专访 | 增长90%的凯乐石：当一个国产品牌想往上走.

刀法研究所

7月前

【摘要】：一个“疯狂飞起来的品牌”。

有一件事大家都很笃信——中国品牌将走向世界。但有一件事也没人可以忽视——中国品牌现在不好活。

户外品牌凯乐石也经历过如此的挣扎，面临不敢原价卖、会做产品但不会做品牌等难题，创始人钟承湛形容凯乐石当时“卡在了中间”，往下走容易，体量能迅速变大，往上却很难，也看不清路在何方。

于是 2018 年，他们一度陷入摇摆。一边卖户外休闲服，一边研发用于 8000 米以上雪山的高山靴， 2019 年业绩也急转直下，经历历史上第一个严重亏损面。

但在 2023 年，他们却实现了全渠道同比 90% 的增长，售价 2800 元的冲锋衣总在断货，联名鞋款 12 秒售罄。

这 4 年间发生了什么？

我们对谈了这次“翻盘”的关键角色之一， 2020 年上任的凯乐石总经理孔繁泳，也回顾了这个品牌 20 年的浮沉，关于如何不当平替、如何平衡大众与小众，凯乐石都做出了自己的回答。

从满足自己开始，做一个品牌

要理解凯乐石，先了解钟承湛。

首先，他是一位极限玩家。越野摩托、攀岩、滑翔伞、滑雪等均有涉猎，曾拿过越野摩托车本地赛冠军。

八戒，是钟承湛混迹户外圈的 ID ，是他二十几岁时起的，因为朋友说他“活得太放肆，需要戒”。

极限户外当然是危险的，钟承湛形容这群玩家是“经常面对死亡的一群人”。 2012 年，他断了左边肩膀， 2013 年断了右边肩膀，又在一次滑雪中受伤，造成高位截瘫。

但他对户外燃不尽的热情没有就此熄灭。还没出院，他就折腾起了改装越野摩托车，试了潜水，出院后更是组织了中国第一支民间残疾人滑雪队。

一起玩自行车的朋友四肢瘫痪，也坐上了轮椅，钟承湛就跟他合作成立了一个运动轮椅公司，希望给更多人提供高性能的轮椅，可以到处转转，尽快重建信心。

品牌是创始人精神的延续，轮椅不妨碍钟承湛继续玩户外，甚至还能飞起来，凯乐石也是个“疯狂飞起来的品牌”。钟承湛曾在 2014 年直言，凯乐石从来不是一家理性的公司，很多激动人心的事业，往往起于疯狂。

而这激动人心的事业，就得说到他的第 2 个身份：“机械工程师”，凯乐石的 1 号产品经理。

凯乐石成立于 2003 年，当时户外还只是极少数人的爱好，创立初心很简单，玩户外的人口袋不是很充裕，想做些便宜又好用的东西。所以早期产品策略也很简单，市面上哪款卖得好就开发哪款，主要产品是功能性内衣、冲锋衣、快干裤。

当时户外行业尚处蛮荒，缺少设计人才，钟承湛就自己抠产品。订单量小，原料采购复杂，没有工厂接，凯乐石就自己采购面辅料和配件，抓厂家空档期生产。

就这样，把生意慢慢做了起来。

2004 年，凯乐石确定了品牌使命，致力于推动中国登山及探险运动发展，为运动员及专业爱好者提供高性能的户外装备。2006 年，他们赞助首位运动员刘喜男，这名长春工人是钟承湛的岩友。品牌也从一开始就确定了要做全品类，因为“想用自己的产品”。

显然，在早期，凯乐石的核心用户就是钟承湛和他户外圈的朋友们。

这也是为什么向《案例SHOWCASE》解释为何 2006 年进行第一次产品升级时，钟承湛说因为自己玩户外，很多朋友也是，没有自己的东西，老模仿别人，朋友瞧不起你，没面子。

确立了成为专业攀登品牌的事业和理想，凯乐石在 2005 年底开始招兵买马，团队扩充到 50 多人，其中 70% 做产品。没有专业设计人才，就与欧洲公司合作 ODM 开发，由机械设计专业的钟承湛领头，并启动自有人才培养。

