真正的降本增效，不是靠局部经营提效率，而是靠品牌体系化思维认知！

年底了很多创始人都想要做“降本增效”。但往往错误的就采用了一些单点局部的灵丹妙药：“裁员、缩减营销投放、不做拉新、只做老客、压缩产品成本、关起门来提升内部管理效率”——这都是大错特错的踩坑误区。

这种降本增效的单点局部化思维，很容易只是内部职能管理部门会很高兴，但业务部门会非常痛苦，业务体系梳理不清晰，就关起门来搞内部管理效率提升，是不管用的

1. 越是缩减营销投放预算、越是很难跑正ROI模型

2. 越是粗暴裁员，越容易逼走优秀员工

3. 越是压缩产品成本，越是伤害品牌利益 

但这种局部优化思维，通常只带来短期的表面改善，而无法解决根本问题，更难推动企业的持续增长和竞争力提升。 

真正的降本增效，核心在于建立品牌体系化的壁垒，最为首要的是建立品牌体系化的思维认知。这是一种更为系统、第一性、全局视角，通过对品牌战略、用户洞察、产品布局、组织协同等方面的系统性认知重塑，构建高度统一、高效协同的品牌体系化效率，从而实现可持续的效率提升和成本优化。因此，专业派之间，拼的最终其实是品牌体系化。

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专业派之间，拼的最终是品牌体系化

当下时代，因为专业派的创始人越来越多，每个创始人在单点突破的局部效率上，都已经有自己的擅长之处，但创始人与创始人之间，品牌与品牌之间最大的区别和差异化就是在品牌体系化效率。

 一旦建构起一定的体系化效率，让品牌跨越从1到10甚至从10到100的成熟阶段，往往品牌就不太会再倚重于某一个局部板块，或者仅依赖于某个个体英雄，只要体系的作用还在，只要还尚有体系化效率，就还能继续增长 

缺乏体系化效率的品牌，往往做到从0~1就再上不去了，就会卡在一个卡点上面，一旦生意规模上不去增长，无法持续，可能就会缩回去，又要从头做从0~1了。

 竞争能抄袭定位，但抄不走品牌体系化能力

很多竞争对手看到你特别擅长局部效率，比如擅长营销，擅长渠道运营等等，所以就努力抄袭、且挖你的优秀人才，甚至直接抄袭模仿你所谓的定位，但竞争对手压根不知道——单点突破和局部效率只是你迅速增长的初步而已，真正能够让你品牌持续增长的还是品牌体系化的能力。 

一旦建构起一定的体系化效率，让品牌跨越从1到10甚至从10到100的成熟阶段，往往品牌就不太会再倚重于某一个局部板块，或者仅依赖于某个个体英雄，只要体系的作用还在，只要还尚有体系化效率，就还能继续增长。 

缺乏体系化效率的品牌，往往做到从0~1就再上不去了，就会卡在一个卡点上面，一旦生意规模上不去增长，无法持续，可能就会缩回去，又要从头做从0~1了。

 所以只要竞争对手没有建构起来品牌体系化的能力，就算局部能力被抄袭也不要紧。 

尤其是当下时代，因为专业派的创始人越来越多，每个创始人在局部效率上都已经有自己的擅长之处，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅长之处——仅仅是拼某个局部效率，已经不够了。 

未来品牌竞争越来越激烈，越来越专业，而专业派创始人与创始人之间，真正能拉开差距的，绝对不是某个单点局部效率，更不是某个定位，而是品牌体系化效率的差距。 

创始人，尤其要重视品牌体系化效率 

从0到1品牌起盘时，创始人往往可能是因为局部效率做的更优秀，比如抓住了某个渠道红利、做好了某个爆品、碰到了一个爆款内容，但跨越过从0到1，仅靠自己擅长的某个局部板块的效率提升已经远远不够了，局部效率再提升也没有那么大的空间以及难以带动品牌系统性的增长，所以最终还是要回到品牌体系化效率增长的专业路线。 

什么叫做品牌的体系化效率？ 

是指从头到尾所有的品牌板块工作都做的还不错，但并不一定特别百分百完美，达成了某种体系化效率的门槛和介质，导致品牌依然会持续增长。 

品牌有体系化效率之后，才能有时间、有精力、也有预算，再去精进局部效率，假如体系化效率并没有跑通模型，就已经开始花费太多的时间精力在精进局部效率之上，那可能会本末倒置，可能就会抓起芝麻丢了西瓜。 

