2023年策略人必备的112个营销模型（12.0版）下

模型在手，思路我有

模型是策略人打基础的一个有效手段，是解答商业命题的思路参考。

但模型诚可贵，实践价更高。它只是工具，不能一阵套用，实践才是检验真理的唯一标准。接下来我将分享自己常用及不常用的一些模型。

目录如下：

1. 金字塔原理

2. 3W黄金圈法则

3. 5W2H分析

4. PDCA循环

5. KISS复盘法

6. SWOT分析‍

7. STP

8. OIIC

9. 4P营销理论

10. 4A营销理论

11. 4C营销理论

12. 4R营销理论

13. AISAS

14. 3C战略模型‍

15. 天时 地利 人和

16. PEST

17. OKR

18. HBG大渗透‍‍

19. 人货场

20. AIPL

21. FAST

22. GROW

23. RFM

24. AARRR

25. MVP

26. P/MF

27. 马斯洛需求层次理论

28. 波特五力竞争模型

29. 波士顿矩阵

30. 竞争三大通用战略

31. 市场竞争战略模型

32. 安索夫矩阵

33. GE矩阵

34. 三位一体定位

35. 品类赋能品牌定位

36. 数据分析六步法

37. 内容营销5A模型

38. SMART原则

39. 麦肯锡七步成诗法

40. 卡诺KANO模型

41. RACI模型

42. 果园矩阵

43. SCQA模型

44. 奥美品牌定位三角模型

45. 创意三段论

46. 主我&客我洞察法

47. 正倒三角形方案逻辑

48. 品牌五力模型

49. 第一性原理

50. 投资的变与不变

51. 供给端/需求端

52. A/B测试

53. 传播起承转合法

54. 编码/解码

55. 用户决策理性/感性逻辑

56. 投资三段论

57. 品牌资产三要义

58. CBBE基于顾客的品牌资产模型

59. 品牌魅力模型

60. 英特品牌评估模型

61. FAB利益销售法

62. 手段-目的链

63. 商业模式画布

64. 品牌/解题者

65. 产品开发四要素

66. 12种品牌原型

67. 媒介策略四要素

68. 价格制定的3C模型

69. 销量&利润增长四象限

70. 价值&价格矩阵定位

71. 价值&价格25宫格定价法

72. 品类四要素

73. PSM价格敏感度测试

74. 项目立项八要素

75. 行业三大基本特性分析

76. 蝴蝶方阵图

77. 奥美品牌定位三角形

78. 波特价值链

79. 波特三四规则矩阵

80. 麦肯锡7S模型

81. 新7S模型

82. 精益画布

83. VRIO

84. 奥斯本检核表法

85. HOOK上瘾模型

86. 福格行为模型

87. 布鲁姆思维认知层级

88. 冰山模型

89. DIKW知识模型

90. 甘特图

91. SCAMPER 奔驰法

92. 创意分合法

93. 罗兰贝格解决问题七大步骤

94. 战略树

95. 平衡计分卡

96. 风险报酬图

97. 产品/市场演变矩阵

98. 5why分析法

99. 战略钟模型

100. BLM模型/业务领先模型

101. 熊彼特“五个创新”

102. 项目管理五大过程组

103. 项目管理十大知识领域

104. 面试PRES模型

105. 团队信任建立法则‍‍‍

106. 波特钻石理论模型

107. QQTC模型

108. SCOR 五大流程模型

109. 迈尔斯和斯诺的战略框架

110. 进入和退出壁垒

111. 产品性价比“25+1”宫格法

112. 企业战略屋

57. 品牌资产三要义

 

