从经营和运营角度看渠道模式迭代

新经销

1年前

【摘要】：厂商最佳渠道模式一定是适合自己的，抄作业是行不通的。

4月8日，在2023年（第八届）中国快消品创新大会主论坛上，新经销合伙人、线下渠道模式专家海游来到会议现场。

海游：新经销合伙人，快消厂商线下通路模式优化策划者和实践者，先后为十余家品牌商做通路模式优化咨询，实现降本增效。

在会议现场，作者海游以《从经营和运营角度看渠道模式迭代》为主题，做了精彩演讲。

以下内容来源于海游大会分享整理。

01

我国是一个超大规模

多层次，立体的市场

我国市场广袤，没有任何一家公司能够以直接的组织能力链接到每个角落。基于此，品牌商必须设计一套与自身相匹配的渠道模式来链接工厂、营销公司、经销商、分销商、批发商、网点、消费者。

而渠道模型的匹配性决定了企业经营能效的高低，也决定了企业的市场综合竞争力。

三年疫情给渠道执行带来的一定的影响，主要体现在以下三个方面：

1、心态：“爆思维”

过去三年，居家隔离让很多快消品从业人员产生了不小的焦虑，于此同时，也拉动了短视频、直播带货等行业的快速发展，一些新颖、独特的“爆红”网红产品出现在大家面前，让很多快消人也在思考如何通过一个“巧劲”让产品“爆红”、“爆量”？一度开始摒弃之前脚踏实地，坚持不懈、稳扎稳打，殊不知网红产品“来也匆匆，去也匆匆”。

2、行动：“自废武功”

过去三年，很多快消人开始适应不间断的“居家生活”，一旦区域有了窗口期，那么第一时间工作要素便是巡店和补货，拜访八步骤变成了拜访两步骤，仅剩下与店老板打招呼和建议订单，完全疏忽了市场基础工作和销售基础工作，让渠道处于长期“托管”状态。

3、认知：线下为王

过去三年经历了社区团购等新型经营模式的大起大落，逐渐清晰的让快消人意识到，“烧钱”的生意不会长久，快消品要想发展还得做线下，需要唤醒之前的状态、激发团队的工作激情、点亮每一个网点，为重回线下做准备。

2023年对于快消品行业而言是一个重大转折，渠道执行者已经蓄势待发，新一轮的线下竞争就此拉开了新的帷幕。

02

渠道模式的本质是什么？

1、从经营的角度来看：

渠道覆盖模式的本质是快消品厂商“责、权、利”的重新定义。这个也很好理解，产品从生产到被消费者吃喝用到，首先离不开品牌商（生产商），其次是渠道商（经销商、分销商、网点等等），然后是各层级链接者（经理、基层主管、业务员、促销员等等）。

渠道模式升级创新的定义就是厂商权责利的重新分配。拥有什么样的权力、就要匹配什么样的责任、承担什么样的责任就要获取什么样的利益点。

这个过程中，厂商要充分换位思考，结合自己和经销商的实际能力和意愿做到最优搭配，最后将这些最优搭配落实到企业日常运营的七大策略之上，那么这套新的通路模式就是最适合你的。

2、从运营的角度来看：

渠道覆盖模式的本质是低成本，规模化，多元化、高效率的触达目标消费者。

直白一点就是：高效率取代低效率，低成本取代高成本，规模化取代局部化，消费者触达多元化取代单一化，人为因素便是供应链利益的分配机制下，各层级人员主观能动性的高者取代低者。

我们拿其中的效率举一个例子：渠道覆盖高效率取代低效率。什么是渠道效率的高低？

例如：推出一个新品，高效率的企业在一个月之内将新品的靶向渠道、靶向网点遍地开花，可以在极短的时间内触达目标消费者，效率低的企业拖拖拉拉半年也无法达标，时间一久，淘汰出局是必然的。

03

渠道模式经营层面的迭代

1、渠道模式1.0：传统代理模式

模式特点：物质供不应求，供小于需，代理商自己干，企业只提供产品。

品牌商跑马圈地找省代、市代、县代，再通过二批三批层层分销，渠道特征为多级渠道分发，层层分销把量做起来，对经销商来说拿代理权是获胜根本，对品牌商来说代理级别越往下纵深，代理商越多，销量越有保障。

代理商自己干，企业只提供产品和管理人员（管理人员的职责主要是打款、发货、沟通费用）。依靠人口的红利在做生意，在物资相对匮乏的年代，只要能建工厂生产且产品质量没有问题，自然流通就足够满足中小型企业的网点覆盖需求。

