关于零售商的理解（下）

那么下一个问题，无论零售商选择便利性、选择丰富度还是价格，作为自己的核心竞争力，都是需要供应商的配合的。这个实际做起来并不容易，零售商又是通过什么工具来管理供应商的呢？

1

我们来看两个常用的公式：门店的销售额受到如图四个变量的影响，分别是门店的客流量、多少人实际买了产品、什么价格和多少件。同理，门店里某个具体品牌的销售额，也受到了类似的四个变量的影响。

通过观察，我们发现，这两个公式虽然结构上基本一致，但是转化率、产品价格和销售数量，并没有必然的互动关系，唯一的例外是客流量。

进店的客流量并不一定会是品牌的客流，很可能出现的情况是门店不缺客流，但是没有什么人光顾品牌。换个角度，对于品牌来说，门店的客流量就那么多，同类品牌是一个非此即彼的竞争关系。用户买了蓝月亮，基本上不太可能再买一瓶汰渍的产品。

如果品牌能够获得门店的支持，比如更好的展示位置，就可以获得更多的用户关注，提高销售额。在门店这种半封闭的存量竞争环境中，这是非常有利的。

对于门店来说，客流量来自于两个方面：付费用户（门店通过广告吸引过来的用户）和免费用户（用户主动到店里来买东西）。很明显，免费用户的比例越高，门店的成本也就越低，就会有更多的盈利。

如果门店把流量引导到某个品牌上，品牌就能得到更多的曝光，销售会上升，这个时候门店想要得到什么呢？我们认为是价格，是比其他竞争门店更低的价格，因为更低的价格可以带来更高的转化率，也就带来了更多的销售增长。

简单的说做个梳理：门店提供更多流量支持的条件是价格，是品牌提供给竞争门店更低的价格，这样做不仅仅可以得到1+1>2的销售增长，更重要的是用户口碑：某某门店的价格真便宜。没有人不爱价格低的，这样的口碑会增加用户的主动购买，门店也会获得大量的免费流量，然后进入到下一轮的流量分发中。这是一个良性循环的模型。

2

综合上面的分析，我们认为零售商管理供应商的核心工具有两个

• 大量获取流量的能力，流量意味着销售额，零售商才能说服品牌合作。

• 中心化分发流量的能力，零售商有能力引导用户去购买指定的品牌。

这两个工具是“且”的关系，不是“或”的关系，二者缺一不可。如果零售商仅仅拥有流量而不能控制流量的方向，也就意味着品牌可以自由的获取流量，零售商对他们的管理就基本处于一个失控的状态了。

这种失控的可怕之处在于零售商无法通过流量杠杆获得品牌的价格支持，也就无法形成低价的用户口碑。那么流量的来源只能依赖于外部购买，流量成本会越来越高，而且这种趋势几乎是不可逆的。

因此，零售商管理供应商的核心工具是流量获取+流量分发，通过这个杠杆，博弈的焦点集中在价格上，零售商得到了品牌的低价支持，就能够不断的强化低价口碑，优化自己的流量结构。

基于这个逻辑，我们来看一些商业上的现象

很多人觉得腾讯没有做电商的基因，我们认为腾讯的优势是体量巨大的社交流量，但是缺少流量分发的控制力，所以通过投资的方式，让更有流量控制力的JD、VIP、PDD来使用流量，对腾讯是个更优解。

有些媒体喜欢把抖音和快手类比，认为快手的商业化做的不够好，其实根节点在于流量机制的差异。和抖音的中心化流量分发不同，快手早期的流量模式给了红人操作的空间。他们利用打榜这样的制度红利，形成了效率更高、更独立的流量分发机制。快手已经做了很多的调整，但是短期内是很难有大的改变的。

同样的问题也存在于淘宝直播的生态体系中，当达人主播的流量分发效率优于平台的时候，流量会迅速聚集，并在一定程度上取代了平台的流量分发机制，形成了“穷庙富和尚”的现象。无论是淘宝&李佳琦，还是快手&辛巴，根源都在于流量分发权的争夺。辛巴和李佳琦掌握了品牌端的流量分发，而平台失去了对于达人直播间流量分发的控制权。很明显，淘宝意识到了这一点，重点扶持品牌自播，类似于李佳琦这样的超头，估计很难再出现了。

根据上面的分析，零售商是以流量获取+分发作为杠杆撬动品牌。双方博弈的焦点在于价格的支持力度上。下面我们通过两种典型的合作模式，来解读零售商是如何争夺产品定价权的

——寄售联营模式——

这一种是最常见的，代表是大家熟悉的淘宝和拼多多。其实线下的零售商，大多数也是这个合作模式。如上图：品牌的产品入住门店，通过价格换取零售商的流量支持，形成了销售，再进行分佣结算。这个模式，我们称之为“流量换价格”。

这个模式对于零售商是非常有利的：商品的物权归品牌所有，零售商销售产品后才结算货款，没有资金压力也没有库存压力。但问题同样来自于这一点：由于物权归属品牌方，零售商是没有定价权的，无法完全按照自己的意愿定价，因此只能用流量来兑换品牌的价格支持。

因此寄售联营模式，对于零售商的流量要求是很高的。如果无法提供足够的流量倾斜，是很难说服品牌提供低价支持的。绝大多数的零售商，都没有这种能力。毕竟不是每个玩家都是拼多多，有腾讯这样的流量金主供养。