适用场景：品牌管理

理论来源：戴维·阿克 《管理品牌资产》、《品牌大师》

品牌资产涵盖以下三大板块

品牌知名度：指潜在顾客认出或想起某类产品中某一品牌的能力。是品牌联想赖以存在的基础。

品牌联想：是透过品牌产生的联想，包含产品特征、产品设计、社会形象、品质、使用者形象、品牌个性、代表性符号等。

品牌忠诚度：衡量顾客是否忠于品牌的一种方法，反映了顾客转向其他品牌的可能性，特别是在价格/产品功能发生变化时。

58. CBBE顾客资产模型

适用场景：品牌管理

理论来源：凯文·莱恩·凯勒 《战略品牌管理》

这四个层面具有逻辑和时间上的先后关系：先建立品牌识别，然后创建品牌内涵，接着引导正确的品牌反应，最后缔造品牌与消费者关系。

品牌识别 是知道你是谁，品牌内涵是你有什么价值（理性利益+感性利益），品牌反应是让消费者产生什么感觉（产品质量+品牌形象），品牌关系是消费者认为你和他的关系怎么样？

59. 品牌魅力模型

适用场景：品牌管理

理论来源：帕克 《品牌崇拜》

帕克在《品牌崇拜》一书中，以“CBBE”理论为基础，从顾客的视角洞察出一个三维结构。

至信： 顾客因品质等而信任品牌。至爱：因品味而产生品牌情感乃至品牌挚爱。至尊：因品格而尊重品牌甚至崇拜品牌。这便是品牌的三大境界。

60. 英特品牌评估模型

适用场景：品牌资产评估

理论来源：英特品牌公司（Interbrand）

品牌价值=品牌收益*品牌作用指数*品牌强度

品牌收益 是品牌近几年的获利能力。品牌作用指数是品牌在购买决策中的作用。品牌强度是品牌未来现金流的能力。

61. FAB利益销售法

适用场景：产品策略、产品销售

理论来源：/

特征（Feature）表明产品是什么，优点（Advantage）表明产品有什么用，“前者是因为，后者是所以”的逻辑。利益（Benefit）是能为消费者带来的利益，这里的主体是消费者。

62. 手段-目的链

适用场景：产品策略、产品销售

理论来源：心理学家米尔顿·罗克奇

最早是由心理学家米尔顿·罗克奇提出，到了20世纪70年代后期，由汤姆·雷诺兹和丘克·吉恩格勒把它运用到营销学上来研究消费者的行为。手段—目的理论阐述了个人价值影响个人行为的方法。

其实也可理解为FAB利益销售法的倒装，顾客在购买产品/服务时，出发点是基于其能实现一定的价值，为了实现这一价值需要能达到一定的利益，为了实现这一利益则需要产品/服务具备一定的属性。

在市场营销领域，要基于顾客逻辑而不是单纯的企业生产产品逻辑，真正做到以顾客为中心。

63. 商业模式画布

适用场景：研究商业模式

理论来源：亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄 著 《商业模式新生代》

商业模式画布的九大板块主要是描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。

客户细分 （CS，Customer Segments）是找到企业服务的客户群体，可以是一个也可以是多个。价值主张（VP，Value Propositions）是提供什么价值（理性/感性）解决客户的问题和满足客户的需求。渠道通路（CH，Channels）指通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。客户关系（CR，Customer Relationships）是在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。

收入来源 （R$，Revenue Streams）产生于成功提供给客户的价值主张，是通过价值交换从而获得收入。核心资源（KR，Key Resources）是让商业模式有效运转所必需的最重要因素。关键业务（KA，Key Activities）指为了确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。重要合作（KP，Key Partnerships）指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。成本结构（C$，Cost Structure）是用来描述运营一个商业模式所引发的所有成本。

64. 品牌-解题者

适用场景：品牌建设、品牌管理

理论来源：/

品牌存在的合理性在于解决了某个问题（对于特定消费者）。

市场如同一个题库，品牌应找到其中一道题，这道题就是消费者的需求。同时，判定这个需求是否为伪需求，以及这个需求的长期性。

65. 产品开发四要素

适用场景：产品开发、产品策略

理论来源：/

产品开发四要素为：人群、场景、问题、解决方案。

针对什么特定客群，在什么样的常用场景，遇到了什么问题，产品的解决方案如何。

66. 12种品牌原型

适用场景：品牌战略

理论来源：美国学者玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森

基于荣格的原型理论，营销专家玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森总结提炼出了一套系统的品牌原型工具，按四大类动机细分出12种人格。

