目标市场和进入模式

对于市场参与决策者而言，选择全球目标市场、进入模式以及如何与世界各地的客户沟通这一决策与公司基本价值主张的调整程度密切相关。

选择服务于特定国家或地区、具有特定文化的客户，决定了公司必须如何以及在多大程度上调整其基本价值主张；反之，公司在全球范围内定制产品的能力限制或扩大了其成功进入新市场或新文化的选择。在本文中，我们将探讨其中的前两项决策：在全球范围内选择目标市场，以及决定如何以最佳方式进入这些市场。

1、目标市场选择

很少有公司有能力进入向其开放的所有市场，即使是世界上最大的公司，如通用电气或雀巢，在选择服务市场时也必须遵守战略纪律，它们还必须决定何时进入这些市场，并权衡在世界不同地区直接或间接开展业务的相对优势。中小型公司往往受限于间接进入，对它们来说，获得全球竞争优势的关键往往是通过与供应商、客户，有时也包括竞争对手结盟，建立一个全球资源网络。然而对一家公司来说是好的战略，对另一家公司来说可能成功的机会很小。

市场参与

历史记录表明，挑选最具吸引力的外国市场、确定进入这些市场的最佳时机、选择合适的合作伙伴和投资水平，对许多公司来说都很困难，尤其是涉及中国这样的大型新兴市场时。例如，现在人们普遍认为，西方汽车制造商进入中国为时过早，投资过多，以为 "先发优势 "会带来超额回报，但现实却大相径庭。大多数公司损失了大量资金，与本地合作伙伴合作困难重重，技术优势也因 "流失 "而被削弱，没有一家公司实现了证明其投资合理性所需的销售量。

即使是非常成功的全球性公司，也常常首先在海外投资中蒙受巨大损失，有时不得不缩减海外业务，甚至在时机不对的战略举措或瞬息万变的竞争环境中放弃整个国家或地区。例如，沃尔玛的全球行动并非都取得了成功，这一直令投资者感到沮丧。1999 年，沃尔玛斥资 108 亿美元收购了英国食品杂货连锁店 Asda。当时的阿斯达不仅健康、盈利，而且已经被定位为 "轻型沃尔玛"。如今，Asda 已远远落后于其头号竞争对手 Tesco。尽管沃尔玛在英国的业务有利可图，但近年来销售额的增长速度一直在下降，阿斯达已经连续几个季度没有达到利润目标，在英国市场有进一步下滑的危险。

此前，沃尔玛曾以高昂代价退出德国市场。2005 年，沃尔玛将其在德国的 85 家门店出售给竞争对手麦德龙，亏损 10 亿美元。在进入竞争激烈的德国市场八年后，习惯于利用沃尔玛庞大的市场力量挤压供应商的沃尔玛高管承认，他们无法在德国实现击败竞争对手所需的规模经济，这促使他们提前以高昂的代价退出了德国市场。

全球市场的选择和进入为何如此困难？研究表明，许多公司，尤其是缺乏全球经验的公司，在进行全球战略决策时，普遍存在着一种 "大而不倒 "的效应，导致他们高估了国外市场的吸引力。正如其它文章 "在全球化世界中竞争 "所指出的，广义上的 "距离 "除非得到很好的理解和补偿，否则会成为全球成功的主要障碍：文化差异会导致公司高估其产品的吸引力或品牌的实力；行政差异会减缓扩张计划，降低吸引合适人才的能力，增加经营成本；地理距离会影响沟通和协调的有效性；经济距离会直接影响收入和成本。

与此相关的一个问题是，发展全球业务需要时间和大量资源，理想情况下，国际扩张的步伐由客户需求决定，但有时为了确保长期的竞争优势，必须抢在直接机遇之前进行扩张，不过正如许多因期待中国加入世界贸易组织而进入中国的公司所了解到的那样，即使是最有前途的长期市场，过早地投入也很难获得令人满意的投资回报。因此，越来越多的公司，尤其是中小型公司，倾向于采取尽量减少直接投资的全球扩张战略。在许多行业，战略联盟使得纵向或横向一体化对盈利能力和股东价值的重要性降低，联盟在扩大公司全球影响力的同时，也提高了对固定成本的贡献。与此同时，它们还可以成为强大的技术窗口，大大增加创造核心竞争力的机会，从而在全球范围内有效竞争。

最后，一个复杂的因素是，对市场机会的全球评估需要多维视角。在许多行业中，我们可以区分 "必须 "市场--公司为实现其全球雄心而必须参与竞争的市场--和 "值得参与"市场--希望参与但并非关键的市场。"必须 "参与的市场包括从销量角度来看至关重要的市场、决定技术领先地位的市场，以及上演关键竞争战的市场。例如，在手机行业，摩托罗拉把欧洲作为主要的竞争战场，但它的大部分技术来自日本，销售量来自美国。

