聊聊「本土品牌策略公司」的经营逻辑

说两个真实的小故事。

故事1 发生在大概上个月。

一位本在某著名4A的读者小哥告诉我，他已经离开干了挺久的4A，出来和来自里斯、君智的前辈出来创业做品牌咨询了。

我问他个人感受本土品牌咨询和4A的差异时，他表示：

这些本土公司的朋友更懂战略，也更能感染企业家。而4A们把前辈的宝贝丢光了，天天“玩创意”。

总之，他更喜欢local。

这话说的可能会让我这里泛4A读者有点难受，但其实他说的大抵我也赞同。

别着急杠我说“Local就比4A更懂战略？”，先继续看第二个小故事。

故事2 发生在4年前。

大概是16年某月，我组织的甲乙方线下聚会中，在local甲方的好朋友同样带着疑惑分享到：他们公司处在转型期，老板咬咬牙找了特劳特定位，支付了大概1000多万/每年的年费。

在场的大多数是外资系广告人，遂一片愕然。

特劳特是《定位》的作者，应该很少有广告人不知道，但大家实际上对“特劳特定位公司”处在一个“熟悉又陌生”的状态。

进一步，可以说什么是“Local品牌咨询公司”？很多人也可能一头雾水。

不得不说，虽然都属于“营销服务”，但大多数广告人并不关注营销行业这门生意本身。

我先说明一点：本土品牌咨询公司，我们这里说的不是本土的广告公司、数字营销公司、Social公司。我特指是那几家最知名的公司，包括定位系公司的特劳特、君智，自成一派的华与华等。

一般来说，本土这边说的“本土品牌咨询”或者什么“战略公司”就是指上述头部公司。这就跟在外资体系下提及“4A”时，一般指奥美、JWT、BBDO等及部分老外资热店一样。

而这些本土公司中，定位系公司自然是最大的流派派别：

它们矗立本土营销圈20年，而且还再衍生出了徒子徒孙。而且最要命的是，他们的收费可能会让广告公司的Planner怀疑人生 —— 在塔尖的那2-3家“定位”公司，收费在1000-3000W这个价位。

故事讲完了。

真正有趣的是一个对比：

16年那时，我正好在号称“大中华区策略评分第一”的某创意热店Planning部门。作为一个新人，我偶然机会看到一张报价单，里面赫然写着某个项目的策略费 —— 20W（当然，这大概只是一次Campaign）。

懂行的人知道，其实广告公司能收到20W纯策略费真的不是一个很低的数字了。

但20W vs 2000W 策略费，听上去就很吓人。都是“做品牌的”.....为什么会存在这么大的差别？

在泛4A人群眼里看起来土里土气，三板斧、老三样的Local品牌咨询有这么高溢价？

虽然这个道理可以一句话概括为“做的事情不同”，但其实里面蕴含了不少有趣的现实情况。毕竟营销业的规律，也是商业规律。

这里分享一些我的观察给大家：

1.卖方视角：卖的核心产品不同—— 4A和本土的利润来源

1.1 品牌策略的工作产出

那我们就首先谈谈品牌策略的工作内容问题吧。

实际上，品牌咨询的work scope非常模糊，产出也多种多样。根本原因是，品牌策略工作是在更前端的「企业战略」、「业务战略」 vs 偏后端的「用户感知」「传播执行」之间的夹心，具体视企业的情况而定。

夹心饼干业态

抽象的说，战略性的工作，针对对象是企业的战略性决策。而落地实施的所有链条、环节，理论上都属于非战略性工作。

你看，因为这个尴尬的夹心位置 —— 「品牌战略」上限可以很高，但下限也极低。

上限是某些情况下：部分涉及“品牌”概念的决策可以影响企业的上层建筑。

而下限的部分，因涉及到2C表达，就很容易被浅显的理解为：设计个logo、起个名字、想个口号。虽然我们都知道这些是一个企业重要的“品牌资产”（Assets），但这个资产别人认不认，就要看客户本身的情况。