之后，凯乐石又进行了 2 次产品升级，背后也都有基于核心用户的需求。 2012 年是因为市场竞争变激烈，且出现了更专业的攀登人群。 2016 年则是“要挑战极限的朋友越来越多，升级才能跟上他们的需求”。

对如今的消费品牌来说，成功的一个关键是能否在需求尚未形成前就捕捉到。而自己就是目标消费者时，无疑对需求的嗅觉是最敏感的。

以越野跑鞋为例，凯乐石是 2011 年决定做的，彼时这项运动在国内才微微萌芽，而品牌注意到“周围很多户外的朋友都开始玩，一些登山运动员也会用越野跑做训练”。

这对凯乐石来说也是个新领域，在三四年的挣扎、摸索后， 2016 年他们推出第一双专业跑越野鞋，首发 5 万双很快售完。 2020 年，在 ISPO 的越野跑装备调研报告中，凯乐石位居跑鞋榜第一。而 2023 年他们与 KIKS 那双 12 秒售罄的联名鞋，也属于这一系列。

敏锐洞察的背后，是凯乐石在户外行业的深深扎根。

2006 年，他们发起“中国未登峰计划”， 2012 年开启“寻岩中国”活动，截止目前，共支持开发了未登峰 50 座新路线，开辟野外线路 1420 条。此外凯乐石通过大型公益项目、凯乐石教练成长计划培养了大量户外教练。据品牌不完全统计，曾经市场总数70%以上的中国户外教练出自凯乐石。

可以说，凯乐石构成了过去 20 年中国户外运动史的一部分。

一边做 8000 米雪山靴，一边卖牛仔裤

2006-2011 年，适逢行业萌芽和 2008 年奥运会刺激，户外行业蒸蒸日上，凯乐石每年有超 90% 的复合增长，开心、自在地做着自己。

但 2012 年起，更多品牌瞄准了这个市场，竞争愈发激烈， 2016 年后整个行业更是进入了低增长的瓶颈期。

生意没那么好做了，但凯乐石做出更好产品的野心没有停止。

2014 年，钟承湛去欧洲一家高山靴制造商拜访，他发现，即使下的单比后者一年产量都高，对方却连车间都不给看。

他感到沮丧又生气，回国后花了 5 年，在 2019 年推出了第一双 8000 米级别高山靴，适合中国人偏宽、脚背偏高的脚型， 1300 克、零下 60 度保暖，是当时全球最轻和最保暖的同级别高山靴。

这样的野心，贯穿凯乐石 2012 年和 2016 年的两次产品升级，结果却并不尽如人意。

首先，专业性极高的产品，投入大、受众少。其次，国产品牌跟国际品牌价格相似，当时消费者并不买单。最终，这些高端产品成了积压的库存。

没人买就拿出去赞助，不赚钱也咬牙做，钟承湛选择坚持，并在 2016 年再次升级产品，他回忆这次内部“基本全面反对”，团队抱着“满足老板理想，证明是错的”的想法在做。

结果可想而知。那年，凯乐石主要材料都依靠进口，价格上去了，利润却下来了，坚持一年后，他们摇摆到了另一边。

2018 年，他们增加跑山和旅行两个产品线，前者主要针对越野跑，后者主要针对都市休闲和城市户外。 2019 年，凯乐石推出攀岩潮流系列 KAILAS UP，卖起了牛仔材质的服装。

事实上，那几年整个户外行业都在休闲化以求生存。从一个数据就可窥见压力—— 2017 年天猫双11 户外用品销售榜单中，户外休闲鞋增幅达 52.1% ，高海拔登山鞋和攀冰鞋双11 当日同比下降 37.2% ，登山鞋/徒步鞋下降 12.3% 。