这就是为什么很多品牌在生意下滑的时候，越去精进自己的某一个产品，或越去精进自己的某一个内容，或是找咨询公司来给自己做100页忽里花哨的PPT，没有什么用的本质原因，因为解决的都是局部效率，而并非体系化效率。 

尤其是当下，再也不是碎片化运营品牌的时代，而是要靠系统效率驱动品牌的时代，可能一个品牌内部的局部效率，比如某个爆款内容、某个流量运营、某个渠道销售做的并不是特别优秀，但因为系统效率比较好，所以瑕不掩瑜，还是能继续维持品牌的增长。

谁提早搭建品牌体系化效率，谁才不怕竞争

未来品牌之间竞争的，绝对不是某一个单点突破或者局部效率，而是谁能更早地搭建起来品牌的体系化效率，谁才不怕竞争。 

因为只有品牌体系化效率才是真真正正的品牌终极壁垒。竞争对手能够抄袭你的局部能力，但抄袭不了你的品牌体系化能力。 

为什么宝洁可口可乐欧莱雅等全球基业常青的企业，并不怕某些新锐品牌抄袭自己的局部能力，或者挖走自己的个体优秀人才？为什么照搬宝洁的某一个局部工作板块没有用？为什么挖一个宝洁高管在企业当中很难用好？为什么照搬某个流程体系没有用？

 这些都是因为——只知局部，不知系统。 

当下跨境品牌在局部能力上，已经具备出色的能力，比如产品力、渗透力，但在品牌体系化能力板块上，还都在补课的过程当中。很多已经生意销售非常大的头型集团，虽然身体已经长成了庞然大物，但内部体系化的能力还偏弱，导致某位个体英雄离职、或者某个局部板块能力跟不上时代，就很容易生意下滑。 

而唯有建构起品牌体系化的效率才能拥有真正的竞争壁垒，才不会害怕某一个个体英雄离职、或者某个局部板块跟不上。品牌体系化效率，能够让品牌真正的穿越周期、且能在品牌跑偏的时候，让品牌有自我纠偏的机制。

最重要的，局部能力所产生的单点效率、和体系化所能产生的结构性效率，是完全不同的两个量级，要一步步搭建和完善内部的体系化，争取要提升体系化效率，而不要和别人来仅仅竞争某一个局部板块的单一效率。

品牌体系化SOP：业务与组织缺一不可

最终，品牌之间PK的不是单点局部优势，而是品牌体系化效率的优势。

所以对于流量出身的创始人而言，除了要有系统性的品牌认知，要迅速补齐短板之外，最终是需要去积累内部的品牌体系化SOP。其实大家都很熟悉SOP，至少都有流量SOP。但我们这里所提到的品牌体系化SOP，包含两个层面

1.一个是业务体系 

业务层面，可以先挑选自己企业内部诸多品牌当中的一个进行打板，要按照系统专业的品牌SOP落地，有基本成功模型之后，就能积累迅速积累 SOP，然后复制放大到其他品牌，慢慢纠正过来。大家可能还在做流量、做营销，该做就做，不能停止任何时候向用户的大渗透工作，毕竟品牌渗透是最重要的。但渗透的动作要标准，不断校正、迭代，使之越来越标准，直到最后建立一个业务体系，即品牌系统化操盘管理的业务体系。

2.另一个是组织体系

组织体系的终极形态是品牌经理制，大家可以查看往期内容，HBG院长麦青老师专门讲过多次，什么是品牌经理制？什么是系统进行端对端的品牌操盘手？企业为何要建立此制度？而且从 0 到 1 阶段就要有这种意识，不能等到企业发展壮大后，才发现到处漏风，边发展边“衣衫褴褛”，这是不行的。

总之，当下再也不是碎片化局部巧胜的时代，而是品牌体系化效率取胜的年代。缺乏品牌体系化效率，会导致团队没有统一目标、碎片化、各自为政、无法串联体系化、工作重复、职能冗余、成本高昂、效率低下。