巴奴和蔚来，都犯了讲道理的病

在危机公关面前，老板们要学会尊重和倾听，不要总是越俎代庖，自认为无所不能，自信、自负和自傲往往是公关最大的敌人，但是创始人们几乎人人都有这些毛病。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 一口老炮 写给pr人读的pua

讲道理是一种美德，但是在危机公关这件事上，讲道理往往会激怒公众，导致企业的祖坟被刨。

连续两周，先是巴奴，后是蔚来，都在同一个位置摔倒了，在遇到危机后，企业的回应，不仅没有得到社会的谅解，反而火上浇油。

这几年，类似的事情屡见不鲜，海天酱油、全棉时代、元气森林、农夫山泉、钟薛高，以及美团、拼多多和阿里巴巴，但他们结局却各自不相同，有些头破血流，有些全身而退，这里面有一些细节，我不知道大家发现没有，所有试图去跟公众讲道理的，最终都是狼狈不堪，甚至被挖出更多黑历史，而选择退一步海阔天空，先照顾公众情绪，然后再让时间去揭露真相的，往往最终都会洗白。

其实，很多公关都是明白这个道理的，但是可惜，最终都被亲自下场的老板坏了事儿。

大部分的老板，都极为爱惜自己的羽毛，在遇到这种情况的时候，会取代公关，亲自带领法务、人力、董办一众亲信上阵指挥，最终自己成为最大的背锅侠。

在遇到危机公关的时候，企业到底应该怎么做，才会把风险降到最低，这几乎成为所有企业共同的难题，这里面到底有没有逻辑可言？

先说一个故事。

我有个朋友，在某家D轮公司做公关VP，我一直说，兄弟，这一把估计你要自由了。

但是，去年经历了一场全民皆知的危机事件后，他跟我叙述了一次他的真实经历，当时事情爆发之后，他的处境是什么？CEO、CFO、法务老大，三个人和他在一个会议室里，然后指导他画出作战策略图，然后一个字一个字的告诉他，声明怎么写，带节奏的稿子，标题怎么取，甚至连标点符号都修正了。

我个人觉得，要处理好危机公关，首先企业的老板，要学会尊重和倾听。

尊重谁？尊重自己的公关VP以及自己的公关团队。

初创公司，大部分时候都是一言堂，创始人在公司一言九鼎，为所欲为，因为成立时间里，遭受到社会的打击也少，创始人难免把日常的自负带进来，做到亲自部署，亲自指挥，比如这次巴奴事件，创业老兵，杜总也没忍住亲自下场的命运。

这几年陆陆续续发生的公关危机事件，我们可以很清晰的看到一些现象，阿里、腾讯、美团、京东这些老牌大厂，在遇到各种危机的时候，都会临危不乱，把危机在公关部层面上就很好地解决掉，但是到了初创企业，比如我上述说的那些快消品以及蔚来、小鹏甚至特斯拉等新能源汽车，就会出现各种各样一溃千里，这就是企业成立时间的意义。

大厂们，经历了时代的洗礼，老板们早就被舆论教育成熟，懂得专业的事情交给专业的人去做，在危机公关面前，会给公关VP较高的权限；但是成立时间较短的企业，老板们往往会有莫名的自信，甚至觉得自己的公关VP是傻逼，遇到事情之后不仅不跟自己的VP沟通，反而热衷于出去找外面的和尚请教如何念经，这都是时常有的事情。

元气森林，在遇到危机之后，迅速建立了一个专业的公关团队，但是据说唐总还是经常四处请教如何做公关，后面可能觉得公关没用了，现在又全盘否认了之前的团队，也许下一次危机再次来临的时候，唐总又要改变自己对公关的认知。

公关团队，是一个规模企业必不可少的部分，稳定性是非常重要的，国内公认做得好的两家企业，阿里和华为，公关体系都是非常稳定的，操盘手工作时长都超过十年以上；反观百度和360这两家企业，这些年公关一直在不停调整，换了无数VP，走了很多弯路，稳定下来往往比来回折腾更有效。

倾听谁？很明显是倾听媒体和用户的声音。

遇到危机后，企业的核心管理层忙，往往会乱了阵脚，急于表达，这是符合人性的，就像小孩被父母责难的时候，第一反应往往是狡辩，成年人的世界依然如此。

危机从何处来，两个重点仓位，媒体和用户，媒体是放大器，用户往往是源头，十多年前，企业在遇到事情后，热衷于开媒体沟通会，现在这个传统似乎没了，公开信取代了沟通会，毕竟媒体数量太多了，多到无法邀请闭门会议的状态了。

但是，闭门会议往往最大的价值是反向倾听，而不是企业诉说，闭门会议时，抛出问题，让媒体说出真正的想法和质疑，然后帮助企业找到一个合理且多方都能接受的解决方案。

供需两侧，达到平衡，才能最终解决问题，企业一味的强调自己，最终就是被媒体的无情Diss，毕竟再大的企业，放到整个社会里，也是微不足道的。

接下来我们说几个原则。

不要去挑战公众情绪。

个体的情绪失控，在我们日常的生活和工作中，可以说是家常便饭，哪栋住宅楼里，没有发疯的丈夫和妻子？哪栋写字楼里，没有歇斯底里的小老板？

人类整个社会以及文明的进程，都伴随着人类的情绪前进着，可以说，我们是被情绪推动的一个物种，所以大部分美国科幻片，最终都会告诉我们，人类文明，因为情绪从而富有魅力。