2、衡量市场吸引力

选择全球市场的四个关键因素是：(a) 市场的规模和增长率，(b) 特定国家或地区的制度背景，(c) 地区的竞争环境，(d) 市场与公司服务的其他市场在文化、行政、地理和经济上的距离。

• 市场规模和增长率

市场投资组合决策并不缺少国家信息，各国政府、联合国或世界银行等跨国组织以及专门从事经济情报或风险评估的咨询公司等各种渠道都提供了大量的国家级经济和人口数据。然而，尽管从整体投资角度来看这些数据很有价值，但它们往往很少揭示在外国市场向当地合作伙伴和最终用户销售产品或服务的前景，也很少揭示与克服其他距离因素相关的挑战，不过许多公司仍然把这些信息作为市场评估的主要指南，原因很简单，因为国家市场统计数据很容易获得，而真正的产品市场信息往往很难获得，而且成本很高。

更重要的是，国家或地区市场选择方法不一定总是最好的，尽管西奥多-莱维特关于全球统一产品和服务市场的愿景并未实现，而且只注重 "简化经济学"和在全球销售标准化产品的全球战略也很少奏效，但研究越来越支持以另一种 "全球细分"方法来解决市场选择问题，尤其是品牌产品的市场选择问题。特别是，调查显示越来越多的消费者，尤其是新兴市场的消费者，在作出消费决定时，除了考虑产品的直接利益外，还考虑其他因素，如他们对产品背后的全球品牌的看法。

具体而言，约翰-奎尔奇（John Quelch）等人的研究表明，消费者越来越多地从 "文化"的角度来评价全球品牌，并在购买决策中考虑全球品牌的三个属性：（a）全球品牌在质量方面的信号，（b）品牌在文化理想方面的象征，以及（c）品牌在企业社会责任方面的信号，这就为具有正确价值观并善于利用这些价值观的跨国公司创造了机会，使其能够跨越地域界限，确定和开发目标市场，并为 "全球细分市场 "制定战略。具体来说，以相同方式认知全球品牌的消费者似乎可分为四类：

1). 全球公民将公司在全球的成功视为质量和创新的信号，与此同时，他们也担心公司在消费者健康、环境和工人权利等问题上的行为是否负责任。

2). 全球梦想家对跨国公司的鉴别力较弱，但他们对跨国公司的崇拜却更加狂热，他们将全球品牌视为优质产品，并乐于相信这些品牌所塑造的神话，与全球公民相比，他们也不太关心企业的社会责任。

3). 反全球化者对全球性公司是否能提供更高质量的商品持怀疑态度，他们尤其不喜欢宣扬美国价值观的品牌，通常也不相信全球性公司会负责任地行事，如果可以选择，他们宁愿不与全球性公司做生意。

4). 全球不可知论者不会根据品牌的全球属性做出购买决定，相反，他们会用与本地品牌相同的标准来评判全球产品。

因此，采用 "全球细分市场"方法进行市场选择的公司，如可口可乐、索尼或微软等，必须对其品牌进行两方面的管理，它们必须在品牌的价格、性能、特点和形象等基本要素上力争上游，与此同时，它们还必须学会管理品牌的全球特性，因为这些特性往往会将胜者与败者区分开来。韩国三星电子公司就是一个很好的例子：20 世纪 90 年代末，三星发起了一场全球性的广告宣传活动，展示了这家韩国巨头在工程、设计和美学方面一次又一次的卓越表现。通过这样做，三星让消费者相信，它成功地与诺基亚和索尼等全球技术领先企业展开了直接竞争，因此三星改变了人们对其低端品牌的看法，成为全球领先技术的提供商，这种品牌战略反过来又使三星能够采用全球细分方法来做出市场选择和进入市场的决策。

• 制度背景 （Khanna、Palepu和Sinha，2005 年）

Khanna等人提出了一个五维框架，用于绘制特定国家或地区的制度背景图，包括一个国家或地区的政治和社会制度、开放度、产品市场、劳动力市场和资本市场。具体而言，他们建议仔细分析一个国家的 (a) 政治和社会制度、(b) 开放度、(c) 产品市场、(d) 劳动力市场和 (e) 资本市场。

一个国家的政治制度会影响其产品、劳动力和资本市场。例如，在中国这样的社会主义社会，工人不能在劳动力市场上组建独立的工会，这就影响了工资水平。一个国家的社会环境也很重要。例如，在南非，政府支持向历史上被剥夺权利的非洲本地社区转移资产，这影响了资本市场的发展。

一个国家的经济越开放，全球中介机构就越有可能在那里自由运作，这有助于跨国公司更有效地运作。然而，从战略角度看，开放可能是一把双刃剑：政府如果允许本地公司进入全球资本市场，就会抵消外国公司的一个关键优势。

