专访哈啰：让共享单车再次被讨论

"广告位" 不在电视屏幕，而在城市肌理”。

——哈啰用户平台负责人张重骐 

文 | 纸板箱

采访 | 狂人、纸板箱

 

2025年开年，上海街头出现了一道引人注目的风景线，一批与奢侈品牌合作的金色共享单车整齐排列吸引大批路人驻足，立刻引发社交媒体的讨论，这个长久以来被大家淡忘的品类——共享单车，再次加入“群聊”。

 狂人曾专访过多家以“爆款营销”著称的品牌，深知“爆款”难得，但比“爆款”更难得的是不迷信“爆款”，是成熟冷静的品牌策略，是坚持自我的品牌表达。 

带着对共享单车发展的好奇，以及对哈啰品牌逻辑的探究，在共享单车诞生十周年之际，狂人联系到哈啰用户平台负责人张重骐，试图了解哈啰对品牌运营怎样的系统性思考。

01.让共享单车重新被讨论

从横空出世到市场混战再到回归秩序，这个曾被视为“改变城市出行”的创新品类，却在近年来逐渐隐入城市基础设施的幕后。我们好奇鲜少进行品牌营销的哈啰是如何看待这个市场。

“对于哈啰来说2025年也是一个重要的节点，第一台共享单车投放在路面被用户使用是2015年，可以说今年是共享单车这个品类诞生的十周年，但这个行业已经不再像早期那样被舆论高度关注，已经成为一种基础设施，我们希望以一种有趣的方式向行业和创新致敬。”

“单车是一个大众的服务，就像水、电一样，是亲民的。我们的自行车比大多数的家用自行车品质和成本更高，我们的用户不仅有打工人、也能经常在媒体上看到许多明星、政府领导、企业家骑行哈啰。

（图片来源：@SuperELLE欣荡）

骑行作为一种绿色健康的生活方式，近些年也越来越受到消费者的接受和喜爱。共享单车不仅是通勤工具，本身就有大量的用户在用共享单车在探索、游玩，我们的骑行量在周中、周末节假日非常平稳，它本身就是cityride的重要载体、非常适合，慢行的、走走停停的;你去到一个陌生的城市，自己还要备一辆自行车是很影响体验的，也不是一定要买很贵的车子才算参与骑行。”

02.产品即品牌，产品即广告

在产品过剩的时代，广告能制造短期声量，唯有极致的产品力才能赢得长期信任，八年时间我们鲜少看见哈啰的广告，除了路边一辆辆小蓝车，似乎没有什么别的接触途径。

“我们有几百万台的共享单车在全中国各种城市的大街小巷，每天有千万级的用户使用，有数亿的用户会近距离的看到它，听到它的声音，从这个角度来讲，它具有非常强的营销潜力，除了线下的这种属性之外，我们的消费者每一次使用是线上线下一体，是一种多触点交互形式，但在过去的很长时间里面我们对于这个场景、这个产品、这个营销和商业化是非常非常谨慎的。

共享单车事实上成为了公共基础服务，是基础的交通工具，在这种时候安全性、辨识度等等可能是我们首先考虑保障的，如果每天换一个样子可能用户都找不到。另一个方面，共享单车对哈啰来讲是品牌传递最重要的载体，它作为我们最重要的品牌资产是被非常高度的保护的，是要我们不断去建设，这是我们过去其实一直相对比较谨慎的原因。” 

 “广告位”不在电视屏幕，而在城市肌理。哈啰单车是怎样的，哈啰这个品牌就是怎样的，当百万级的小蓝车穿梭于城市的大街小巷，当千万级的用户扫描二维码，它们本身就成为了最鲜活的品牌符号，让哈啰在用户心智中建立了不可替代的认知。

“但实际上我们又在不断探索它的可能性，并且取得了非常好的进展，我们自己内部给自己的提的要求是要追求用户价值、品牌价值和商业价值的统一，看起来是一个‘既要又要还要’的逻辑，但实际上底层是一致的，只有你给用户交付价值才能够真正实现我们的商业价值和品牌价值。

它也可以叫做移动广告牌，但是跟常规传统意义上这种户外广告还是不太一样，第一就是它线上线下一体化的特性，用户在每次使用的交互中不仅会有线下的互动，也会有线上的互动，这是多触点长链条的接触；第二它有多媒体属性，不仅会看到它，还会听到它的声音，这是非常重要的差异，所以我们的商业价值是被低估了，但我们也在探索这个课题，试图用一种更好的方式向用户呈现。”