比如，经常有各种小可爱会告诉大叔们，我已经长得这么美了，你还跟我讲什么道理？无理取闹的日子，没羞没臊的就开始了。

回顾巴奴和蔚来，我觉得两家企业，在处理危机的时候，犯了一些共同的错误。

挑战了公众的情绪。

遇到危机公关的时候，首先要明白一个道理，群体与个体一样，都是情绪化的，不可能因为群体决策，就会理性战胜感性。

第一原则，永远不要试图跟情绪作对。

公关从业者都知道，舆情波动，有峰值，有峰谷，这就是群体情绪的波动走势，如果危机公关爆发了，企业非要选择在峰值的时候，试图与公众讲道理，给自己洗白，这个时候，只会适得其反，遇到事情，无论个人还是群体，都希望有人担责，而不是每个环节都甩锅。

过去几年，美团先后两次遇到过危机事件，一次是骑手，一次是大数据，最后都妥善处理了，中间有什么诀窍吗？其实逻辑非常朴实无华，不辩解，先低头认错，寻求公众原谅，然后端正态度，表示立刻修正。

曾经参与过处理这件事的某位公关同学私下跟我说过，整个社会都有共识了，认为你错了，再去辩解，那不是自找苦吃？

什么是正确？社会层面的正确，一定大于企业层面的正确，企业在这个时候，不能用自己的价值观凌驾于社会价值观之上，如果企业价值观跟社会价值观冲突了，那么就忽略企业价值观。

第二原则，永远跟受害者站在一起。

阿里去年女员工事件，我当时真的以为阿里要翻车，因为之前阿里的公关风格都是怼天怼地的形象，但是没想到，那一次阿里非常高明的退一步海阔天空，把损失降到了最低。

这几年，因为员工甚至老板的花边新闻，或者个人激进行为导致的企业危机，非常多，企业本质上是非常无辜的，因为企业是无法左右这些个人行为的，但是出了事，又要被贴上标签。

如果，企业被逼无奈真的要出来表态，那么一定要站在受害者一方，并且物质和精神的补偿都要做到位，要超出公众的预期。

蔚来这一次最大的失误，就是在价值观上遭受到了巨大的挑战，公众认为蔚来是一家冷血无情的公司，从法律上来说，蔚来没有什么问题，但是从社会的人情冷暖上来看，蔚来的确做得不好。

既然做不好，或者不愿意做，那么宁可装死不表态，也不能释放错误的价值观。

第三原则，小补偿往往挽回大损失。

巴奴在遇到这件事情后的表现，让我想起了去年元气森林被14万用户薅羊毛的事件，元气森林后来赠送饮料的行为，把一件极有可能会引发危机公关的风险化解了，并且得到了消费者和媒体的一致认可。

巴奴有没有机会也做成这样的事情？答案是有的，出了这种事，道歉信怎么写？很显然巴奴那封信，写的不合格，因为没有诚意，什么是诚意？尤其是消费者觉得自己被占便宜的危机？那就是让消费者占便宜！

道歉，然后声明未来一个月，请所有来巴奴吃饭的消费者，免费吃一份土豆，然后土豆的价格做出一些调整，这个事情，就不会有后续那么大的争议。

品牌的损失往往是无形的，蔚来事件之后，就有大量的声音在带节奏，呼吁女性不要购买蔚来汽车，这是很可怕的事情。

最后呢，补充一个小细节。

我之前一直有一个逻辑，PR要做好内部的采访工作，做企业内部的记者工作，这个潜台词还有一句，PR收集完信息之后，也要做排雷兵的工作，帮助企业梳理潜在的风险。

我一直的逻辑都是，预防大于治疗，高端大气上档次的公关，都是防患于未然，把危机扼杀在摇篮里的，真正爆发出来了，再去处理，基本也是于事无补了。

蔚来这个企业，这些年很奇怪，在用户层面维护的很好，基本没有出过什么大的问题，但是在公众层面的沟通一直在出各种各样的低级错误。

我此前有个前媒体同事，都曾经因为夫妻感情问题，闹到过蔚来的HR部门，并且也遇到了HR的冷漠处理。

这几年，企业从内而外烧出来的火，越来越多，脉脉在过去三年已经成为了媒体新闻记者找线索的核心阵地。

经济好的时候，大家你好我好大家好，经济不好了，你要抛弃我，那不好意思，有些秘密可能也守不住了，脸皮也要撕破了。

现在，大家都流行GR和PR的联动，但是往往忽略了HR和PR之间的联动，之前拼多多在这一块就吃了大亏。

PR固定与HR之间的沟通是必不可少的，尤其是重点纠纷，要做舆情分析，有没有可能会在后续安抚不到位的情况下，二次爆发引发公众事件。

说到这里，感觉PR在企业实在太不容易了，别人出事，自己背锅，并且永远似乎都做不出成绩，这就是职业特点，嘿嘿。