中国企业做品牌，需要3心：信心、决心、耐心 |HBG院长X对谈前哈药集团总裁CEO一把手林教授

跨行业、跨阶段、跨市场的

综合性操盘经验

麦青老师：

首先非常感谢师兄来抽出时间跟我来进行这个对谈，因为咱们这个对谈其实是为了帮助我们 HBG 校友们，除了线下之外，还能通过线上直播的方式了解嘉宾导师一些关于企业管理、品牌运营、组织等方面的一些思想。先请师兄这边大概跟我们说说您北大毕业之后几段的企业经历。

Carl林教授：

我是北大本科毕业、厦门大学研究生，学经济类的国际贸易。95 年就毕业了。然后就开始的。首先我是做金融出身，金融财务出身，我做了五年的金融财务，先从国企开始，之后做了外合资企业。然后 2000 年开始加入了宝洁，进入了销售部CBD。在宝洁待了 16 年，离开宝洁的时候已经是台湾宝洁的总经理。

这么多年经历了很多不同行业，从金融到酒店、再到宝洁的消费品行业、消费品行业之后就开始做OTC和大健康，做了三年的中美史克GSK总经理，后来做君乐宝奶粉总经理，过去两年做哈药集团总裁，同时我也是哈药下面医药商业连锁的董事长。

从行业来说，跨了很多的行业，从金融、酒店、消费品、大健康、商业、连锁企业，全部经历了所有职能，既经历过大陆这种发展中市场，也负责过台湾成熟市场，发展市场跟成熟市场运作模式是很不一样的，这是一个挺有意思的一个经历，特别对于零售，我觉得台湾零售对于大陆有很好的借鉴的意义。

这么多年，一直在操盘，实际上经历了中国市场的完整生意周期，既有上升周期，也有下降的周期。

民企的品牌建设，开始太晚，还不成熟

麦青老师:

师兄从在宝洁的时候就被我们尊称为林教授，是非常知行合一的。因为师兄跨越的行业和企业都比较多，我就先请教这个问题——在这不同所有制企业当中，你觉得他们做品牌，有哪一些共通性、差异化？

Carl林教授:

大家都会说做品牌，但客观讲，外资的品牌建设更超前，而且他们走得更早、很早就在做品牌系统化建设。

比如宝洁在快消领域，那是黄埔军校。中美史克在 OTC 领域的品牌建设，也是非常早的。但国企和民企，客观讲整个品牌建设都偏晚、偏不成熟，因为大家不论是观念还是系统还是流程上面，都是偏弱的。我在国企和民企，基本上都是去建设品牌的，而不是去继承品牌的。

不像宝洁、中美史克，其实我们是在继承的基础上，进一步发扬关大和改进的——两者状态是不一样的。

所以国货民企其实是要花大力，才能建设好品牌。比如伊利很早以前会花很多钱去保洁联合利华招聘人才，花了很长时间和力气，到今天已经有相对完善的品牌建设的系统也比较规范，所以很多优秀的品牌人才，也愿意去这类早已经建构起品牌系统的民企。

人才愿不愿意进入某个企业，取决于这个企业是否有真正的品牌基因。

现在生意不好做，所以才想起品牌建设

麦青老师:

这几年下来，师兄有没有感觉到就是越来越多的企业还是慢慢开始回归到以用户为中心了，为用户创造价值了、回归到做品牌这件事？不像前几年，可能还是以销量、流量这种方式为主。

Carl林教授:

对，因为我会觉得其实是因为这几年生意不好了，大家就想起来说消费者为中心、以用户为中心做品牌系统化建设。但生意好的时候，品牌建设就像是一个标签而已，大家真正从心底深处去拥抱品牌系统化建设，并没有那么容易。

像前几天蔡崇信接受采访的时候，也说阿里是离用户太远了，其实客观讲，是因为现实的原因，逼着大家说原来的玩法已经失灵了，渠道推动的方式、促销的方式失灵了，大家不得不去寻找新机会，而品牌建设也就是大家脑子里能够想到的途径之一而已。所以本质上，是因为市场挑战以及这几年的经济环境，导致很多原来的玩法不灵了。

如果哪一天经济形势又好了，估计又有一批人觉得我不太需要品牌建设——因为品牌建设是需要时间、需要资源、需要人力的积累。它不像渠道管理和促销销售管理那么快的立竿见影。

当然，也看到有一些品牌建设成功的企业，比如说服装行业，安踏就是很典型，品牌建设很成功；伊利也是相当的成功，已经在朝着全球第一的方向前进。

我经常说——做品牌建设，至少得有 3 年的耐心，才可能看到一些基础积累下来，慢慢见成效，至少得 3 年，得坚定不移地做下去。

无论是时间、资源、能力，你都要一个个堆起来。不论是宝洁还是中美史克，其实它每一个品牌都是花很多时间、不小的人力投入、以及钱的投入去做的。

所以中国企业做品牌，还是需要：

1. 首先，要有信心，先相信——品牌是一条对的路。

2. 第二，还得有决心，坚决地往这个方向去转。

3. 第三，还得有耐心，它不是一个促销立竿见影，它需要的是真正地培养起你的核心用户群，真正让消费者最后能够认可，这不是一夜的功夫。就像追女孩子一样，追求消费者不是那么容易的，赢得他们的心要循序渐进，逐步地去转型，这样才能够真正最后做成。

