品牌和组织大变革环境下，创始人决策当中的“变”与“不变”

环境巨变之下，品牌组织变革已是必然，公司的每一次变革其实都是利益的重新分配，所以创始人面临的不仅仅是环境，还有人性。创始人的决策就相当关键，差之毫厘，谬以千里。

在做决策之前，一定首先要深度理解品牌的底层逻辑，对做品牌的系统性大工程的底层逻辑要有清晰且坚定的认知，同时也要有决心，要有愿力，迎接这些变革与挑战。

2024年环境4大变化

变的是环境变化表象下的具体路径与战术，不变的是本质。

第一，营销大渗透战术在变。

用户接触信息和产品的途径变了，再也不存在“SLOGAN集中大营销”的时代了、再也不是“品牌单向输出营销”的环境了，用户碎片化成为常态。

用户媒介方式的改变也就影响着营销，大渗透的战术必须要改变，不能只按照过去自己的方式品牌单向输出，也不能太过依赖某一个营销战术打法，因为随时都会伴随着用户的改变而改变。

第二，渠道大渗透战术在变。

再也不存在“单纯大分销”的渠道红利了，渠道营销化趋势越来越明显，各平台渠道都在自闭环——这些都对渠道大渗透的战术有影响，再也不能只依靠大主播大头部达人，或者依赖单纯分销而已、或者只靠B2B销售。

做渠道，不得不懂品牌、不得不懂内容、不得不懂C端用户。

第三，组织管理战术在变。

当下组织面临巨大的部门冲突——4大部门的冲突越来越严重，营销、渠道、产品、品牌4大部门在当下之间的冲突严峻，传统的产品、品牌、营销、销售4大部门各司其职的架构已经跟不上用户了，效率问题受到了挑战。

同时，企业内大战役的操盘手越来越紧缺、年轻人能力两极分化严重等等，也都是绕不过去的组织管理现状。

这些挑战和问题，都会导致老的组织管理思路会被淘汰，老的组织管理者，也会被淘汰。

第四，超级IP的崩塌转瞬之间。

毋庸置疑，当下是超级IP的时代，每一个品牌也是一个超级IP，无论站在前台的是创始人自己或是品牌整体，或是某个主播达人员工，其实都会面临转瞬崩塌的风险。

这就对于创始人决策有巨大的挑战，千万不能依赖个体英雄、不能依赖个体IP，不能过于理想化。

背后的本质“不变”

环境的变化是必然趋势，每一个经济周期都伴随着环境变化带来的品牌生命周期考验。但无论如何变化，品牌生意离不开研究“人”，一个是消费者、用户，一个是组织里的人。所以环境大变革当中，依然有永恒不变的内容。

首先，品牌底层逻辑不变。

品牌的核心本质就是基于用户心智的结果，做企业=做品牌=做生意，就是不断地通过一系列系统性大工程、各个板块的通力配合，从而在用户心智当中种下去种子。

这一系列综合性的系统性大工程覆盖了从用户洞察、到品牌资产、到产品创新、到营销渗透、到渠道渗透、到客户管理等，只有从系统性去理解品牌，才能真正在落地工作当中，将品牌思维渗透在每一个核心板块，给用户提供价值。

其次，用户的底色没有变。

用户依然是花心的、不忠诚的、没有特意差异化的，用户非理性依然是最本质的规律，用户洞察依然是基本功。

第三，组织管理本质不变。

组织管理的本质也是品牌本质，也是管理企业内部用户心智。要理解——组织管理≠流程/制度/理论，全球经典的组织管理流派背后的底层逻辑是相通的，都是在用各种模型方法来管理内部用户的心智。

第四，“品牌用户模型”的本质目标依然不变。

无论在哪一个时代，无论环境如何变化，对任何一个品牌而言，都还是要跑通自己的用户模型，只有一个适合自己的用户模型跑通了，才能做大渗透的复制放大，否则越渗透、效率越低。

创始人决策当中的“不变”

首先，做决策的底层逻辑永远不要变。

还是要回到品牌的底层逻辑，去做科学决策。先要回归本质，统一对品牌的专业认知。然后才是了解如何落地做品牌，最后才是如何高效率的达成品牌目标——做品牌=做企业＝做生意=做从头到尾一系列的综合性大工程，绝对碎片化营销广告、更不是素材、更不是某个人某个部门的碎片化工作。