尽管发展中国家在过去十年中开放了市场并迅速发展，但跨国公司仍难以获得有关消费者的可靠信息。市场调研和广告往往不够成熟，而且由于这些国家没有完善的消费者法庭和维权团体，人们会觉得自己任由大公司摆布。

在发展中国家招聘当地管理人员和其他技术工人可能很困难。当地资历的质量可能难以核实，猎头公司和招聘机构相对较少，而现有的高质量公司也只专注于高层人员的招聘，因此公司会争相物色中层管理人员、工程师或楼层主管。

发展中国家的资本和金融市场往往不够成熟。信用评级机构、投资分析师、商业银行或风险投资公司等可靠的中介机构可能并不存在，跨国公司无法指望在当地筹集债务或股权资本来为其业务融资。

新兴经济体面临着独特的挑战。资本市场往往效率相对较低，可靠的信息来源稀缺，而资本成本高昂，风险资本几乎不存在。由于缺乏高质量的教育机构，劳动力市场可能缺乏训练有素的人才，需要企业来填补空缺。由于通信基础设施不发达，在好品牌受到高度评价的时候，由于替代品的产品质量较低，建立品牌可能会很困难。最后，与政府官员建立牢固的关系往往是成功的必要条件，即便如此，法律制度也可能无法很好地执行合同。

• 竞争环境

特定目标市场中竞争企业的数量、规模和质量构成了影响公司成功进入并在竞争中获利的第二组因素。虽然世界上大多数地区都有广泛的国家级经济和人口数据，但竞争数据却很难获得，尤其是当主要竞争者是跨国公司的子公司时。因此，在国外尤其是新兴市场，进行竞争分析既困难又昂贵，而且分析结果并不总能提供做出正确决策所需的洞察力，然而全面的竞争分析为制定增长战略、分析当前和未来的主要竞争对手及其优劣势提供了一个有用的框架。一个国家或地区的竞争环境受到特定目标市场中已有的竞争企业的数量、规模和质量的影响。

• 迷你案例：哪些金砖四国？ （《汽车制造商面临的关键挑战》Haddock 和 Jullens，2009 年）

  如今，汽车制造商面临着一个严峻的挑战：决定在哪些金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）下注。在每个国家，随着人均收入的增加，人均汽车拥有量也会增加，但不是直线上升，而是典型的 "S 曲线"。在经济增长的最初阶段，汽车拥有率较低，但当一个国家的 GDP 或购买力达到持续广泛繁荣的水平，以及城市化重塑了一个国家的工作模式时，汽车销量就会起飞，但相似之处也仅此而已。金砖四国中的每一个国家都有着完全不同的市场和行业动态，这使得选择目标国家的决策，包括做出回避哪些市场的艰难决策，变得极为困难。

  首先，汽车制造是一个备受瞩目的行业，它创造了巨额收入，雇佣了数百万人，往往代表着一个国家的制造实力和经济影响力。政府广泛参与监管或影响产品的几乎所有方面以及行业的运作方式，包括设定排放和安全标准、向经销商发放许可证、设定关税以及关于本地制造必须达到何种程度的规则，这一现实使得了解每个市场并认识其差异变得更加重要。例如，对 "金砖四国 "的简要概述就揭示了这些市场之间的差异以及所有这些市场的运营复杂性。

  巴西与俄罗斯同属 "金砖四国 "中较小的国家，人口为 1.88 亿（相比之下，中国和印度的人口均超过 10 亿，俄罗斯为 1.42 亿）。然而，巴西的汽车使用率已经相对较高：根据《经济学家》信息部的数据，每千人拥有 104 辆汽车，几乎是印度的 10 倍。正因为如此，巴西的增长预测相对较低，与发达国家相比，与其他 "金砖四国 "更为一致。行业研究公司 Global Insight 的预测显示，到 2013 年，巴西的销售额将仅增长 2%，甚至低于美国市场的预期增长率(专栏注：该数据是基于上面案例原文发布时间相比较得出，下同)。

  从好的方面看，巴西社会经济稳定，财富不断增加，金融体系日趋成熟，这有助于推动偏爱小型汽车的农村首次购车者的增长。由于通用、福特、菲亚特和大众占据了市场主导地位，巴西几乎没有本土品牌。在政府慷慨的激励措施、高进口税和汇率风险的推动下，外国汽车制造商在巴西进行了大量投资，巴西因此成为南美洲其匹敌的生产中心。巴西的消费者生活在一个拥有大片农村地区和崎岖地形的国家，他们需要相当大的、类似于越野车的汽车，这些汽车要配备经济的小型发动机和对该国生物燃料产业友好的柔性燃料动力系统，拉美家庭购买的第一辆汽车很可能是巴西制造的。

