直面2024 I 大变革时代，品牌的变与不变。

岁月不居，时节如流。进入2024年，越来越多的国货品牌创始人开始将目光从只追求“生意增长”，转移到了追求“品牌的本质”。且不是“虚伪”的拿品牌当挡箭牌或者锦上添花，而是真真正正发自肺腑的意识到：了解品牌的本质，依靠专业系统的品牌方法论，回归第一性原理才是最重要的一号位工程，是创始人亲自要抓的核心，是企业最重要的驱动引擎，更是基业长青的基石。2024年做品牌，一切都是“明牌”。品牌大变革时代已经到来，营销和渠道环境变化、用户心智变化，所有的流量红利都已经没有信息差，也不太存在只靠抄袭模仿搞竞争对手就能成功的可能性，一切都是“明牌”，品牌都被逼到了正面战场、正面作战。所以，各位创始人不得不重新慎重而专业的思考如何将碎片化的品牌工作变得系统化？品牌与用户关系的本质？并基于对本质关系的深度理解，重构整个系统化的品牌系统性工作业务流和组织流。确实，大变革所带来的挑战，非常大，生意再好，挑战依然在。百年企业能扛过一个个的周期，实现基业长青，关键在于他们并不是碎片化的三招两式，而是有完整的一套单一品牌和多品牌管理的体系。这套体系不是简简单单的流量投放、营销打法而已，而是一整套从头到尾的品牌系统化建设的体系逻辑，其中包含了品牌增长，品牌建设，产品规划，品牌资产管理，用户洞察、以及品牌的组织方法论、也包括单一品牌和多品牌的管理体系。如何应对大变革？创始人自己一定要深度了解品牌系统方法论，以专业铸就品牌护城河，对抗渠道之变、营销之变、心智之变。还是要回归系统性做品牌的正规专业路径

很多企业家已经被各种商业战略等词汇所包围，常常迷失在商业战略，商业模式等纷繁复杂的词汇当中，这就会容易让我们踩坑而不自知：

1.错以为品牌只是商业战略下面的一个细分板块而已
2.错以为商业战略就能让自己挣钱，而品牌战略只是挣钱的途径而已
3.错以为商业模式的搭建比品牌更为重要，以为商业模式能造就持久的盈利能力
4.精心设置了无数的商业模式，发现团队并不买账，用户更不买账。这些误区常常困扰着许多品牌创始人，这就要回到品牌战略的深层本质。

如果你狭义理解品牌=广告/形象/故事，则品牌战略<商业战略

如果你广义理解品牌=一系列关乎增长&心智的系统性大工程，则品牌战略>商业战略

品牌战略是围绕品牌与用户关系长期经营的一系列决策集合（包括了商业战略）。所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。基于战略洞察，才能形成更为专业、系统、理性的战略规划

只有我们真正清晰地了解品牌战略之后，才能规划所谓的商业战略，商业战略是品牌战略的一个延展，一个途径。商业模式可以更换，也有很多种不同的路径，但品牌模式，品牌战略，往往是你一开始的起点，也是原则，也是整个企业综合能力当中最高的板块。

越是大环境不好，越是考验品牌资产竞争力。太多品牌特别容易变来变去，每换一茬团队成员，品牌就会跟着变化一茬，内部人总会争吵纠结，每个人都有一套品牌说法，达不成共识、经常内耗，对外给消费者也输出不清楚，营销费用大量浪费、越卖越累、越做越扯皮。

出现这种现象的原因，就是因为缺失《品牌宪法》——也就是品牌资产体系。这是品牌存在的根基DNA、也是品牌大渗透的原点、更是指引品牌营销、内容输出、产品开发、渠道渗透、甚至研发供应链管理的一套指引、一套操作手册的精髓核心。

但可惜的是，大多数品牌并不知道【品牌资产】的存在，所以导致内部不知道自己品牌是谁、品牌要服务谁、品牌要做什么、品牌打算怎么做——最终所有人实战时候，都是根据市场上其他竞争对手怎么干自己就怎么干、以及按照主观性经验干活，压根不知道自己品牌DNA。这就让我们的生意永远是在拼概率，而不可能稳定成功。

任何一个品牌和产品的首要任务就是了解谁是真实用户。就要去了解用户的行为规律，以及用户的大脑认知真相是什么。

比如

· 用户是花心的

· 用户是分裂，是不忠诚的

· 用户没有特别差异化

· 不同竞品之间的用户大同小异

· 用户购买可能是潜意识下的行为

· 用户既买高端也买低端

· 用户在到处购买等等

这些用户的购买行为规律，其实并不是经验总结的，也不是个人虚幻出来的，而是基于大量的市场实证数据而来，全球经典的行为学科、心理学科也早已经验证了用户行为当中的这些规律。

用户心智就是用户的记忆结构，用户怎么去记忆一件事、一个人、一个品牌、一个产品，它们怎么烙印在用户大脑的记忆结构中。记忆结构是由两个点组成的：记忆线索和记忆链接。人类的大脑不是物理学的串联概念，也不是CPU理性的思考所有问题，它是一个散点，在我们大脑中飘来飘去，这些记忆线索在某一些场景当中，某个记忆线索和某个记忆线索才会连接起来。