很难评价这条路的对错，但可以肯定的是，它不适合凯乐石。 2018 年，凯乐石遭遇困难， 2019 年成为史上第一个严重亏损面，钟承湛调整了当时的管理团队。

不赚钱、库存越来越大，战略摇摆，老员工陆续离开，钟承湛也因此愧疚、难过，甚至自我怀疑。

聚焦登山和跑山，放弃几个亿的市场

2020 年 8 月，新任总经理孔繁泳上任，凯乐石也由此重新梳理出了 4 个战略方向：坚持专业性、高品质、客户导向、国际化。

专业是摆在第一位的那个词，孔繁泳告诉刀法，这出自一个很简单朴素的发问：行业浮浮沉沉，很多品牌已经消失，为什么凯乐石还活着？

他们认为，这大概率是因为坚守专业，有好产品，有核心用户拥护，有核心用户的好口碑产生裂变，让品牌更扎实。

确定了大方向后，凯乐石也定下了产品策略：卖正价、高性能的产品。为此，他们既要做减法、也要做加法。

一是减掉低性能产品，砍掉很多妥协的便宜产品。每个户外产品都跟安危息息相关，一双高山靴保暖不好就得截肢，怀着对生命的敬畏，凯乐石将产品款式从两三千缩减到了不到一千。

以冲锋衣为例，孔繁泳透露， 2021 年凯乐石放弃了机能风格的冲锋衣， 2023 年又放弃了三合一冲锋衣，“我也挺欣赏团队，市场最好，销售最火爆时，放弃市场份额最大的品类，几个亿的生意说不做就不做了”，他说。

二是减少场景。户外是个很大的概念，孔繁泳认为，什么都要就会什么都要不到，于是决定聚焦登山和跑山两个场景。

再说加法，自然是指专业性增加，但目的从做“专业产品”到了做“高性能产品”。

这一转变，是凯乐石将专业圈子的口碑和影响力自然释放、扩散到大众的关键。“专业产品”是绝对的，“高性能产品”则是相对的，指在特定环境下有卓越表现。

早期，凯乐石专注极限场景，如珠峰这种高海拔雪山，也因此被调侃“只活在四千米以上的雪山”，但如今他们对场景做了延展和丰富，如推出适用不同海拔的羽绒服，针对不同环境，重量、防水性、透气性、耐磨力等做不同设计。

简单来说，凯乐石往山下走了一些，遇见了更多户外爱好者，而这些爱好者，将原本割裂的专业客群和大众客群串了起来。

同时，在保持专业性的基础上，他们也在配色等上提供更日常的选择。

冲锋衣是 2023 年的爆款品类。久谦数据显示， 2023 年 Q4 ，冲锋衣线上销量增长 1.4 倍。京东数据显示， 2023 年双十一期间冲锋衣成交额同比增长 200% 。

这也是凯乐石 2023 年增长最快的品类，其次为鞋履，他们抓住了这一波品类红利，并且是以自己的方式。

钟承湛曾表示，海外高端品牌无所谓成本，想下什么料下什么料，自己则又纠结又难受，产品结构调整后，凯乐石也能做高性能了。而高性能产品带来的利润，一方面继续投入研发，一方面用于输出品牌价值。

而这次产品策略改变，其实也是一次客群调整。正如《赢的力量》所说，一个公司的命运取决于一个简单问题：你知道自己那些最有价值的顾客需要什么吗？

人在哪里，店就在哪里

商业是一场比赛，比的是谁第一个在对的地方把对的商品卖给对的人。而产品是一切的起点。

在产品上自洽后，凯乐石在渠道上做了大刀阔斧的改革。

首先来看线下。在商场开店这件事，该不该做、怎么做，凯乐石一直在摸索。毕竟只服务 4000 米以上攀登客的品牌，是没办法、也没必要进商场的。

2022 年，随着战略愈发清晰，品牌形象提升，户外又爆火，一些顶级商圈给他们抛来了橄榄枝。

2022 年，凯乐石在成都万象城开出了第一家登山概念店，提供一站式专业服务，落地后很快获得市场认同，2023 年开出了超过 40 家这类门店。

2023 年，他们又新增一种业态——只销售越野跑山产品的 FUGA 跑山店，首店落地上海兴业太古汇。

在内部，凯乐石将所有门店分为 2 类：目的地店和半目的地店，前者指消费者带有户外出行、旅行等明确需求而来，后者则包含对品牌、产品无认知的路过顾客等。

孔繁泳认为，凯乐石做的是特定人群的生意，重点是找到志同道合的人。所以他希望目的地店的占比越来越高，以落地基于目的地店的全域运营。即既提供专业装备，又自培户外挚友成为社群运营负责人，打造户外爱好者成长进阶的服务体系。