  俄罗斯虽然是 "金砖四国 "中人口最少的国家，但却是四国中汽车使用率最高的国家：每千人拥有 213 辆汽车（根据经济学人智库的数据，西欧的汽车使用率为 518 辆）。然而，Global Insight 预计，从 2008 年到 2013 年，金砖四国的汽车销量将平均增长 6.5%，远远超过巴西（2%）、西欧（1.2%）以及日本和韩国（0.2%）。

  由于俄罗斯毗邻欧洲，与中国或印度相比，俄罗斯消费者的偏好与发达市场更为相似，昂贵的、能提升地位的欧洲车型仍然很受欢迎，尽管为了降低成本，欧洲的安全性能、内饰部件和电子产品往往被剔除。对于汽车制造商来说，俄罗斯市场的吸引力在于既没有当地合作要求，也没有重要的当地竞争对手，但政治风险也很高。迄今为止，俄罗斯政府允许外国汽车制造商相对自由地经营，但克里姆林宫干预私营企业和削弱私人所有权的历史令一些高管担忧。2008 年 11 月，俄罗斯对进口汽车征收关税，希望避免裁员引发全国 150 万汽车业工人的骚乱，这加剧了这些担忧。

  印度有 11 亿人口，但汽车普及率仍然很低，每千人只有 11 辆汽车。好的一面是更高的增长潜力：根据 Global Insight 的预测，在 "金砖四国 "中，印度的汽车销量预计将增长最快，2013 年前每年增长近 15%。即使在全球经济衰退期间，超小型汽车的销售也十分强劲，这些小型汽车广受欢迎，再加上印度的能源短缺和长期污染，为外国汽车制造商在印度进一步开发电动动力传动系统技术提供了理想的机会。

  直到 20 世纪 90 年代初，外国汽车制造商一直被印度拒之门外，这种情况已经发生了根本变化。如今，外国汽车制造商受到欢迎，政府通过税收减免和强有力的知识产权保护来促进外资所有权和本地制造。由于外国公司长期被拒之门外，印度拥有有能力的制造商和供应商供外国汽车制造商合作，当地的竞争非常激烈，但迄今为止主要集中在三家公司之间：马鲁蒂铃木印度有限公司（Maruti Suzuki India, Ltd.）、塔塔公司（Tata）和现代汽车公司（Hyundai Corporation），后者在印度已经站稳脚跟。

  中国的汽车产销量几乎相当于其他三个国家的总和，中国每千户家庭的汽车使用率仅为 18 辆，但预计到 2013 年，年销量将增长近 10%。中国的规模和增长潜力使其成为未来汽车行业的主导力量；中国开发的新车型和新技术几乎肯定会在其他国家得到应用。

  但中国政府在汽车行业的发展中扮演着核心角色，现行的所有权政策规定，外国汽车制造商必须与本土汽车制造商建立各占50%股份的合资企业，而知识产权执法不力使外国汽车公司的设计和工程创新始终面临风险。同时，为了应对能源短缺和污染严重的问题，中国政府大力鼓励研发替代动力系统，包括电动汽车和油电混合动力汽车，因此，中国汽车公司可能会领先于竞争对手开发出强大的动力传动系统。

  与印度同行一样，中国汽车公司在为新兴市场开发汽车方面也超过了全球汽车制造商。一些西方公司，如大众汽车公司，自 1985 年以来一直通过合资企业（上海大众汽车有限公司）在中国销售桑塔纳车型，具有一定的竞争力。一些中国汽车制造商，如比亚迪公司，立志成为该行业的全球领导者，但许多企业人才短缺，缺乏跨国管理经验，这可能会促使他们在不久的将来收购陷入困境的西方汽车公司的全部或部分股权，或从老牌公司及其供应商那里聘请技术娴熟的汽车管理人员。

  简而言之，"金砖四国 "中的每一个国家都有着完全不同的市场和行业动态，其他发展中国家也是如此。与此同时，预计到 2018 年，发展中国家的汽车保有量将增长近六倍。

• 文化、行政、地理和经济距离

戴维-阿诺德在《全球市场的海市蜃楼》一书中描述了玫琳凯化妆品公司（MKC）进军亚洲市场的经历。MKC 是一家直销公司，通过独立的 "美容顾问"分销产品，这些 "美容顾问"单独或在社交聚会上向联系人购买和转售化妆品和盥洗用品。在考虑拓展亚洲市场时，该公司必须做出选择：先进入日本还是中国？国家层面的数据显示，日本是迄今为止最有吸引力的选择：日本是世界上人均化妆品和盥洗用品消费水平最高的国家，可支配收入高，直销业已经非常繁荣，而且不参加工作的女性比例很高。然而，MKC 在参与了这两个市场后了解到，中国的市场机会要大得多，这主要是由于经济和文化上的距离：与日本女性相比，中国女性更希望通过成为美容顾问来增加收入。因此，MKC 所描述的 "职业"（即成为美容顾问）所代表的创业机会，远比收入和支出的高级数据更能预测真实的销售潜力。有了这次经验，MKC 现在在其市场评估框架中又增加了一个针对具体业务的市场潜力指 标：一国女秘书的平均工资。