其次，达成认知共识的决策前提不要变。

决策的前提是达成认知共识，一定要首先统一核心创始团队与核心高管团队的认知，要围绕品牌用户逻辑的维度，去做内部品牌、产品、营销、渠道的各个板块科学决策。

第三，决策的战略目标不能变。

企业内部决策的战略目标有2大终极：生意大渗透、心智大渗透。

任何工作，如果对两大终极目标没有帮助，创始人则不用着急去下决策。

无论是在做任何局部工作或是全局的战略决策，都是要牢牢围绕两大终极目标展开。

第四，决策的组织保障不能变。

要知道所有的决策都必须要有组织团队的保障，所以在任何时间环境和任何变化当中做决策，一定要储备好自己，组织团队当中能够承载决策的核心骨干。

企业当中，拼人数是不行的，要拼的是人才质量、骨干密度。

创始人一定要将精力放在培养内部团队能力体系——因为这是未来品牌之间PK竞争的关键。

然而，这还只是数学方程式的第一步，还有第二步更为重要的事情——品牌体系化。如果只培养人才，不做业务体系化SOP梳理搭建，就会陷入个人英雄主义，个人崇拜，太依赖某个人，而不是体系。

第五，坚守品牌资产不要变。

越是大环境不好，越是考验品牌资产竞争力。

太多品牌特别容易变来变去，每换一茬团队成员，品牌就会跟着变化一茬，内部人总会争吵纠结，每个人都有一套品牌说法，达不成共识、经常内耗，对外给消费者也输出不清楚，营销费用大量浪费、越卖越累、越做越扯皮。

出现这种现象的原因，就是因为缺失《品牌宪法》——也就是品牌资产体系。这是品牌存在的根基DNA、也是品牌大渗透的原点、更是指引品牌营销、内容输出、产品开发、渠道渗透、大单品、甚至研发供应链管理的一套指引、一套操作手册的精髓核心。

所以品牌资产一定要投入，基于品牌资产的大单品要持续投入，为渗透的规模和效率提供“子弹”。相对应的，众多趋势中与业务和品牌无关的，不投入，否则我们的生意永远是在拼概率，而不可能稳定成功。

创始人决策当中的“变化”

首先，与时俱进做好营销大渗透的战术调整。

围绕大渗透的核心目标，做好营销渗透布局，要重视兴趣电商，但不是盲目去追随兴趣电商的打法套路，而是要根据兴趣电商的“兴趣激发”本质，来跑出来适合自己的一套兴趣电商营销模型。

其次，与时俱进做好渠道大渗透的战术调整。

经典的渠道大渗透战略还是没有变，但是战术要调整，不可能只是靠经销来驱动生意，必须要回到新媒体渠道的“内容本质”，来进行渠道渗透，做渠道必须要懂内容，懂用户。

第三，做好适合当下外部环境的组织架构调整。

当下外部环境反逼组织内部要尽快拉通不同部门的认知与职能，不能再让四大部门之间互相割裂。同时要尽快去培养品牌大渗透的操盘人才，提早去培养一批又一批的年轻团队作为替补力量，否则容易青黄不接。

第四，与时俱进自己的内部业务SOP体系，不可僵化。

做业务一定要沉淀SOP体系，但不要僵化。

必须要在实战当中不断地调整SOP，创始人不能脱离前线，一旦脱离前线，就不太理解每一个SOP到底能不能促进企业经营的效率。假如一个SOP只是增加大家的工作流程复杂度，但并没有增进大家的工作效率，就需要尽快取缔。

第五，要根据清晰的品牌战略目标，再去做品类扩张、多品牌孵化等决策。

清晰的品牌战略目标，必须是围绕用户大渗透的逻辑展开的，如果有助于用户大渗透、且内部团队能够支撑，则可以进行品类扩张和多品牌孵化，反之则不能。

受限于篇幅，仅列举部分干货。关于更多的变化与决策，会在1月场HBG2024开年大课当中系统拆解。