从供应链视角，看如何在「新世界」里实现「高质量增长」？

什么样的企业

迷失在了「旧世界」？

每个人都知道周期的存在，也知道我们生存在周期里，但不是每个人和每个企业都能成功跨越周期。

草木的周期大多是一年。不同的是，草本植物大多会在每个冬天里枯萎；而树木大都能跨越冬天，把度过的每一个冬天化为一个个年轮，甚至跨越千年。

没有跨越过周期的企业，不能算是成功。而那些穿越过多个周期的企业，才能算得上卓越。全世界的每一个百年企业，都曾成功穿越了多个周期。

今天，不管从哪个角度看，我们似乎都正在走入一个“坏周期”。

第一，过去三年，全球形势发生了巨大动荡。三年大疫、俄乌冲突、中美脱钩，大宗原料和能源成本波动非常剧烈，短期内看不到好转。

第二，美国加息，西方世界消费持续萎缩，东方世界出口受阻。中国产能回流国内市场，竞争持续加剧。

第三，我国人口进入负增长时代，劳动成本上升，消费人口减少，这一涨一跌会彻底改变未来的市场走向。

综合这些巨变，华润啤酒CEO侯孝海先生在2022年11月3日第一次公开提出的“新世界”，引起了中国快消企业的集体共鸣。

2023年3月3日，在「2023消费品供应链生态伙伴大会」上，面对300多名快消企业供应链高管，安得智联总裁梁鹏飞也做了“共建共创共享，寻找企业进化的力量”演讲。

三十年河东，三十年河西。如果说，改革开放之后的前面三十年是“河东”，那么今天我们毫无疑问已经身处“河西”了。

身处“河西”并不是最糟糕的。最糟糕的是，人已经来到了“河西”，但还在怀念“河东”，思维也还停留在“河东”。

绝大多数不能跨越周期的企业，迷失在“旧世界”而不能抵达“新世界”的企业，都是这样的问题。

新世界的增长在哪里？

增长思维，一定是新世界生存的第一思维。

过去三年里，所有人都异常艰难。那些把目标仅仅定为“活着”的公司，并没能在2023年这个春天里迎来新生。

而眼睛一直盯在增长之上的，再苦再难也要寻求增长的公司，很多不但活着，而且活得很好，在2023年这个春天之后，更是获得了更大的发展。

很多人都忘了，“追求增长是企业天然而永恒的使命”，这个使命不会因环境的好坏，竞争的强弱而有丝毫改变。

企业的经营结果可以没有增长，甚至销售下降仍然可以活着；但没有了增长的思维，没有了追求增长的信心和勇气，则一定会死去。

那么问题来了，新世界的增长在哪里呢？

市场总量的增长已经趋于见顶，在存量时代，对经济增长，对消费者口袋里的钱和消费信心，都不要有过高的期待。

存量时代可能的增长，一是来自产品创新激发的新需求；另一个则是来自此消彼长，你死我活的份额抢夺。

本文不谈产品与品牌创新，创新红利是命运对少数人的恩赐，不是每个人都有那个能力和幸运。

移动互联网的超级发达，消费者的每一个购买被分散到了任何一个可能的细分场景和渠道。

份额抢夺的核心，就是出现在消费者任何一个可能消费的地点和时间，抓住任何一个可能的销售机会。

这就是对全渠道竞争最本质的描述。

无论产品和品牌是否能够成功创新，「新世界」里的主要增长，都一定是来自更广泛、更随机、更碎片的全渠道增长。

没人不愿意轻松地做好生意，但这种好生意的时代显然过去了。今天，几乎绝大部分增长都来自数量正在不断变得更多的全渠道。事实也证明，专精于某几个渠道的企业，这几年都没有收获过像样的增长。

今天，任何一个拥有增长思维的企业，都不可能放弃全渠道增长。全渠道的增长方法和策略，也确实已经成为了中国快消企业中的一门显学。

增收不增利，那不是质量增长

在销量和利润之间二选一，过去绝大多数都会选销量。

但在全渠道时代，这种二选一选哪个都是错误的。正确答案只有一个，销量和利润都要。

在市场增量时代，用亏损换来销量，是可以在未来收割回来利润的。但在存量时代，你丢掉的每一分利润，都是净损失。带来亏损的销量，除了对业务员的当月KPI绩效有贡献，对企业的未来是几乎没有任何贡献的。

没有利润的增长，就是没有质量的增长，这种增长今天没有任何意义。

全渠道运营，确实为企业带来了增量。但恰恰也正是这部分增量，绝大多数盈利都是非常困难的。

原因之一，在于全渠道运营的流量成本。 今天的互联网，已经没有了流量红利。每一个用户都是明码标价，价高者得。你要出现在用户面前，就要付费，越来越高的流量成本，吃掉了大量利润。