——经销买断——

那么零售商只有有限的流量，又想要产品低价，应该怎么操作呢？这里就出现了第二种模式：经销买断，比较典型的代表是京东。

如上图：零售商通过买断商品的自营模式，获得了商品的物权，进而形成了更加独立的定价权。有了定价权，零售商即便流量有限，也可以通过更低的售价来建立自己的低价口碑。

这种优势来自于物权的转移，当然副作用是资金的沉淀和库存风险，它对于零售商经营能力的要求是非常高的。所以京东早期顶住压力做自营是很了不起的。

 

我们认为，无论是寄售联营模式，还是经销买断模式，都是零售商在优化流量结构的过程中所作出的选择，这里涉及到零售商经营的本质。

1

如上图，零售商吸引用户来买东西，就是买入流量，而销售产品的过程，相当于把流量卖给了品牌。当然，前提是卖出流量的价格要高于买入流量的成本，可以接受一段时间内的成本倒挂，但是从长期来看，必须要低买高卖，否则很难盈利。

从买入流量的角度来看，有两个基础的来源：付费流量和免费流量。想要降低买入的流量成本，就是要在保证付费流量规模的基础上，提高免费流量的比例。想要获得更多的免费流量，就要吸引更多的用户主动的来买东西，最有效的方法就是提供更有竞争力的产品价格。

可以这样理解：

零售商和用户做了一个交易：用户主动来消费，零售商节省了广告费用，给用户更低的产品价格，双方共赢。而要实现比竞争对手更低的产品价格，零售商需要得到品牌的支持。为此，零售商和品牌也做了一个交易：品牌给零售商更低的价格支持，而零售商在流量分配上给品牌更大的份额。这就是零售商必须掌握流量分发权的原因。

基于这个模型，我们认为零售商经营的本质是流量的低买高卖，而他们之所以热衷于价格促销，是为了获得更低的用户成本。要实现这一点，零售商和品牌之间，尤其是头部品牌，一定会发生激烈的博弈，实现流量和价格的兑换。

2

但在大多数的零售商体系内，小二和品牌的关系是相当微妙的，因为这里存在着一个内部管理上的悖论：员工个人利益和企业利益的不一致。

站在零售商的角度上，希望员工能够更有侵略性的发动价格战，不断优化用户的消费感受，这是最符合企业利益的。最近半年各大电商平台的动向已经说明了这一点。

但站在员工的角度上，这样的工作方式非常辛苦，要和品牌不断的发生冲突，而且无论是未来的职业发展考虑，还是一些个人方面的利益，都是没有好处的。

再加上小二的权利是比较大的，品牌会花心思公关他们，由此形成了零售体系内的贪腐问题。这个问题是一直普遍存在的，尤其在自营体系内更加的突出。理论上可以通过组织管理的创新来解决这个问题，但是到目前为止，还没有看到行之有效的方案。

最后做个小结：

如上图，零售商是第三方服务商，核心价值是提高供需对接的效率，经营的本质是流量的低买高卖。这里需要特别注意：用户是零售商的衣食父母，零售商是围绕用户需求组织供应链的，而上游的品牌只是它们的合作伙伴。这两个角色的定位不能有偏差，一旦屁股坐歪了，零售商的发展就会出现比较大的问题。

当然零售商也不是万能的，有一些事情是零售商做不到的，或者是能做但是不会去做的，品牌需要注意一下的：

——创造需求——

零售商的存在是为了更好的满足用户需求，而不是创造需求。对于零售商来说，创造需求的效率太低了。

表面看来，电商平台都热衷于挖掘新品类，但是我们仔细回味一下小二的话：有个细分品类增长的很快，你们要不要做点产品？这是在创造需求么？不是，小二们只是在根据数据想办法满足用户的需求。品牌在这个问题上一定不能有错觉，如果做到是从未出现过的新产品，不要寄希望于零售商，创造需求是品牌自己的事情。

——不可能三角——

零售商没有办法同时满足用户的三个基本需求：价格便宜、选择丰富和便利性。因此品牌要想清楚用户对于的产品有什么样的需求，有针对性的挑选渠道。

比如品牌是做功能饮料的，核心客群是长途司机和运动人群，最主要的需求是购买的便利性。那么电商渠道是首选么？肯定不是，线下门店才是，比如加油站里的便利店。

——高端体验——

零售商是第三方服务商，提供的是标准化的基础服务。如果品牌定位高端，想要提供非标化的购物体验，依靠零售商是不现实的，因此个性化的服务意味着更高的运营成本。

这一点在奢侈品的运营中非常明显，没有一个奢侈品愿意入驻开放式货架的；即使是中高端品牌，也会尽量争取到独立专柜的位置，以提供更加完整的服务体验。我们推测这个也是奢侈品入住电商平台非常谨慎的原因

——创建消费品牌——

零售商为了获得更低的流量成本，是会不断向品牌提出价格要求的。而要成为一个优秀的消费品牌，价格的稳定是基础条件。

因此一个新品牌，如果试图依靠某个零售商建立品牌，是一种相对幼稚的想法。如果不能快速的实现多渠道运营，发展的持续性是会很有问题的。