这种被低估的商业价值，正是哈啰正在发掘的课题。而当我们试图拆解它背后的逻辑时，才真正意识到：这些价值的底层，是巨大的投入和技术积累。

在采访之前我们没有想到一辆哈啰单车的成本超千元，这还是在标准化生产且不算运维成本的基础上，实际的运营成本更高。

更令人意外的是，这个产品，几乎每年都在被迭代。

在看似标准化的单车背后，是哈啰研发团队的持续突破，他们常年投入超 10% 营收用于技术创新，开发出全球领先的智能调度系统，让车辆精准出现在用户需要的地方；通过骑行大数据分析，为城市规划提供决策依据；更重要的是始终如一的用户思维，永远保持“迭代”的产品，永远服务于“人”的行动。

“共享单车实际上是一个技术含量非常高的产品，一辆单车放在路面风吹日晒，各种极端环境还要运转好多年，这对车辆的品质生产和技术要求是非常高的，同时还是一个暴露在户外的一个智能产品，用户要能够互动、能够开锁关锁、背后一定是有大量技术支撑。我们在技术上的投入是非常多的，哈啰严格意义上的研发团队应该有上千人规模。

在共享单车这样的一个相对低客单价的产品服务背后，有巨大的成本和投入，一般这种产品他们觉得就标准化就可以，但我们还是坚持研发投入，每一年也都会去为用户提供更好的更新鲜的体验，比如说去年夏天的时候，其实这个坐垫烫是一个很重要的用户需求，我们首先推出清凉坐垫，通过特殊材质改进坐垫罩，让用户在即便是高温暴晒下能够骑到不发烫的共享单车，冬天我们在一些车的把手上面加入防风套，用户在骑行的时候手就不会冷。”

我们常常探究一个品牌的增长密码是什么，也常常忽略最有效的增长密码可能就是产品本身，哈啰的增长密码，藏在每一辆精心打磨的单车里，自研智能锁、定制清凉坐垫、防风手把，这些看不见的投入，最终转化为用户真实的体验感，“小蓝车更好骑”在市井街巷口口相传，形成了最原始的品牌传播链。

 03.不刻意追求差异化

在竞争激烈的市场中，差异化可能是必要的生存策略，但哈啰却提出了另一个观点：极致的产品力可能比差异化更有效。

“我们可能在做业务合作品牌的时候，并不特别刻意的去追求差异化，我们长期以来一直坚持坚持两个思路：

第一就是我们要不断的去认识自己，定位清楚自己，做自己。在这样的情况下，才能够吸引那些认同你价值理念，认同你做事方式的消费者和群体，这是品牌的内核，也是品牌长期需要保持稳定的部分，

第二就是我们要高度的关注用户和市场。用户会不断的变迁，市场的环境，社会的各方面的条件都会变化，我们也要做相应的一些变化，不论是在表达方式上，还是在产品形态上，都需要更加关注。”

传统品牌理论将差异化视为竞争核心，但现实中却常陷入两个误区，一是为差异而差异，本质是脱离用户需求的形式主义；二是过度依赖营销包装，通过概念炒作制造“伪差异”，却忽视产品力的根本支撑。

哈啰的不刻意做品牌差异化，不是不理解品牌竞争，而是拒绝将差异化作为 KPI，从而更好地资源聚焦于“把产品和服务做到极致”。

“共享单车是我们最早的业务，它的特性是用户得在线下看到这辆车，有这辆车他才会去用，品牌认知和业务增长更多依赖于线下，要给用户提供可靠好骑的车，能够通过高效的调度让它出现在最需要的用户身边，相应的我们在品牌的传播上会少一些，我们一直以来也坚信说品牌最重要的是把产品本身做好，这是品牌力最重要的来源，用户亲自的体验到会口口相传。

随着我们的哈啰从单车逐步的拓展，比如顺风车、租车等这样的业务会更加的偏线上，用户需要在线上完成消费，对这样的一些品类，对线上是高度依赖的，所以我们从今年开始也会更加关注品牌传播，与用户的沟通发声。”

谈到这里，我们也顺势聊到哈啰的新业务，品牌只有一个核心业务是危险的，但当品牌开始拓展新业务时，核心业务的认知又往往会牵制新的品牌认知，这时许多品牌须用多种渠道推广新产品，淡化老产品，但哈啰一直坚定地认为产品即品牌，哈啰用8年时间建立的“可靠出行伙伴”形象，反而为新业务赢得天然信任背书。