MKC 的经验强调了分析距离的重要性，它还强调了一个事实，即不同的产品市场有不同的成功因素：有些市场对品牌敏感；而在另一些市场，定价或密集分销是成功的关键。国家层面的经济或人口数据对分析这些问题没有多大帮助；只有当地收集的营销情报才能真正说明一个市场的潜在规模和增长率及其关键成功因素。

• Minicase：塔塔进军中国 （Chow，2008 ）

  总部位于孟买的塔塔集团（2500 美元 Nano 小型汽车的制造商）并不满足于印度市场，正在为中国开发一款小型汽车，该平台由一个印度和中国的联合团队在中国设计和开发。该联盟赢得了一个新项目，为一家领先的原始设备制造商设计和开发面向中国国内市场的小型汽车平台，该团队正在整合汽车模块中的组件，以从根本上提高可制造性并降低总成本。与此同时，2009年南京塔塔AutoComp Systems开始向上海通用汽车和长安福特汽车产品公司供应汽车内饰产品，包括塑料通风口、出风口部件和座舱通风栅；同年，南京塔塔开始向欧洲通用汽车公司供货；最终，该工厂将为北美、欧洲以及中国等新兴市场的全球汽车制造商供货。南京汽车是塔塔汽车部件系统公司（Tata AutoComp Systems）的全资子公司，后者是印度塔塔汽车公司（Tata Motors）的汽车部件制造部门，该公司主要在印度拥有30家制造工厂，具备汽车塑料和工程设计生产能力。公司还与一级供应商公司成立了 15 家合资企业，主要位于印度，公司耗资约 1500 万美元建造的 280,000 平方英尺的南京工厂已基本完工，一期工程包括生产空调出风口、把手、杯座、烟灰缸、手套箱和地板控制台等部件。竣工后，该工厂的生产能力将是目前的两倍，还将生产仪表板、门板和更大的部件，工厂由当地的中国员工运营，只有少数管理人员是印度人。为了在 2008 年成为价值 10 亿美元的全球汽车供应商，Tata AutoComp 不得不向中国扩张。根据 J.D. Power and Associates 旗下子公司 Automotive Resources Asia 的数据，2007 年印度乘用车总销量略高于 140 万辆，而中国则超过了 520 万辆。2007 年，塔塔汽车公司在印度销售了 221,256 辆乘用车；同年，上海通用汽车销售了 495,405 辆汽车。"我们看到了中国的巨大潜力。对我们来说，中国不仅是一个生产基地，更是一个通向全球市场的窗口"。塔塔汽车公司的首席执行官说：'我们的投资正是着眼于这一充满希望的未来。"

3、进入战略: 进入模式

进入新市场的最佳方式是什么？ 公司是否应该首先建立一个出口基地或授权其产品，以便在新的目标国家或地区积累经验？ 或者，与先行者地位相关的潜力是否能证明更大胆的行动是合理的，比如结成联盟、进行收购，甚至成立新的子公司？ 许多公司从出口到许可，再到更高的投资战略，实际上是将这些选择视为一种学习曲线, 每种选择都有明显的优缺点。

出口是在另一个国家营销和直接销售本国生产的商品。 出口是一种传统的、行之有效的进入国外市场的方法， 由于出口不要求在目标国生产，因此无需投资国外生产设施， 与出口相关的大部分成本是营销费用。

出口风险相对较低，但成本高昂，控制能力有限。出口商通常对其产品的营销和分销几乎没有控制权，面临高昂的运输费用和可能的关税，还必须向分销商支付各种服务费用。更重要的是，出口并不能给公司带来在国外确立竞争地位的第一手经验，而且很难根据当地人的口味和偏好定制产品和服务。

许可允许目标国的公司（被许可人）有偿使用许可人的无形财产，这些财产通常是无形的，如商标、专利和生产技术，被许可人支付一定的费用，以换取使用无形财产的权利，也可能换取技术援助。

由于许可方几乎不需要投资，因此许可有可能带来巨大的投资回报，然而由于被许可人生产和销售产品，生产和销售活动的潜在回报可能会丧失，因此许可降低了成本，涉及的风险也有限。然而，它并不能减轻与远距离经营相关的巨大劣势，一般来说，许可战略会抑制控制，只能产生适度的回报。