代表品牌：娃哈哈的联销体模式：品牌商--省公司--一批--二批--三批--网点，企业营销团队的工作职责是开发及管理整个渠道商。

渠道角色分析：品牌商角色是运动员，代理商角色是运动员，各干各的。

2、渠道模式2.0：深度分销模式

模式特点：竞争加剧，终端为王，掌控终端为主的渠道模式，品牌商经营为主导，经销商配送商。

产品丰富致使竞争激烈，粗狂的渠道分发模式弊端渐显，品牌商开始着手对渠道进行优化，深度分销模式登上历史舞台，渠道重心下移，把竞争放在终端网点，当时口号“决胜终端”。

出现很多方式：如可口可乐的“101”，厂家代理KA三方合作等，这一切都是加强对终端维护，拉近客情，核心指标是：铺货率，提升单店销量。

快消品头部品牌商开始布局深度分销运营模式。为了提高自己的经营能效，大量招募业务作业人员进行人海战，无差别扫街，这里最基本的要求是品牌商具备一套可复制、广适应性的经营能效。此时国内头部品牌商的渠道覆盖开始密集，当然渠道覆盖模式简单粗暴。

代表品牌：百事可乐、康师傅、可口可乐等。

渠道角色分析：品牌商角色是运动员，经销商角色是陪练，分工合作，各司其职。

3、渠道模式3.0：传统经销商模式

模式特点：经销商经营市场占主导，品牌商经营市场为辅，经销商依靠企业的资源引导和运营指引。

2005年左右，随着国内经济的蓬勃发展，人口红利的不断增加，市场产品需求的缺口呈现扩大趋势，很多快消品企业如同雨后春笋般的冒了出来。

与此同时，更多的人开始关注快消品这个低门槛的生意，代理商也被类似于娃哈哈、康师傅等企业引领教育，渠道链条很快打通，新生品牌商需要建立地方经销商渠道网络，降低运营成本，给了经销商更多的责权利，开始退居幕后搞“后勤服务”。

代表品牌：该时间段新生的所有品牌商。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是陪练。

4、渠道模式4.0：经销商承包模式

模式特点：经销商经营为主导，品牌商做宏观指引，责、权、利有明确的划分。

随着人口红利的消失，增量市场进入存量市场，品牌商的增量不再像之前那么轻松，利润压力随之而来。其次随着劳动法的规范、物价的上涨等等人力费用骤然升高，人海战显然会让很多品牌商吃不消。

于是部分品牌商设计好厂商的权利，开始放权给经销商，这里最基本的要求是经销商具备较高的经营能效。

代表品牌：农夫山泉。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是教练+裁判。

5、渠道模式5.0：四合一承包模式

模式特点：经销商老板和基层业务合伙，品牌商做陪练。经销商老板和基层业务员由雇佣关系转变为合伙关系。

分配权越下沉，人员的主观能动性就越强，只有激发人员的原始欲望，市场竞争必然所向披靡。从结果来看，今麦郎连续几年在市场疲软的情况下，在四合一模式的运营下，年度增长率领跑快消品头部企业。这里最基本的要求是执行团队和经销商均具备一定的经营能效。

代表品牌：今麦郎。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是裁判。

6、渠道模式6.0：三权分立合伙模式

模式特点：经销商老板、职业经理人、基层业务三者合伙，品牌商做后勤保障。

三权分立模式一定是经销商存在的情况下，渠道覆盖模式终点。不仅充分定义厂商的权利，也更加精准地赋能经销商经理以及业务团队的日常作业，以管理为激励的核心逻辑激发各层级的主观能动性。

这里最基本的要求是执行作业&基层管理&经销商具备经营能效。

代表品牌：部分酒企，部分一线品牌新营销部门。

模式特点：经销商的角色是运动员，品牌商角色是裁判，职业经理人角色是陪练。

小结：

首先需要提醒一点：渠道覆盖模式一直在迭代，但并不是越新的模式越好，最好的永远是最匹配自己的，也就是说直至今天，渠道覆盖模式1.0到6.0依然同时存在。

那么什么时候需要升级渠道模式呢？

就像上图，我们想让马车跑的更快，可以采取的办法是“加马”，假设一匹马的速度是20，投费用再加一匹马，速度变为30，再投费用再加一匹马，速度变为40，我们还需要再提速，于是还要增加马匹，但是马的速度有上限，再加一匹后发现速度变为45，再加一匹后速度变为47，最后2匹马增加后，固定费用投入不变，但是速度提升不理想，这个时候就应该考虑是否要淘汰马车换高铁了。

此时类比渠道模式经营效率，是否应该淘汰老的经营模式了。