品牌原型是消费者对品牌形成的一种固有印象，可理解为是一种品牌人设。

67. 媒介策略四要素

适用场景：媒介策略

理论来源：/

首先是选择在什么平台，然后是基于这个平台属性，说什么内容，以何种形式，这个内容由谁来说。

68. 价格制定的3C模型

适用场景：价格制定

理论来源：菲利普·科特勒 凯文·莱恩·凯勒 著 《营销管理》（第15版）

价格3C的区间逻辑有三点，一是上限，把价值拉高；二是下限，把成本做低；三是界限，把竞品参考拉入定价的参考范围。

69. 销量&利润增长四象限

适用场景：企业经营

理论来源：赫尔曼·西蒙 马丁·法斯纳赫特 著《价格管理：理论与实践》

虽说价格并非企业实现战略目标的唯一工具，但几乎所有目标都对价格管理产生影响。

在企业经营的过程中，利润与销量为“鱼与熊掌组合”，所以第一象限为所有企业家的梦想。而更多的情况是第二和第四象限，取一个平衡点。

第二象限表示随着利润增长，而销量下降。第四象限表示利润虽下降，但销量上升。这里有两点，一是需要看企业此时的战略目标，是进行市场渗透还是追求高利润/保持品牌某种形象。二是从财务的角度，需要一个合理的平衡点，或者是峰值，给资本市场/投资人一份“合理”的答卷。（这里讲的“合理”，要看企业的商业模式/护城河是什么。）

70. 价值&价格矩阵定位

适用场景：价格&品牌定位

理论来源：赫尔曼·西蒙 马丁·法斯纳赫特 著《价格管理：理论与实践》

如果从价格的维度来看品牌定位的话，可以 相对感知价格 及 相对感知性能 为横纵坐标列矩阵，主要分为低/中/高端和超级价位和奢侈品价位。

相对感知价格低，相对感知性能高，价值远大于价格，为有利定位。而相对感知价格高，相对感知性能低，价格远高于价值，则为欺骗性定位。

71. 价值&价格25宫格定位法

适用场景：产品定价

理论来源：/

价值影响价格，价格围绕价值上下波动，这是经济学里老生常谈的概念了。

我们可将价值和价格分别为横纵坐标，以此排列组合，将价值和价格都按超低/低/中/高/超高五档进行划分，组成价值&价格25宫格定价法。

本来按正常逻辑的话，一般各自分为低中高三档共九宫格，但在企业实操的过程中，会出现一定的”溢出效应“，价格下探到超低，上拉到超高。同时对人群进行分层，做到阉割版的超低，以及加强版的超高。

这里的逻辑可以用一句话表示：价值趋同，价格取胜，价格趋同，价值取胜。当然，这里的价值主要从产品功能层面，如果我们加入品牌力进来，最终可变成三维坐标，甚至可以做成125个方格。

但从实操的层面，将品牌力纳入进来相对较难。一来是品牌力中涉及知名度、美誉度、忠诚度三个复杂要素，二来是这些要素本身的衡量在考量标准以及复杂程度都是极具挑战性的。所以，我们更多的时候是采取一定数据化逻辑的估算，过程中不断趋近精细化/标准化。

72. 品类四要素

适用场景：品类定位

理论来源：/

品类即需求的集合体，品是企业生产的产品，类是顾客的需求类别。

首先人群是分层的，同时同一人群也会有不同场景，同一场景也有不同问题，并且不同产品也有不同价格。

价格也是区分需求的一种方式，因为价值和价格为共同体。从需求的角度，价值可划分，价格也是。

73. PSM价格敏感度测试 

适用场景：产品定价

理论来源：20世纪70 年代由 Van Westendorp 所创建

价格敏感度测试（PSM）。通过定性研究，设计出能够涵盖产品可能的价格区间的价格梯度表，然后在有代表性的样本中，请被访者在此价格梯度表上做出四项选择：比较贵（有点高但可以接受的价格），比较便宜（有点低但可以接受的价格），太贵（太高而不会接受的价格，支付不起），太便宜（太低而不会接受的价格，担心其质量问题/形象问题）。