品牌建设终极结果：

是生意销量、更是用户心智

麦青老师:

师兄你认为所谓的品牌建设，具体是指什么？落到实战当中，尤其是你过往操盘的这些企业当中，核心工作板块应该是什么？

Carl林教授:

品牌建设成功与否，落到最后，其实就是落到销量，落到用户是否选择你、也就是说更多的人知道你、还愿意花钱买你。这里面很重要一点，是要让用户说花对的钱，而不是用促销来搞定的。只有用户愿意花对的钱买你以后，下次还再来、还愿意再推荐，如果你能做到这些的话——你的品牌就成功了。

所以销量指标，一定要拆解清晰的逻辑——到底用户购买是怎么来的？

1. 如果用户是因为一种热情买你、并且还会再回来，这才是真正的品牌。

2. 如果用户是因为一时的促销、或者一时的冲动消费，买了你以后，他不来了，那你就废了，其实也不是品牌。

过去这 5 年，很多新消费品牌起来了，今天大家会发现说，很多其实都是虚的，今天都不行了。

所以，衡量品牌建设的最终指标：是渗透率和复购率——这些东西体现到销量，你才有真正的品牌，才有积淀。

但是这个东西一直也是在变的，所以做品牌不容易，你今天成功了，不代表明天你会成功，你需要一直在维持你的成功才行。

宝洁体系的4大底层精髓

麦青老师:

宝洁的系统化品牌建设，核心精髓有哪些？

Carl林教授:

首先，宝洁的哲学，就是以品牌为核心。

宝洁有一句话叫 consumer is boss。如果翻译过来，就是消费者才是老板——这才是宝洁品牌建设所有最核心的东西，而且是这个统领一切的基础哲学。

这个是很关键的一点，也就是说，内部所有的决策，所有的工作，都要先问——消费者会怎么想这个事？这才是宝洁体系里面第一位重要的。

第二，宝洁的一切，都是以数据和事实为基础。

比如你说消费者是怎么回事？不是拍脑袋、不是想象，宝洁要的是——你有多少的数据？消费者大概有多少的可能？你调查了多少抽样样本？你做了什么定量分析、什么定性分析——这都是一些科学。到今天，这些仍然是至关重要的。

如果你没有基础的定性和定量基础，没有数据、没有事实的话，你就很难做成品牌。

第三，宝洁具有科学精神，把一切要素都拆解掉了。

在宝洁里面有一个叫 Key Business Driver(KBD)，就是会拆解到很细节，把生意来源拆解成一个又一个因果关系。比如，到底是哪些要素，在推动品牌渗透率？1、2、3、4要素分别是什么？

要素的逻辑分解，是宝洁一个很重要的法宝。

因为只有把一个东西分解成几个要素，从各个要素深入进去，你才能真正得去理解、去分析，最后你可以采取行动。

其次，宝洁会拆解不同要素背后的因果关系，也就是它相互作用的机制。

比如说消费者的决策，要搞清楚它的过程、在中间受哪些因素的影响，到中间是哪一个点触动了它、你应该做什么？然后用户什么样的情况下，会去做什么样的决策？

这中间的因果关系，是一定要搞清楚的，所以宝洁真的把品牌做成了一门科学——把所有的东西，每一个决策、每一个行为分析，都拆解成一个个要素，并且把它的因果关系都能够理清楚。

比如当消费者看到一个包装的时候，他会先看什么？后看什么？什么东西对他会有触动？什么东西对他没有意义？他为什么会有触动？他的背后是什么？所以宝洁会不断地吸收学习全球经典的心理学研究、社会学研究的理论，来不断地提升自己做品牌的技巧。

第四，宝洁把所有的品牌建设工作，都 SOP 化了，都体系化了。

品牌建设的体系化和系统化是至关重要的。比如拍个广告，这个广告好不好？怎么样？每一个如何评估？它都有 Checklist 1234。品牌所有的测试，每一个都有标准化的流程，保证内部一切都是系统化、标准化、体系化的，这个我觉得是宝洁品牌建设最核心的四样东西。

当然你说有这个东西，是不是宝洁百战百胜？其实不会。但有一点很重要，它可以保证宝洁少犯错误，对吧？

这个体系能够让你少犯错误，但不代表不犯错误，因为同样一套体系，还是要人去做，如果有的人的判断、对数据的读取、没有把握得那么好的话，这个还是会有问题的。但是这个体系能保证不会犯大的错误，或者说你犯错误了，你知道你错在哪里，你可以回过头来。

所以宝洁并不是说他不会失败，但宝洁失败了他不会死啊。他自己会回过头来，很快就会有另外一个人，就会反省了，回到正确的轨道上。

宝洁的体系，是不断纠偏的体系

麦青老师:

对，其实上次我在创始人闭门课上也讲过——宝洁每隔十年就会下滑，每隔十年又回去，就是因为它背后有一套纠偏的体制，而这套纠偏的体制，就源自于他太懂做生意的核心就是以用户为核心了，而且确实，他是以科学拆解因果逻辑，加上 SOP 三板斧，能让大家每一个萝卜丁，都能去往前推动事情。

而且我也去看了宝洁历年的全球总裁，很有意思，往往一任非常能干的总裁，别人对他的总结就是“他推动了什么什么样的生意和实际业务”，然后下一任就往往是经历失败的总裁，别人对他的总结就是“他推动了可持续发展”，很有趣。

Carl林教授:

对，是这个。