战略联盟 --企业分担进入国际市场所需的资源和风险的方法，它们允许公司分担进入国际市场所需的风险和资源。虽然收益也可能需要分享，但它们为公司提供了一定程度的灵活性，这是通过直接投资单打独斗所无法提供的。

公司在全球扩张时考虑建立伙伴关系有几个动机，包括：(a) 促进市场进入；(b) 分担风险和回报；(c) 技术共享；(d) 联合开发产品；(e) 符合政府规定。其他益处还包括政治关系和分销渠道准入，这些都可能取决于合作关系。

在以下情况下，这种联盟往往是有利的：(a) 合作伙伴的战略目标趋同，而竞争目标相左；(b) 与行业领导者相比，合作伙伴的规模、市场力量和资源较小；(c) 合作伙伴能够相互学习，同时限制使用自己的专有技能。

合资企业需要考虑的关键问题是所有权、控制权、协议期限、定价、技术转让、当地企业的能力和资源以及政府的意图。潜在的问题包括：(a) 新投资不对称的冲突；(b) 对专有知识的不信任；(c) 业绩不明确，即如何 "分蛋糕"；(d) 缺乏母公司的支持；(e) 文化冲突；(f) 是否、如何以及何时终止合作关系。

最终，大多数公司的目标是在重要的国际市场上通过公司拥有的设施建立自己的存在，收购或新建全资子公司代表了这一最终承诺。收购速度更快，但如果找不到合适的收购对象，创办新的全资子公司可能是首选。

大家所知的外国直接投资（FDI） 是指企业对目标国市场设施的直接所有权。收购和新建企业涉及对目标国设施的直接所有权，也涉及到资本、技术和人员等资源的转移，直接所有权提供了对运营的高度控制，以及更好地了解消费者和竞争环境的能力，然而这需要大量的资源和高度的承诺。

• 迷你案例：可口可乐和 Illycaffé

  http://www.thecoca-colacompany.com/; http://www.illy.com/ 

  2008 年 3 月，可口可乐公司与 Illycaffé Spa 完成了合资，并推出了以浓缩咖啡为基础的优质即饮咖啡饮料。合资企业 Ilko Coffee International 成立的目的是为 10 个欧洲国家的消费者提供三种即饮咖啡产品：Caffè，一种意大利冰镇特浓咖啡；Cappuccino，一种浓郁的特浓咖啡，加入牛奶和黑可可粉；Latte Macchiato，一种香滑的特浓咖啡，加入牛奶。这两款产品将以时尚、优质的罐装（Caffè 150 毫升，牛奶 200 毫升）供应，所有三种产品都将在包括奥地利、克罗地亚、希腊和乌克兰在内的 10 个欧洲可口可乐希腊市场销售。欧洲、亚洲、北美、欧亚大陆和太平洋地区的其他国家也计划在 2009 年推广。

  可口可乐公司是全球最大的饮料公司，除了被公认为全球最有价值品牌的可口可乐之外，公司还销售全球五大无酒精气泡饮料品牌中的四个，包括健怡可乐、芬达、雪碧，以及其他各种饮料，包括减肥和清淡饮料、水、果汁和果汁饮料、茶、咖啡、能量和运动饮料。通过全球最大的饮料分销系统，200 多个国家的消费者每天都能喝到公司生产的 15 亿份饮料。

  Illycaffé 公司总部位于意大利的里雅斯特，生产和销售独一无二的浓缩咖啡，并以单一品牌的质量处于领先地位，每天有 600 多万杯 Illy 浓缩咖啡供人享用。Illy 在全球 140 多个国家销售，并在 50,000 多家最好的餐馆和咖啡吧供应。Illy 通过基于共同创造价值的合作伙伴关系，直接从最高品质阿拉比卡的种植者那里购买生咖啡，这家位于的里雅斯特的公司与世界上最好的咖啡种植者--巴西、中美洲、印度和非洲的咖啡种植者建立了长期合作关系，为他们提供专业知识和技术，并提供高于市场的价格。

4、进入战略：时机

除了选择正确的进入方式外，进入的时机也至关重要。正如许多公司高估了海外市场的潜力，低估了真正进入市场所需的时间和精力一样，它们也以迫切需要尽早进入市场为由，为其海外扩张寻找理由。许多公司辩称，采取行动的机会窗口有限，只有那些敢于及早行动的公司才会得到回报，因此，尽管它们自己的财务预测显示在未来几年内都不会盈利，但它们还是对海外市场做出了巨大的承诺。这种对先行者优势（有时也称为 "先驱者优势"）概念的固执信念，成为最广为流传的商业理论之一。该理论认为，第一个进入新市场的来的竞争者无法超越的独特优势（即这种竞争优势是结构性的，因而是可持续的）。