“共享单车是我们非常宝贵的品牌资产，我们不会特别刻意的要淡化它，或者说要改变这样的品牌认知，我们的理念是我们的新的品类、新的业务做得足够好了，用户熟知了，更多的用户使用了，自然用户认知会放大，会扩展，会外延。”

这种从产品力出发、通过老业务反哺新业务的战略，如今已经在数据上得到验证。

截止到目前，哈啰的租车业务在短短三年时间内高速发展，日均订单数已稳居租车平台行业第一，在全国范围内开设超过300家自营门店，覆盖超过600个城市，车辆供给量达30万台，另外哈啰在顺风车市场的份额高达47.9%，在出行市场的占据领先地位。

单车不是需要被替代的“旧业务”，而是需要被持续滋养的品牌根基。当其他企业在新业务扩张中迷失初心时，哈啰却用单车的“笨功夫”筑牢了竞争壁垒。

“第一是我们要给用户提供非常可靠的共享出行服务，这件事本身就是会建立很强的品牌信任感，这对于哈啰推出其他新的服务来讲也是一个非常重要的品牌资产积累。

第二个是单车它本身有足够广泛的用户受众以及足够高频次的使用，你可以以比较高的频次出现在用户面前，给了我们推广新业务的机会。

当然这两个是基础，更重要的是你的新业务本身的精准的定位和你的产品力本身决定了你会不会成长，会不会增长，会不会获得用户最终的信任和复购。

真正有效可持续的跨品类推广方式，实际上还是要回到用户真实的使用场景，以合适的产品和营销方式来触达它，比如说用户在下雨天在夜间，去了陌生的城市，在这样的一些时间点，他会有需求得不到满足的场景，在这种场景下，你向他以合适的方式做新业务，这种推荐才是真正有效可持续的。”

04.全球化不是冒险游戏

哈啰单车出海的第一个城市是新加坡，时间也不算早，2022年。但对比许多在海外已名声大噪的品牌而言，哈啰算是后起之秀。此前，行业前辈摩拜和ofo登陆新加坡后都因各种问题先后退出了新加坡市场，可见共享单车的出海困难重重，正因如此哈啰对于出海的业务也是谨慎且科学的。

“首先政府要有市场开放的机会，实际上从我们来看，即便是发达区域共享单车仍然是政府监管部门非常关注的一个领域，不论是投资的份额还是日常运维的方式，因为是涉及到公共服务，共享单车的典型的特性就是会占用公共的道路资源，所以市场开放肯定是最重要的条件。

另外，进入一个新市场的时候，我们很多的基建实际上是要完全重建的，这里面的基建包括不同市场区域用户的支付习惯，它对于隐私的不同诉求，不同地方的习俗文化，都可能对产品设计带来差异性的挑战，不同地方政府监管的这种方式，在我们做出海这样的业务的时候都碰到了，即便是量化的产品也会碰到非常多。

比如说在国内，可能认为扫二维码开车是常态的东西，但是在海外的话，很多区域的消费者没有这样的习惯，甚至没有一个固定的软件，像微信、像支付宝去支持服务，我们需要适应当地的消费者去帮助他们最终能够顺利的使用产品。” 

全球化不是冒险游戏，而是基于深度洞察的精准布局。目前，在新加坡，哈啰单车的累计骑行量已超过1000万公里，在悉尼，这一数字也接近了100万公里。对于一个受到政府严格监管的品类来说，能够深度参与海外城市出行，能够将共享出行的文化带到其他国家，能够倡导一种健康绿色的生活方式本身就是一种成功。

 

写在最后

哈啰的回答总给人一种意料之外又情理之中的感受，就像用户平台负责人张重骐形容的，哈啰是一个理性务实的公司，他们不会抱着各种“营销圣经”去做品牌策略，但却会踏踏实实地学习那些优秀品牌。

“不管是管理层还是基层员工，我们会组织大量学习，我们在不同的阶段面对不同的市场挑战，所以每个阶段会有不同的学习对象，我们在相当长时间里深入研究过亚马逊，这家企业是怎么样运作，怎么样去做管理，怎么样去做经营；也深入学习过华为这样中国非常优秀的企业；可能在新的阶段，我们对于特斯拉的企业管理在做深度的学习。”

在采访中出现最高频的三个词分别是“产品”、“用户”、“品牌”，串联起来就能组成哈啰对于品牌的理解：真正有效的品牌战略不是营销话术的堆砌，而是产品力的持续进化，用户只会记住“足够好”的品牌，而极致的产品力，可能比任何营销手段都更具生命力。