原因之二，在于全渠道订单的履约成本。 渠道越来越碎片化、订单越来越小、越来越复杂，每一个全渠道订单的履约，都成了一项巨大挑战。

今天的“惊险一跳”，指的不再是把货通过全渠道成功地卖了出去。不但把货卖出去，还要把货以更低成本、更快效率送出去，把钱赚回来，这才算是完成了“惊险一跳”。

全渠道运营的“惊险一跳”，考验的不再只是销售能力，还包括了优秀的全渠道履约能力。

没有适应全渠道的供应链体系，不能同时实现全渠道增收又增利，就不可能实现可持续的质量增长。

新供应链助力下

的全渠道质量增长

每一个企业的营销部门，都在用业务倒逼自己的供应链去变革。

他们对供应链部门的抱怨一天比一天大：为什么那几个款又断货了？为什么这几个款库存这么多？这个货龄怎么那么差？为什么你的成本那么高？为什么上次直播的爆单5天还没有发出？

站在激烈的市场竞争角度，这些抱怨每一个都是可以理解的。但企业的供应链部门，面对越来越碎片、越来越复杂的全渠道订单，还有成本上的考核，也确实有苦说不出，一肚子委屈。

衡量一个企业的供应链体系变革是否成功，只有三点标准：

全渠道履约的响应速度是不是越来越快？对履约要求的包容度是不是越来越大，兼容是不是越来越好？订单履约的资源占用、成本耗费是不是越来越低？

换句话说，每一个全渠道订单的履约，是不是成本更低、速度更快、体验更好？

建立一个适应全渠道竞争的供应链体系，确实很难，但并不是做不到。统一企业也曾经面临全渠道订单的履约问题，但通过与安得智联的“一盘货”模式合作解决了这一问题。

此前统一和其他品牌一样，线上是一店一仓模式，后来引入了安得智联的线上一盘货共享人仓模式。一盘货共享以后，通过系统打通售前、售中和售后全链条，提升了消费者体验，降低了运营成本。

根据统一中控物流中心总经理李有前介绍，通过与安得智联合作，订单履约成本降低了20%，这是一个非常大的费用节约。

除此之外，统一还与安得智联合作了仓配一体化模式，并计划未来与安得智联在仓配上更深入地整合。李有前表示，“之前仓库、搬运、运输都是我们管理，现在做了第一步，仓库和搬运都交给了安得。未来，安得也要把他的仓库共享给我。比如我们在全国有100个仓库，安得有1000个仓库，1+1就变成1100个仓库来服务我们的消费端，这对供应链的升级是非常巨大的。未来的理想情况是，我们的产品下线之后直接交给第三方。”

不仅仅是与统一，安得智联还与国内包括青岛啤酒、飞鹤乳业、立白等上百家一线品牌在内的3000多家消费品企业深度合作，助力这些企业在全渠道时代实现了真正意义上的质量增长。

比如，安得智联与青岛啤酒在电商上的合作，帮助其大幅降低履约成本，使得青岛啤酒品牌成为啤酒品类电商第一，而且是唯一一家实现了规模化盈利的啤酒品牌。

再如，在与飞鹤乳业全链路BC一体化合作中，安得智联使得飞鹤的产品在流通链路里以最快速流转，从而助力飞鹤成为了新鲜度最好的奶粉产品。

在与安得智联合作的快消企业眼里，它是一家在供应链领域里最懂品牌、最懂商流、最懂B端需求的供应链服务商。之所以能够做到这一点，与安得智联脱胎于美的集团供应链变革的背景密不可分。安得智联沉淀出一个被验证过的、成功的供应链服务模型“1（全链路）+3（生产物流、一盘货、送装一体）”，并形成了基本的软硬件能力结构及运营体系，并且尊重行业边界，聚焦行业特征，深挖行业全价值链痛点，这也是安得智联为全价值链做深度方案的前提。

正因得益于这样的创业背景，安得智联与一般的生产物流或销售物流服务商都有着最根本的区别。它是完全站在品牌商立场，从全链路角度展开其供应链服务产品设计的，包括了生产物流、干线物流、经销商、消费者整个生产链路和流通链路。

为了建立一个打通全链路的数字化系统，安得智联建立了一支300多人的专业IT队伍，每年持续高达1.2亿元的技术投入，这在国内供应链服务领域几乎是绝无仅有的。

今天，安得智联已经能做到从原物料物流开始，一直向下到厂到经销商、经销商到终端、线上全国C端订单全部打通。

无论哪个渠道订单，无论哪种履约需求，都能多数做到链路最短、成本最低、库存最近、配送最快。在这样的供应链支撑下的全渠道增长，才是真正意义上的质量增长。