这些下限的部分，正是进入门槛低，人人都能做的所谓“创意”。

因此市面上号称自己是品牌战略的公司，它可能是个做定位的，也可能是做创意广告的，还可能是做包装、门店设计的。

战略高度的层级截然不同。

1.2 4A卖创意、传播、媒介来挣钱

大多数情况下，4A无论如何为branding这件事情摇旗呐喊，其真正赚到钱的地方在于创意产出、执行（媒介公司则是媒介）。

大家记住一个道理，什么业务卖到钱 = 什么业务值钱。

4A当然有策略。众所周知“planner”就是起源于80年代的JWT。但非要戳破窗户纸的话，4A的策略人员就是服务于卖创意和传播。

通常情况下，客户将品牌更前端的策略（譬如所谓定位）制定好，广告公司的策略职能更多是制定一个更短期、变动性更高的核心信息。

少数情况下，你会看到4A会为客户出“前端策略”，诸如用户研究、定位，产出品牌屋什么的。根据我的经验，这种情况往往也是客户不愿意为此付出高额溢价，或认为策略服务是“我给你传播费用”所应得的。

1.3 本土品牌咨询卖策略，刻意避开创意

回到本土公司的产出。

我们常常见到、并吐槽的本土品牌定位产出，如各种定位语：怕上火喝王老吉、瓜子二手车、为中国宝宝而生...等等，看上去很粗暴、没有创意对吧？

其实这些只是产出的冰山一角。真正有价值的部分，在于把上限拔高的那些动作：

定位、君智这类“本土战略公司”有趣的点就在这里。它们夹在中间，几乎不产出任何传播、执行、物料，而是指点客户做这些；但他们也不是管理咨询，只是在品牌策略的上限部分做到了游刃有余。

能做到这点的都需要艺术，因为上有管理咨询公司，下有广告和数字营销公司，上下两边都在挤压品牌策略业务。

所以刻薄一点说，许多本土策略公司会刻意避开“有创意”这件事情。因为有创意，可能会显得不专注在那些上限的“大战略”上。

不论你我服不服，收到百万~千万级的服务费，那是它们的客户承认它的产品的确是战略性的。

2.买方视角：买的人有不同，本土和外资客户的巨大差异

从买方视角看，本土和外资所服务的企业，也大抵上是两种不同类型的公司。

本土品牌咨询多服务快速增长、规模中型的本土民企、消费/互联网企业。而外资则更多服务的就是大型入华外资，或者更大型的互联网企业。

这两个圈子流动性较低。

简言之，客户所处阶段、组织文化、甚至品类的截然不同，导致了：

• 对品牌认识的成熟度不同

• 品牌人才梯队不同

• 推动重大决策机制不同

2.1 外资自己做战略，本土客户很难做

以外资快消日化企业为例，欧莱雅、宝洁的品牌经理作为品牌的直接负责人，从源头的供应链到消费者洞察、市场洞察、产品开发，一直管到campaign出街。

品牌经理从管培生做起，招进来的时候，这人本来就是一个精英毕业生，本来也可能是冲着MBB去的，结果来了宝洁。

做了5年以后，品牌策略/战略完完全全是他的活，他不需要你来帮他指点战略，论品类，他比你懂。

4A的各位同仁，你的品牌客户比较有可能是一个出身清北复交、本可以去banking、MBB、4大的人，但是现在他过来做品牌了。

而本土客户、中型企业那边，则是一个40-50岁的中年大叔董事长，可能儿子还没成气候，招的人比上面那位差一点。他没法自己做战略，也不懂什么品牌年轻化...当然我这夸张一点。