一些公司发现事实的确如此。例如，宝洁公司（P&G）在印度和一些拉美国家等某些大市场上一直落后于联合利华等竞争对手，而最明显的解释是，其欧洲竞争对手早在宝洁公司进入这些国家之前就已经参与其中了。有鉴于此，宝洁公司在对俄罗斯和中国等大型市场的开放做出反应时偏于急迫是可以理解的。然而，对许多其他公司来说，先驱优势的概念不过是一种信仰，在进入国家市场、进入产品市场，特别是进入互联网创造的 "新经济 "机会时被不加区别地应用，结果是灾难性的。

"先驱优势"的 "先入为主"理念依然流行，虽然有一些成功应用的明显例子--欧洲公司在 "殖民地"市场的先发优势就证明了这一点--但作为一项战略原则，先发优势被高估了。事实上在许多情况下，先行者也有劣势。首先，如果没有真正的先发优势，先发往往会导致经营业绩不佳，大量公司贸然进入俄罗斯和中国就是证明；其次，先行者未必总能收回 "启动"新市场所需的营销投资。当出现这种情况时，"快速追随者--利用先驱企业先前市场开发所带来的好处，更快实现盈利的企业"，就能从先驱企业资助的市场开发中获益，提前实现盈利。

后进入者能够搭先行者市场开发投资的顺风车，这是先行者劣势的最常见来源，也表明真正的先行者优势必须具备两个关键条件。首先，市场上必须有一种稀缺资源可供先行者获取；其次，先行者必须能够锁定稀缺资源，从而为潜在竞争者的进入制造障碍。一个很好的例子是，在一些市场中，外国公司必须获得政府许可或执照才能销售其产品。在这种情况下，许可证，或许更笼统地说，政府的批准，可能是一种稀缺资源，不会向所有竞争者开放。第二个条件也是形成先发优势的必要条件，许多公司认为，先行者的品牌偏好构成了先行者优势的有效来源，但他们发现，在大多数情况下，消费者在首次购买时考虑的是可供选择的替代品，而不是先行者。

• Minicase：星巴克的全球扩张

  (A Global Work-in-Process, 2006, http://www.starbucks.com)

  星巴克在长期专注于北美市场之后，决定向海外扩张。从 1971 年成立到 1995 年，星巴克在美国和加拿大温哥华开设了近 700 家门店，直到下一个十年，星巴克才首次进军国际市场。到 2006 年，星巴克经营着约 11,000 家门店，其中 70% 在美国，30% 在国际市场，国际收入已增长到星巴克总收入的近 20%。星巴克在国际市场上提供的基本咖啡菜单与在美国市场上提供的相同，但是食品和其他商品（如咖啡杯）的种类则根据当地的习俗和口味有所不同。

  与其他许多追求全球扩张的公司一样，星巴克也不断面临着在哪里以及如何进一步扩大其全球影响力的问题，重点应该放在现有国家的增长上，还是增加业务所在国的数量？迄今为止，事实证明国际市场的盈利能力不如美国和加拿大市场，这一事实有多重要？

  星巴克在日本 --  有趣的是，星巴克在国外（即美国和加拿大之外）的首次行动是在日本成立合资企业，当时，日本是世界第二大经济体，一直是世界五大咖啡进口国之一。

  在决定以合资企业的形式进军日本之前，公司内部进行了激烈的讨论。高层管理人员的担忧主要集中在星巴克缺乏对当地情况的了解，并质疑公司是否有能力吸引必要的当地人才来迅速发展日本业务。星巴克敏锐地意识到，在日本开展业务与在美国开展业务有很大不同，单靠自己可能没有足够的经验取得成功。

  除其他因素外，运营成本预计将是北美的两倍，而且星巴克还必须支付将咖啡从其位于华盛顿州肯特市（靠近西雅图）的烘焙工厂运往日本的费用。此外，东京的零售空间比西雅图贵 2 到 3 倍，在这样一个人口众多的城市，光是寻找租赁空间就可能是一个巨大的挑战。星巴克认为，它需要与当地一家在复杂运营和房地产方面经验丰富的集团结成联盟。

  星巴克高管担心，许可交易不是正确的解决方案，具体来说，他们担心可能会失去控制权，而且知识转移不足，无法从经验中吸取教训。经过长时间的寻找，星巴克找到了高档零售和餐饮连锁店的运营商 Sazaby 公司，该公司总裁早在几年前就曾向星巴克提出在日本开设星巴克门店的可能性。星巴克和 Sazaby 在价值观、文化和社区发展目标上的相似性，是双方达成五五分成协议的重要考虑因素。在新成立的日本星巴克咖啡董事会中，两家公司的代表人数相同，星巴克在品牌、产品线广告和企业传播方面拥有唯一的决策权，而有关房地产运营问题和人力资源的决策则由 Sazaby 公司负责，尽管当地竞争激烈，但合资企业从一开始就取得了成功。到 2000 财年，日本星巴克咖啡比计划提前两年多实现盈利。