对“太便宜”和“比较便宜”的价格百分比进行向下累计统计，对“太贵”和“比较贵”的百分比进行向上累计统计，得出如下图所示的四条价格线。

其中，最优价格为“太便宜”和“太贵”的交点，因为此时既不觉得太贵，也不觉得太便宜的人数是最多的。最低价格为“太便宜”和“比较贵”的交点，低于这个临界点就会太便宜。最高价格为“比较便宜”和“太贵”的交点，高于这个临界点就会太贵。

此时还需要将最优价格与可接受价格区间进行进一步分析，从而得出适合企业的定价。

PSM模型也有其缺陷，没有考虑到价格变化随之的销量变化，也就是未考虑到整体市场容量的变化。同时，只是对于消费者意向的测试，但没有考虑到消费者真正的购买能力，也就是即使他们认为你处于合理的价格区间，但不一定买得起。最后，消费者对于价格的期待性具有一定的“欺骗性”，这跟调查者收入的高低相关，因为不同收入群体都某一价格区间的体感差异较大。

所以在用PSM模型的时候，还需要加入其他因素进行交叉分析，从而不断趋近合理的定价区间。

74. 项目立项八要素

适用场景：项目立项

理论来源：招股书募集资金项目阐述

 

75. 行业三大基本特性分析

适用场景：行业分析

理论来源：招股书行业特性分析

 

76. 蝴蝶方阵图

适用场景：方案撰写

理论来源：奥美

77. 奥美品牌定位三角形

适用场景：品牌定位

理论来源：奥美

78. 波特价值链

适用场景：企业战略

理论来源：波特

波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。

基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

79. 波特三四规则矩阵

 

适用场景：竞争分析

理论来源：波士顿

领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面。

参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者。

生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

80. 麦肯锡7S模型

适用场景：管理咨询

理论来源：麦肯锡 托马斯·J·彼得斯 小罗伯特·H·沃特曼

硬件分析包含战略、结构、制度。软件分析包含风格、共同的价值观、人员、技能。

战略是根据内外部情况做出的选择。战略的落地需要组织结构来保证。制度是推动各个组织协同发展的有效标准。风格是员工的价值观念、职业道德和行为规范总和。共同的价值观主要是企业发展的指导思想，比如企业的使命/愿景/价值观、价值主张等。员工是人力资源配备，事由人做。技能是员工的知识与技能。