2023 年，依托户外挚友，凯乐石在全国举办了 570 场户外活动。

从总数来看，门店从顶峰时的 900 家，缩减到了 400 家，关闭了一批低效店铺，但相比 2021 年，全渠道会员却实现了近 200 万的增长。

线上也有翻天覆地的变化。2022 年开始，凯乐石线上旗舰店从相对低价，转为了线上线下同款，只销售高性能产品，并重视产品呈现。孔繁泳认为，线上旗舰店不仅是销售渠道，更是消费者建立品牌认知的触点，必须保持高标准且一致的品牌形象。

凯乐石认为自己不仅仅是一家户外装备公司，更应该是一家山地文化传播公司。

也就是说，产品上保持专业性的小众，但积极推动小众山地运动、小众产品走向大众。这也是为什么他们会推出“人生的第一座雪山”、“打卡中国山”、“不如去登山”等全民活动，也增加了更多线上内容和 KOL 投放。

有“八戒”，也有“唐僧”

凯乐石这家公司咋样？

别去，要求每个星期跑步的。

这是小红书上的一则有趣对话。公司由人构成，战略和策略再完美，无人认可，无法落地就成了空谈。孔繁泳就认为，改变的第一步来自内部，是因为相信才能看见。

比如凯乐石过去有很多非常棒的产品，但都死在自己人手上，因为团队不相信能卖好。

这也是为什么他在上任第一个月，用 12 天高密度巡店，走完了 6 个省后，结合加入前的线上巡店和组织梳理，确定要做的第一件事，是统一整个公司的思想，提出了前述的 4 个战略方向。

但在经历了多次产品升级不利后，相信何谈容易。为了凝聚热爱和信任，打造一家与众不同的公司，公司管理团队想了很多招，如：

推出“山地运动家”等人才战略，培训所有员工持有一星户外领队证、 30 公里越野跑完赛证、 5000 米海拔雪山自主攀登证等，让员工更懂产品、更懂户外、更懂用户；
推出“星球探索计划”，员工可以申请最高一万的补贴，请假出去玩户外；
不停回归品牌使命，通过使命感驱动做高性能装备；
不断进行战略澄清，分析凯乐石的差异化路线的可行性和必要性；

2023 年，钟承湛在年会上宣布取消 KPI ，犹如一声惊雷，震撼了员工和行业，是否理性暂且不做评价，但足以看到魄力。

关于这种持续不断的“念叨”，孔繁泳开玩笑说，公司有了两个“唐僧”，一个是钟承湛，一个是自己。

再来看看制定战略的人本身。凯乐石的两位创始人——钟承湛和朱海燕，都是做产品的，钟承湛曾表示，极限运动就是玩命的，追求极致，一个小错误就导致死亡。而自己苛刻、保守，不是一个好上司，他甚至笑称自己在内部有个称号是“世界最讨厌的人”。

2013 年开始，他就引入了职业经理人，但换了几批都不是很适配。事后他总结，原因不在能力上，而是价值观不合。

职业经理人往往希望调整自身来抓住市场机会，不和外国品牌正面冲突，发挥供应链优势，但钟承湛想做一个独一无二的品牌，坚信自己不喜欢，就无法打动客户，而供应链红利也终会结束。

这可能与他上一段创业经历有关系。钟承湛曾开过大型连锁超市，鼎盛时经营五家店。但随着沃尔玛等连锁品牌进入，生意日益难做。不要跟大公司拼性价比和规模，大概是从那时总结的经验。

孔繁泳也是运动爱好者，他回忆自己 2009 年就买过凯乐石的冲锋衣，觉得这个品牌“产品真好，就是不会卖”， 2019 年开始接触钟承湛，双方有过一次 8 小时长谈，其中产品上的讨论超过 3 小时，“一个热爱户外，又像工程师一样琢磨产品每个细枝末节的创始人，特别吸引我”。

钟承湛对他的评价则是情商特别高，目标感强，执行力强，身先士卒，努力工作，也爱玩。