于是就有了一个空挡。

2.2 外资客户决策复杂，本土客户可以一言堂

搞定一个中型企业的秘方如果总结起来很简单 —— 搞定老板。

这恰恰也是本土策略公司和外资背景策略的区别，因为前者客户的企业阶段，决定了他们更容易直接对接决策层，甚至是天天跟董事长洗脑，推动真正的决策落地。

本土企业家也更可能一言堂，一个人说话算话而不用考虑其他利益相关方。

反过来，你服务一个欧美企业落地中国品牌战略，首先要去美国总部审批1个月....回来还是搞不清楚到底是中国市场听美国的，还是美国听中国的。

这也是为啥外资策略服务，往往需要global agency服务，起码总部也有自己的人，更有组织文化上的信任度。

2.3 本土品牌崛起正当时，且需陪伴式服务

当然还有一个重要因素 —— 咨询是陪伴的。

这种陪伴对于从1-10的企业更加重要。因为1-10过程中遇到的重要决策很多、坑很多。而巨无霸型的上市公司、巨型外企早已经把分工真正细化，系统化的避免风险。

陪伴过程中也会产出很多价值，包括资源型的对接。举个例子，头部的本土品牌咨询经常给自己服务的那几家互联网企业介绍资本资源，甚至自己也参一脚。

我印象中有个故事：某某定位公司服务一个本土客户时，直接就把另外一家F轮互联网公司的老板叫过来一起讨论了....这点大多数只盯着“品牌策略”的公司，的确难以做到。

言而总之，本土品牌咨询公司很懂如何选择对的客户。我甚至有一个结论：

如果说咨询费收了2000W，其中80%是社会支付给咨询公司「能够搞定企业家」的超额价值（apha），剩下的20%是那些方案的实际价值。

但价值就是价值。

为不懂所交的学费，也是价值。

2.4 澄清：本土品牌咨询亦非做“企业战略”

所有号称自己做战略咨询的，言必称战略的，都是很奇怪的说法。

第一个故事里的那小哥还提到：他认为君智特劳特的工作是偏麦肯锡、波士顿的“战略咨询公司”。

这点我就不太同意了。

source：慎思行微信公众号

虽然我不支持鄙视链，但鄙视链客观存在。事实上，本土定位咨询和MBB的针对问题还是不同、交付内容差距还是很大。

原因我已经在前面讲品牌策略的工作范畴提到了，你也可以对照上图理解一下：

品牌战略在少数情况下，上限可以拔高到成为企业的战略问题，但过了那个村那个店，它就很可能不再是了，需要更复杂的解决方案。

3.模式本质：品牌策略公司，怎么做自己的品牌策略？

讲到这里，我要坦白说：

其实本土品牌咨询直接对标4A是不妥的，我这标题的确有意设置对比。

本土品牌咨询当然应该对比外资品牌咨询，比如interbrand、landor、铂慧这些。听小道消息说，这几年interbrand中国区活得并不好；WPP也把旗下几家合并成了superunion，一起应对危机。

所以外资品牌咨询和本土品牌咨询的确是有一些此消彼长，这也必然和中国市场的客户结构变化有关。

但这里还有一个关键因素：

几年观察下来，我发现这些外资品牌咨询和本土相比，不太会给自己做“品牌”。

如果你去看superunion的官网上的业务构成，再对比一下特劳特、君智的业务介绍...会发现他们在这里很少提“战略”，在我看来这挺“实诚”的

头部的本土品牌咨询企业，很擅长给自己做品牌。

更准确的说法是，造神。

• 方法论造神

• 案例造神

• 培训和PR造神

具体来看看：

3.1 通过关键案例造神

回忆一下你听过哪些外资代理商、品牌策略公司的长期（超过10年）客户成功案例？我仅仅说我自己知道的：wk有nike、BBH曾经有Johnnie Walker。

但说起这些，大家津津乐道的往往是一支支广告片子，一条条创意，一支支口号。这些服务，不足够给一些本土客户以“向往感” —— 我找你，我就能100倍增长。

但是本土公司案例就不一样了...华与华起码你也听过西贝莜面村的案例吧，说起定位，你肯定听过特劳特和王老吉、君智和飞鹤。

这就是他们植入你心智的结果。

拿王老吉的成长故事举例，它就是定位理论在华的最大资产之一。

特劳特公司大概2002年左右介入王老吉，2003年其销量比上年增长4倍，营业额6亿，2004年8月突破10亿。这个过程中特劳特的确为王老吉做出过不少战略性决策，但其实多少人知道王老吉突破10亿、100亿以后的事情呢？