81. 新7S模型

适用场景：战略管理

理论来源：美国学者 达维尼 20世纪90年代提出

利益相关者满意：利益相关者包括股东、顾客以及员工。

战略预测：预判未来市场趋势，率先找到机会。

速度：占据先发优势，形成市场领先。

出其不意：价值创新，形成差异。

改变竞争规则：打破旧有标准，建立标准解释权，与竞品形成差异。

表明战略意图：面向公众及同行公布战略意图及未来行动，在客户中形成心智占据，在竞争对手中发出领地归属宣言。

同时和一连串的战略出击：聚焦核心，一系列组织协同。

82. 精益画布

适用场景：商业模式

理论来源：《精益创业实战》 阿什·莫瑞亚

83. VRIO

适用场景：针对企业内部资源能力，分析企业竞争优劣势

理论来源：美国管理学会院士 杰恩·巴尼

可持续的竞争优势，不仅是在商业上切入高机会、低威胁的赛道。还需依赖于企业独家资源与能力，而这样的资源与能力放在竞争环境中仍具备一定优势。

同时，获取这样的资源与能力，是占据一定壁垒的，也就是具备此资源和能力的企业拥有护城河。最后是在企业组织上，可以充分合理将这样的资源和能力最大化。

84. 奥斯本检核表法

适用场景：启发创新思维

理论来源：亚历克斯·奥斯本 《发挥创造力》

从研究对象特点出发，从多个方向进行检验，从而找到激发创新思维的方向。

85. HOOK上瘾模型

适用场景：用户研究

理论来源：尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛 《上瘾》

HOOK上瘾模型提出让用户对产品“上瘾”的思路，即让用户养成使用习惯的四大产品逻辑。

86. 福格行为模型

适用场景：消费者研究

理论来源：福格（ BJ Fogg ）

个体要实现某一行为，需要有行为的动机、完成该行为的能力、刺激该行为的触发器三个要素，三个要素同时具备，个体才能产生某种行为。

87. 布鲁姆思维认知层级

适用场景：学习认知

理论来源：美国的心理学家、教育家 本杰明·布鲁姆

在学习认知层面从低到高分别是记忆、理解、应用、分析、评价、创造。

其中记忆和理解是浅层学习，应用、分析、评价、创造是深层学习。记忆、理解是知道，应用分析是做到，评价、创造是发展。

88. 冰山模型

适用场景：个人素质分析

理论来源：美国著名心理学家 麦克利兰

冰山模型就是根据人员个体素质的不同表现形式，将其分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

冰山以上部分是外在表现，是容易测量的，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。冰山以下的部分是人内在的、难以测量的部分，外界影响难以改变，却对人的行为与表现起关键性作用。

89. DIKW知识模型

 

适用场景：知识吸收与管理

理论来源：/

DIKW模型将数据、信息、知识、智慧纳入到一种金字塔形的层次体系，每一层比下一层都赋予一些特质。

数据是原始素材和文档，信息是经过加工处理后有逻辑的数据，知识是提炼信息之间的联系，形成特定的知识信息以完成当下任务，智慧是通过总结过往，从而预判未来的能力。

90. 甘特图

适用场景：项目管理

理论来源：亨利·劳伦斯·甘特

甘特图展示的是任务列表和时间表，表示出特定项目的顺序与持续时间。 

横纵为时间，纵轴为项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。

91. SCAMPER 奔驰法

适用场景：改进现有产品/服务或商业模式

理论来源：美国应用心理学家 罗伯特·布莱克

奔驰法是一种在改进现有产品/服务以及商业模式的创新思考工具。由七个字母组成，分别为Substitute（替代），Combine（合并），Adapt（改造），Modify（调整），Put to other uses（改变用途），Eliminate（去除），Reverse（反向）。

92. 创意分合法

适用场景：创意思维训练

理论来源：戈登 《分合法：创造能力的发展》

创意分合法主要是从分与合的角度进行创意发散，由合而分是使熟悉的事物变得新奇，由分而合是使新奇的事物变得熟悉。主要有狂想、直接、拟人、符号四种类推方式。

93. 罗兰贝格解决问题七大步骤

适用场景：问题拆解

理论来源：罗兰贝格 

罗兰贝格将解决问题分为七大步骤。先是清晰地陈述核心要解决的问题，然后用逻辑树的方法对问题进行主次、轻重缓急排序，接着淘汰非关键性问题，从而聚焦到核心问题。

接下来是制定详细的工作计划。做到提早，事情提前做，数据提前找，主动选择而非完全被动等待。经常反复推敲资料数据，不断精进。分析具象化，找到具体源头。综合各个维度分析。在工作内容和花费时间上有序安排，按时交付。

关键目标分析。用常识分析，无需自我说服。避免太复杂、参考性不大的间接推论。抓重点，无需过于纠结不影响整体的局部。多借助专业的他人意见，为决策赋能。过程中，不断用假设和验证的逻辑。

综合调查结果，并建立论证。将结论凝练成一个个结论要点，论点与论据可以用金字塔的阐述结构，即先陈述论点结论，后以论据作为支撑，先总结所以，后过程因为。

将各种分析的结论要点，汇总成一个陈述说服的“故事”。将一个个所持论点的结构，汇总凝练成具有power的故事结构。合乎逻辑，形成具有煽动性的故事。

94. 战略树

适用场景：企业战略分析

理论来源：前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森

前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森提出四个步骤制定企业战略，为何存在？主张什么价值？为谁服务？如何判断成功？ 

