

孰对孰错，留给大家评论好了。

02搞清楚：传播思维 vs 市场思维

总结这三个明面上的问题，其实我有一个非常直观的结论：那就是他们在用传播思维做生意。

这个传播思维，与市场思维是可以相对应的。

什么叫传播思维呢？

传播思维就是解决传播价值的问题，它不解决创造价值的问题。

营销传播代理商通常最擅长解决传播问题，因为传播就是要打破消费者认知惯性，吸引他们的注意力，将概念植入他们的记忆里。用我经常引用的概念：

mental availability = get noticed and build memory structure。

从这个角度看，似乎植场新人是成功的。但要使一款食品饮料消费品获得成功，远远不能只依赖传播思维。首先要解决的就是真正的价值是什么？这需要市场思维。

什么叫市场思维呢？

市场思维就是发现市场机会，找到某群人真正的需求，which is 你应该真正去创造的价值。如同植场新人这样一款产品，它要去解决职场新人（或年轻人）们职场尴尬场景的问题，那么：

第一，这个需求真实么？存在么？

第二，这个需求广泛么，能够支撑一个真正的市场么？

市场思维，需要那群人对你的solution反复掏钱（或者是不断有更多人掏钱）。而传播思维，只需要你关注到，然后因为品类的原因（譬如尝新的概率）而掏一次钱就好了。

六个核桃从生意上是个好名字

source：http://science.china.com.cn

同样是植物蛋白饮料，传统品牌诸如六个核桃，成功选择的是“送礼要送健康高档的”这个需求，针对的就是送礼市场。而这就是基于“中国人送礼文化和面子文化”的真实且广泛的需求。

传播思维和市场思维本质的不同，是我们能看到这款产品失败的真正原因。

03打造商业体的三种思维

其实案例解析到这里，本来就应该结束了。但其实在我短暂的初创公司经历里，我发现除了传播和市场思维外，还可以再有进一层的理解 —— 那就是生意思维。

把一个产品从0-1-10，推向市场，最终打造成品牌。全盘考虑这个过程，它到底是什么？

排除各种混淆概念，这其实是在打造一个生意，打造一个可持续发展的商业模式。所谓可持续发展，是要能够时间上长期创造价值。

所以，这就不止是去看一个吸引人的传播概念，也不是仅仅是哪个市场、哪个人群的哪种需求，而是打造一个模式，使其持续不断的去解决需求，创造价值。它包含了产品、品牌，但其实底层面临更多的是缔造团队，打通供应链，降低成本，提高效率这些概念。

简单来说，生意思维就是：不把产品当做你的产品，把你的生意模式当做你的产品。这句话是《精益创业实战》的作者所说，我之前在详细解读needs & demand那篇文章里推荐过。

让我用一个商业帝国来举例吧 —— NIKE。

它的故事里这三个思维在不同时期、不同纬度都发挥了重要作用，所以也没有谁高谁低，而是角色不同。

传播思维：关注消费者的注意、记忆

最明显就是人人称道的NIKE广告，其著名的just do it 广告语，以及打动一代又一代人的广告片。不得不承认，不管背后商业目的为何，我们都无法剥离JDI所传递出的运动精神给这个企业所带来的“好感度”加持。传播的魅力就在于此。

不过，让人觉得神奇的事儿是：在NIKE创始人菲尔奈特的自传《shoe dog》里，作者只字未提NIKE广告相关的事情。可能从心底里他不认为广告有那么好，或者，在他心里其实有更重要的故事。

市场思维：关注市场需求和解决方案

现在有许多人都知道，NIKE的起源其实是做日本运动鞋品牌鬼冢虎（Onitsuka Tiger ）的代理商，那时NIKE还叫蓝带体育公司。

那么为什么要做鬼冢虎的代理商呢？简单来说，因为日本鞋相对于当时美国跑鞋来说更轻便、更舒适、更低价。奈特和他的恩师鲍尔曼，作为专业的跑者，充分相信这款日本鞋能够在美国火起来，事实证明他们的判断是对的。

比尔·鲍尔曼在尤金的一个实验室，约1980年

source：nike.com

而随后，鲍尔曼还不断改进了NIKE的各种跑鞋，使其更加舒适、适合运动，创造了经典款Cortez和著名的华夫鞋底。

这是资深人士洞察真实需求，从而引领解决方案的过程，为NIKE带来了巨大的商机，也可以说是NIKE的重要转折点之一。

生意思维：关注企业的良性发展

然而，在《Shoe Dog》所记录的NIKE发家史里，最让我印象最深刻的不是鞋子如何产生、卖货多么令人激动，而是创始人和他的公司在早期已经营业超过数百万美金、拥有超过30人团队的时刻，还时刻面临着破产倒闭的风险。

其背后的原因，简单说是他们对现金流的理解和把控不足，几乎每一个月的营收、利润，都继续投入到下一个月不断扩大的进货成本当中去，甚至有的时候还无法补足。

所以有时，就算你产品好、广告棒，大受消费者欢迎，你也可能倒在这个生意不能持续维持的问题上，可以是现金流，也可能是供应链跟不上、是团队不妥当等等，这些问题NIKE都出现过。而NIKE能活到现在，毫无疑问是因为他们对鞋这门生意产生了更深刻、超越他人的理解。

同样的生意思维，我们可以在各种企业身上找到案例。

例如这两天炒的沸沸扬扬的《宝洁退市》《宝洁有什么底气》，其实回顾这5年来宝洁的转型，除了抓住阿里和数据化的趋势，还有一个重要的生意思维体现，就是聚焦战略：

雷富礼的选择看起来非常简单，出售和关闭了接近 100 个品牌，只保留了 10 个产品品类中的 65 个品牌。这段被媒体戏称为「砍砍砍」的历史，常常被独立出来，用来评价雷富礼回归后的财务表现，但事实上，从公司经营的角度，「砍砍砍」却给宝洁带来了至关重要的战略聚焦

到这里，我相信你会更加明白我所说的，为什么用传播思维做生意会死的很惨了。

写在最后

咱们从一瓶失败的植物蛋白饮料，讲到一家曾几度面临失败的体育公司。在我看来，规律其实是相似的：当我们面对不同的问题，就要用不同的思维。大多是时候，市面上的代理商帮助企业解决传播问题，偶尔也会有市场问题。但所有问题，也必然会关系到客户的生意问题。

如果我们是传播从业者，我们必然倾向于用传播思维看待市场和公司，甚至在我们不自觉的沟通、对话中，都会表现出这样的思维模式。这是很自然的铁锤人倾向。但是Marketing是一个巨大无比的概念，我们不应该只以狭义去理解它。

我整理了许久，方才把这三个维度的理解写出来。

希望可以帮到行业人士以更宏观和理性的思维去看待客户的生意、产品所处的市场，和品牌的传播。若如此，那么营销的内外部沟通环境也会变得更好，市场上便会少一些浮躁嘈杂的生意。