这洽洽就是我前面所说的 1-10的基本过程。

王老吉现在还找他们么？不需要了，据我的观察，广药集团往往是找几家广告公司出品牌大创意、传播创意做的更好看，打造更多产品场景就好了。

但这个案例神话已经印刻在不少本土企业家脑海中。

3.2 通过方法论体系造神

案例神话自然重要，但只有它是不够的，本土策略公司也很擅长缔造/绑定方法论。

具体来说，虽然方法论体系本身的价值、完整、客观性很重要，但方法论是不是能渗透更重要。神话的方法论，还需要能够开枝散叶，衍生徒子徒孙。

定位理论就是一个这样的“好理论”，其系列丛书达到了22本之多，一句车轱辘话可以反复说。如果你仔细阅读，会发现定位系公司的创始人，几乎全部翻译过、出版过定位系列丛书。

另外一个例子是华与华，华杉老师一手创造自己的超级符号体系，一手通过读客图书掌握出版权，疯狂出版自己的方法论与思想。

方法论体系构建全了，更不用说后续的培训、大会。动辄十万RMB一节的高管课程，其收入本身不是重点， 重点是肯交10万的人，他必然大概率是我的信徒！

你听过用奥美品牌管家成功的品牌么？或者你听过用IB的“品牌机会分析模型”成功的品牌么？你知道W+K用什么方法论帮助NIKE的么？

这个过程中，定位理论之所以可以成为最为“神话”的方法论，是有着其必然原因的 ——这个留着我过段时间分享。想看的朋友，可以主动留言。

3.3 通过媒体背书造神

广告公司应不应该给自己做广告？

这个命题在本土品牌策略公司这里，得到了最好的答案 —— 不仅应该，而且还要大力的打广告、做自己的branding。

去年听36kr的朋友说，君智每年在他们这里投上百万，你奥美、interbrand投么？

这里当然要表扬一下interbrand：IB也算是独创了用品牌指数的方法来进行自己公司的PR与品牌塑造。每年公布一个榜单，就是一个很长期的代理商品牌资产。

再举一个例子：

华与华的机场海报各位还有印象？每次虹桥飞去飞回，几乎是我必经之路....华与华广告从未缺席。

华老板对自己公司投广告这事儿这么说：

“投资比策略更重要，就像《孙子兵法》里面说的，兵力比战略重要。要看一个案例的成功，先看他投了多少钱，然后才是所谓策略创意。不要把一些投资豪赌的成功，总结为所谓奇谋巧计，然后贪巧求速。要做一件事情，要么压倒性的投入金钱，要么压倒性的投入时间，要么两者都压倒性投入。仁者无忧，知者无惑，勇者无惧。我们的投资方向就两个：一是投资中国，二是投资自己。”

我觉得各位也可以学习借鉴一下，起码是这种思考力，我是很佩服的。

其实我也是想到、写到这里，才真正相信这句话：

不会给自己做品牌的品牌策略公司，那肯定不是好公司。

结 语

很久没有写有关营销行业的话题了，写出来，是因为能看到有很多泛4A朋友还抱着“洋洋自得”的感觉过生活。

实际上，中国永远不缺农村包围城市的故事。

当然咯，我上面这些对local公司的分析，既是说客观规律的分享，也是带有一些讽刺意味的。

毕竟，3年不开锅，开锅吃3年 —— 这种情况在本土策略公司，尤其是他们的徒子徒孙上出现颇多，而在广告公司不太会发生。我曾服务的一个客户，就被坑了近千万。这是有苦说不出的，我们也不好透露是谁。

如果你在观察同行，你会发现，现在的品牌“战略”or“咨询”的公司都以懂“生意”为荣。

因为涉及到我前面所说品牌策略工作的上下限问题，这样讲其实是有泛滥之嫌，但总体是好的。

我觉得大家可以一起朝着真正“理解生意”，在链条上真正熟稔一个点、一个品类，进而被当做专家努力吧。