其中为何存在是根本目的，主张价值是业务界定和销售主张，为谁服务是目标客户，判断成功要素是组织目标和衡量指标。

95. 平衡计分卡

适用场景：绩效评估

理论来源：美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

财务层面：为了满足股东要求，我们应在财务层面有什么样的表现？财务指标一般有收入增长、成本下降、利润增加、投资回报率、存货周转天数等等。

客户层面：为了获取财务成功，我们应该在客户层面有什么表现？客户指标一般有市场占有率、客户满意度、获客能力、复购率等等。

内部经营流程层面：为了满足股东和客户的要求，我们应该改进哪些内部运营流程？内部流程指标一般有质量提升能力、流程改善能力、市场需求反映速度、快速生产响应能力等等。

学习与成长层面：为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？学习与成长指标主要有内部创新能力、员工满意度、员工保持率、员工技能和培训等等。

96. 风险报酬图

适用场景：项目管理/科技研发管理

理论来源：/

主要用于项目管理或科技研发管理中，定义不同项目的风险和回报，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版的作用。 

97. 产品/市场演变矩阵

适用场景：经营产品

理论来源：查尔斯霍弗（C.W.Hofer）

产品/市场演变矩阵由美国的查尔斯霍弗提出的，主要是基于波士顿矩阵和通用矩阵两种战略的选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品/市场发展阶段，从而得出15个方格的矩阵。

圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市占率。

98. 5why分析法

适用场景：找到事物本质

理论来源：/

所谓5why分析法，从字面意思理解，在于通过连问五个为什么，从而找到事物的根本原因。 

多问为什么就是为了找到事物的本质，避免从表面上进行分析得出结论。

99. 战略钟模型

适用场景：企业战略分析

理论来源：克利夫·鲍曼

战略选择1（低价/低附加值）：针对的是对价格非常敏感的戏份市场，他们关注的是低价，对附加值要求不高的产品。

战略选择2（低价/中附加值）：这里的低价战略指的是低价但具备一定价值优势的情况，处于某种竞争优势，类似于物美价廉，企业属于成本领先战略。

战略选择3（低价/高附加值）：指的是企业在为顾客提供可感知附加值的同时，保持低价格。这种高品质低价格取决于两个要素，一是企业挖掘和满足消费者的能力，同时又具备保持低价策略的成本优势，并且难以模仿。

战略选择4（价格适中甚至略高/高附加值）：企业采取价格相同或略高于竞争对手的价格，但提供附加值很高的产品，以获取更高的市场份额。

战略选择5（高价/高附加值）：以特别高的价格，提供更高的附加值，针对的是相对小众的细分市场。

战略选择6、7、8：（价格超出可感知附加值）：这种战略可能导致最终失去市场份额，但也存在某类企业占据垄断经营地位，在市场中没有竞争对手提供类似的产品/服务。

100. BLM模型/业务领先模型

适用场景：战略规划

理论来源：IBM、哈佛大学

业务领先模型主要分为两个板块，一是战略选择部分，二是执行落地部分。

战略规划主要基于差距，根据是否需要改变业务设计分为业绩差距和机会差距。业绩差距主要是基于现有业务设计，是提升运营的维度。机会差距是改变业务设计，从而达到特定目标。

101. 熊彼特“五个创新”

适用场景：经济思想发展研究、企业创新

理论来源：熊彼特

熊彼特认为 “创新”是资本主义经济增长和发展的动力，没有“创新”就没有资本主义的发展。

后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新（竞争格局创新）。

102. 项目管理五大过程组

适用场景：项目管理、业务改善、执行落地

理论来源：PMBOK项目管理知识体系

一般而言，项目管理共有五大板块。

主要包含启动过程组（获得授权）、规划过程组（确定目标、明确方法）、执行过程组（确保步骤有效无遗漏执行）、监控过程组（监测与调整项目进展与绩效，根据具体情况确定变与不变）、收尾过程组（交付成果、确定需要保持和优化的内容）。