  星巴克在英国 --  与在亚洲和中东（后来）的扩张不同，星巴克选择通过收购而非合作的方式进入英国，速度是星巴克决定通过收购进入快速增长的英国市场的主要因素。此外，星巴克认为英国的文化、语言、法律环境、管理实践和劳动经济与星巴克管理层已经了解的情况足够相似，这意味着从一开始就可以成功地在英国建立一家 100%控股的子公司。1998 年 5 月，星巴克收购了西雅图咖啡公司，这家快速发展的连锁店是星巴克的经营模式，在收购时，星巴克拥有 56 家零售店。西雅图咖啡公司之所以成为一个有吸引力的收购目标，是因为它的重点：相对较小的市值和成熟的零售单位。到 2005 年，星巴克在英国已拥有 469 家门店，成为继美国和日本之后第三大提供星巴克咖啡的国家。

  在中国的特许经营 --  在包括中国在内的一些发展中市场，星巴克选择与高质量、经验丰富的当地合作伙伴签订少数股权许可协议，以最大限度地降低进入市场的风险。根据这些协议，当地合作伙伴承担了将星巴克品牌引入国外的资本成本（房地产、门店建设），这样，星巴克就不需要大量的一般费用和管理费用，并能比自己投入资本和承担启动亏损更快地在国外市场建立业务。

  风险也是星巴克进军中国的主要考虑因素。虽然在一个尚未开发的咖啡市场中，星巴克可以获得大量商机，但中国的主流文化和政治可能会带来重大问题。2000 年 4 月，北京市政府下令肯德基在 2002 年租约到期后关闭其在故宫附近的门店。同样，迫于地方政府的压力，麦当劳也拆除了天安门广场附近门店的金拱门。这些事件表明，中国对西方日益增长的经济和文化影响态度暧昧。

  在中国开展业务的另一个主要问题是招聘合适的员工。统一的顾客体验和咖啡质量是星巴克品牌背后的关键驱动力，如果不能招聘到确保这些关键标准的员工，不仅意味着中国零售店的失败，还可能损害公司的全球形象。

  尽管这些因素使得特许经营成为一种有吸引力的进入模式，但随着在中国市场经验的不断丰富，星巴克正在逐步减少对特许经营模式的依赖，转而采用公司经营的核心业务模式，以增强控制力，获得更大的回报。

  星巴克的全球化历程表明，虽然它在美国是 "先行者"，但在国际市场上却不得不加大力度，与现有的竞争者展开竞争。在日本，星巴克最初取得了巨大成功，并比预期提前两年实现盈利，然而就在日本星巴克实现盈利两年后，该公司宣布在日本这个当时的第二大市场亏损 390 万美元，这反映出当地竞争的加剧。星巴克选择的进入模式还带来了其他国际挑战，虽然合资企业为星巴克提供了有关当地市场的知识，并使其低风险地进入了未经验证的领域，但合资企业并不总是能获得合作伙伴预期的回报。其中一个关键因素是，星巴克往往难以控制合资企业的成本，导致利润率较低。

5、应牢记的要点

1). 选择全球目标市场、进入模式和决定公司基本价值主张的调整程度密切相关。选择在具有特定文化的特定国家或地区为客户提供服务，决定了公司必须如何以及在多大程度上调整其基本价值主张；反之，公司在全球范围内定制产品的能力限制或扩大了其成功进入新市场或新文化的选择。

2). 很少有公司有能力进入向其开放的所有市场。历史记录表明，挑选最具吸引力的外国市场、确定进入这些市场的最佳时机、选择合适的合作伙伴和投资水平，对许多公司来说都很困难，尤其是在涉及中国这样的大型新兴市场时。

3). 研究表明，许多公司，尤其是缺乏全球经验的公司，在制定全球战略决策时普遍存在 "大而不倒"的效应，导致他们高估了国外市场的吸引力。

4). 选择全球市场的四个关键因素是：(a) 市场的规模和增长率，(b) 特定国家或地区的制度背景，(c) 地区的竞争环境，(d) 市场与公司服务的其他市场在文化、行政、地理和经济上的距离。

5). 在市场进入方面，有多种选择，既有保守的战略，如首先建立出口基地或授权产品，以便在新的目标国家积累经验，也有更激进的选择，如结成联盟、进行收购，甚至成立新的子公司。

6). 选择正确的进入时机同样至关重要。正如许多公司高估了海外市场的潜力，低估了真正进入市场所需的时间和精力一样，他们也曾以迫切需要尽早进入市场为由，为其海外扩张寻找理由。