比如像海底捞，为什么大家能在很多场景中想起它，是因为海底捞的品牌印记和用户大脑中的记忆线索全都绑定了，而且非常深。人们想去吃火锅的时候能想起海底捞，吃川菜的时候可能想起海底捞，聚会、谈恋爱、逛街，甚至给娃过满月、给老人过寿、公司团建的时候也会想起海底捞。所以，无论如何我们要占据用户心智。在用户想买这个品类的时候，或者是在购物场景中能想起我们。

过去年代的内容，大多数是服务渠道促销为主，而当下的内容，必须是要能够洞察用户需求、激发用户兴趣、引起用户共鸣的“好内容”。好的内容，承载品牌的核心资产、承载大单品的核心价值、承载对用户需求的洞察。

当下内容时代当中，80%的品牌工作都是内容工作，无论品牌的战略如何制定，最终落地时还是要用内容渗透到用户面前，但困扰创始人的问题，永远都不是爆款内容而已，而是如何构建体系化的优质内容复制能力？而且这种优质内容的复制能力，必须要沉淀在企业内部团队身上，而非外部供应商身上。

常常会有很多企业太过依赖外部供应商来产出内容，然而乙方供应商能帮助的是内容的分发与扩大，但实际上无法去提供内容策略，无法基于品牌立场来去搭建品牌内部的优质内容体系化，假如一个供应商可以帮助品牌构建自己优质内容体系化，为什么乙方自己不做品牌？

所以归根结底，品牌的优质内容体系化的策略与搭建，实际上是品牌内部甲方的工作，并不是乙方的工作。永远要切记把动脑子的工作留在公司内部，把手脚型的工作可以分包给外部供应商来协助。

但到底内部如何去构建优质的内容能力体系？这里面需要三步走。

1.首先，要界定清晰的品牌资产。

2.其次，要基于品牌资产和大单品来自上而下的梳理品牌核心内容体系。

3.第三，基于前两者，再去梳理品牌延展内容体系。

这三者的工作缺一不可，但是次序确实在实战当中可以灵活调整，有的品牌是先跑起来再说，而有的品牌是先搭建起品牌资产和核心内容体系之后再去延展分平台的内容。无论黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。无论次序是哪个先行，只要能最终完善起自己内部的内容体系，就能产生内容的复利效应。所谓内容的复利效应是指，不用特别忧愁某一个爆款内容，而是看整合性的内容效果，内容会越做越有效果，越复利。

品牌从终极结果而言，都是生意，最终还是要看增长结果。品牌与品牌之间也不存在“好坏之分”，只有增长快慢、效率、健康与持久的问题。

所以HBG品牌研究院所关注的，也并非只是营销大渗透和渠道大渗透的过程，更关注作为”品牌“或“生意”所呈现的终极大渗透结果。也就是，不论过程，只问结果——谁能做到对顾客的大渗透，谁就是品牌竞争当中暂时的领先者。为什么说暂时？因为一旦品牌不持续大渗透，就很难继续维持自己的竞争优势。

所以，如何达到大渗透？不仅仅是简单的营销大渗透规模或者渠道大渗透规模而已，在大渗透的公式当中，从来都是规模与效率并重。而效率，其中的关键要素之一就是内容（当然要在达到渗透规模界值的基础上），优质内容理论上确实能够撬动更大的渗透效率。但是仅凭优质内容，并不等于就是好品牌。

坦率来讲，品牌没有好坏之分，只有增长程度之分，只有阶段之分。没有一成不变、没有标签、没有高低帽子之分。最终回到增长的底层逻辑，无论品牌还是生意，都还是大渗透，只是优质内容是加速器。既然是加速器，就至少得先有基本速度做为基础，什么是基本速度？就依托于营销大渗透和渠道大渗透的基本规模性—也就是这篇旧文当中的渠道模式。

这里的渠道内涵广泛，包括流量渠道、营销渠道、销售渠道等所有能帮助我们触达渗透顾客的，都可以广泛的称之为渠道。对于从0到1的品牌而言，先活下去，比什么都重要，先做到“基本速度”比“好看的品牌姿势”更重要，也更为现实。等跨越从0到1，再根据实际情况逐步迭代自己的“品牌姿势”也来得及。当然，世间不乏一些天才，既有好的品牌姿势，也有基本速度，这是小概率事件。

做企业=做品牌=做生意。品牌工作是一整套从头到尾的综合性系统工程，是在建构系统效率。这里面包括几层，比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系，包括组织管理的体系，这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有系统方法论，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到平台渠道媒介变化的影响。

组织体系化≠流程/制度/理论，也不能照搬宝洁华为等经验。全球经典的组织管理流派背后的底层逻辑是相通的，本质都是数学题：X+Y=Z。

在团队能力当中最重要的就是核心骨干的培养，一个核心骨干顶10个普通团队成员。所以你会发现很多全球化企业也都是培养核心骨干为主，并不是培养所有人才的。组织当中人才的角色不一样，并不是所有人都需要去重点培养的。

但是对所有团队成员都要进行企业文化的培养和专业职业素养的培养，这是最基础的，业务能力可以有差距，但是在企业文化与专业素养上面不要有太大的差距，这样才能保证，上下左右团队成员一条心，不会出现团队能力参差不齐的大状况。

天下没有捷径，行而不辍，未来可期。