103. 项目管理十大知识领域

 适用场景：项目管理、业务改善、执行落地

理论来源：PMBOK项目管理知识体系

104. 面试PRES模型

适用场景：沟通表达、职场面试、有效反馈

 理论来源：招聘面试一般方法论

在面试过程中，可先抛出观点，然后阐述理由，接着用例子进行佐证，最后进行总结陈述。

105. 团队信任建立法则

 

适用场景：人际关系、建立信任、团队协作

理论来源：麦肯锡

在团队中建立信任主要包含”四个度“，专业上的可信度，人品上的可靠谱，沟通上的亲密度，这三个度作为分子，自私度是分母，自私程度越大，信任就越小。

106. 波特钻石理论模型

适用场景：分析产业竞争力

理论来源：波特

波特的钻石模型主要用于分析一个国家的某种产业，为何在国际上具备竞争力。

主要包含四大要素：（1）生产要素（人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施等）。（2）需求条件（本国市场需求）。（3）相关产业及支持产业表现（产业链环节是否具备国际竞争力）。（4）企业的战略、结构、竞争对手的表现。

在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策是必须关注的。

107. QQTC模型

适用场景：管理 指标设计方法

 理论来源：/

在绩效考核指标上，可以从质量、数量、时间和成本四个维度进行分析。

Q （Quantity）是数量，表示需要达成的目标数量。 Q （Quality）是质量，指工作的优劣程度。 T（ Time）是时间，指完成目标的时间。C （Cost）是成本，主要是费用层面。

108. SCOR 五大流程模型

适用场景：供应链

理论来源：/

采购包括原材料、半成品和成品采购。生产是企业的核心商品增值环节。交付是企业商品价值变现环节，对应下游客户。计划一般包括采购、生产计划。退货是商品逆向流程，属于服务板块。

支持，包括财务、行政等相关支持工作。

109. 迈尔斯和斯诺的战略框架

 适用场景：企业战略

 理论来源：迈尔斯、斯诺

迈尔斯和斯诺将企业战略主要分为四种，分别对应一种角色。

探索者：敢于冒险，敢于追寻新机会。防御者：在稳定的市场中维护已有的市场份额。分析者：介于探索者和防御者之间，根据不同情况，平衡前两者的优先顺序，经常跟随探索性公司，开发出相仿的产品。反应者：没有系统化的战略规划，对市场变化没有感知。

110. 进入和退出壁垒

适用场景：行业研究、企业战略

理论来源：/

每个行业都存在特定的进入和退出壁垒。

一般来说，进入和退出壁垒都高的行业，属于高收益高风险。进入和退出壁垒都低的行业，属于低收益低风险。进入壁垒高，但退出壁垒低的行业，属于收益高风险低。进入壁垒低，但退出壁垒高，属于收益低风险高。

111. 产品性价比“25+1”宫格法

适用场景：产品策略、产品定价

理论来源：/

产品性价比， 并非单纯指价格低，而是价值与价格的比值，公式为：性价比=价值/价格，也就是价值大出价格的多少。

112. 企业战略屋

适用场景：企业战略

理论来源：/

企业战略屋解决的是企业直接的生意来源，企业战略屋是生意逻辑，是驱动企业生意增长的核心动力

企业战略屋的底层逻辑：顶部的屋顶是企业的经营目标，主要针对长期的目标。中间是达成这个目标的战略。地基是实现战略的重要战术。

总结：

模型是辅助思考的一种工具，不能为了用而用，这便是它的局限性。只有明白其局限性，才能不受其局限。

这里列了很多种模型，目的是为了方便大家从更全局的角度去看模型。大道至简，将模型单独来看其实没有实际意义。在用模型的时候，只有带着思考的底色，才能将模型发挥其价值。