品牌出海，为什么屡屡失败？

中国企业在世界杯赛事的全方位亮相，正映射了其深度参与全球产业链供应链过程中不断深入的角色变化。但与此同时，made in China不等于中国品牌，与中国经济在世界_上的总体实力比起来，中国品牌在世界的影响力偏弱。中国企业纷纷选择出海时，民族品牌如何奔向世界?《中欧商业评论》特邀英国剑桥大学嘉治商学院(Judge Business School) 副教授、《高势能品牌》作者尹一丁和安踏集团首席运营官、《动态效率》作者陈科博士进行线上对谈。

以下为本次分享精选实录。

随着高质量发展步伐的加快，社会经济已步入品牌红利时代。目前对品牌的误解很多，比如，将品牌简单理解为靠广告和宣传形成的认知，或是靠砸钱买流量就能占领的“用户心智”。

企业惯用定位和传播手段来打造品牌，品牌战略强调塑造用户认知和记忆，通过控制用户心智来影响购买行为。而一个充满激情和充沛生命力的品牌最终体现在产品上，体现在围绕极致产品的创新上，体现在厚积薄发的“十年磨一剑”中。

数字化时代，品牌对消费者的理解变得更重要

CBR：

工业化时代和数字化时代品牌战略存在哪些本质上的区别？

尹一丁：

其实数字化时代包括两个阶段，前数字化时代和后数字化时代。我们正处于前数字化时代。后数字化时代其实是智能化时代。这两个时代又有很大的不同。

工业化和数字化时代最大的不同是“从割裂到融合”。工业化时代，企业和用户之间、用户和用户之间是割裂的。到了数字化时代，这种割裂的局势变成融合。

在工业化时代，品牌是 1.0 和 2.0 的时代，品牌代表一种品质、一种品位。到了前数字化时代，品牌进入 3.0 和 4.0 的阶段，变成一种体验、一种伙伴。到了后工业化时代，品牌进入 5.0 的时代，就成为一种顾问——品牌比用户更加懂得他的需求，对用户起到引领的作用。

从用户的角度看，品牌的工业化时代也可以叫做“记忆时代”，品牌战略聚焦在如何影响用户的记忆和认知。数字化时代，品牌进入“接触时代”，品牌战略聚焦在通过价值和用户直接产生互动，建立用户情感。后数字化时代，我把它叫做“嵌入时代”。品牌已经全方位地嵌入到每个用户的生活中，形成了全景体验。

工业化时代的品牌战略更多以“销售”为导向，数字化时代更多以“关系”为导向，后工业化时代是以“融合”为导向。企业和用户的关系从割裂走向共生共荣，成为一个命运共同体。

陈科：

从供需的角度来说，工业化时代偏向“需求大于供给”。大家都在生产类似的产品，只是产品的品牌不一样，差异化的方式就是通过“大营销”让更多人知晓。随着时间的推移，某些品类会出现“供给远大于需求”的现象，我们的 GDP 水平也会比较高，消费者有更多可支配收入，对品牌的需求就会从“有名”上升到“个性”。

数字化时代，品牌对消费者的理解变得更重要。工业化时代和数字化时代的不同，本质上是供需关系的不同，约束不断被释放，需求不断被升级。

CBR：

陈博士在《动态效率》中把消费品所处的阶段分为萌芽期、增长期、调整期、成熟期，中国目前处于哪一个阶段。

陈科：

以美国为例，1946年到1973年处于增长期，二战结束后，美国有大量的军工厂转民用，大量产品被制造出来，消费者抱持一种享乐主义的心态，广告学科也是那个时候诞生的。因为增长太快，同质化产品太多，实践多了以后需要理论做支撑。

越战后，美国经济步入低速增长期，人口增长持续放缓，这种背景之下，由于对未来的信心不足，消费预期变弱，消费行为趋于理性和谨慎。

每个国家的消费阶段基本都是沿着萌芽期、增长期、调整期、成熟期的链路行进，具体处于哪个阶段，取决于这个国家的 GDP、人口结构、科技发展水平、约束释放速度等因素。中国正处于调整期初期，会出现两种状态的叠加，呈现两种消费行为，这是我的个人判断。

尹一丁：

陈总讲的非常详细了，我有一个补充。那就是恐怕在中国或者美国这样的大国，内部还会有一些分层，比如沿海发达区域会更早进入调整期，中西部地区还处于增长期末端。

品牌穿越周期需要具备“高势能”与“动态效率” 

CBR：

《高势能品牌》中指出，未来品牌之间的竞争是“势能”的竞争，如何理解品牌的势能？如何建立高势能品牌？面对空前复杂的需求，如何运用“动态效率”帮助企业实现品牌长青？

尹一丁：

势能是一个物理学概念，我之所以引入这个概念，是想说明品牌其实是一种能量。品牌就是用户心中能够驱动他们进行购买的能量。我们都知道品牌是驱动人决策的，那么真正驱动人决策的是什么？心理学和神经学研究都对这个问题做出了解答。

心理学家丹尼尔·卡尔曼教授在《思考，快与慢》中的核心观点是，绝大多数人在多数情况下使用依赖于情感和直觉的“第一系统”做快速决策，再用依赖数据和逻辑分析的“第二系统”为情感决策做一个理性的解释。

安东尼奥·达马西奥教授是一位神经学教授，他发现，当主要负责病人情感的那部分大脑受到损伤，尽管他们依然可以对高度复杂的选项做出十分理性的判断，却无法最终做出决定。这让他意识到，情感是驱动我们做出决策的“临门一脚”。

好的品牌一定是一种情感，一种能量。高能量的品牌一定会带来更高的利润和更持久的增长。品牌势能简单地说就是用户情感的聚合，品牌要升到高势能，就要关注用户情感。

如何打造高势能品牌？我认为有三个原则：第一个原则是价值为王。品牌势能的基础是价值，企业要建立价值的制高点，尤其是要打造显著差异化价值。第二个原则是由内向外，内外拉通。先在内部形成员工的高势能、高情感，再向外贯通到产品端，引导产品和服务的设计与交付，最后传递到用户端。第三个原则是与时俱进。高势能背后其实是企业强大的创新和研发能力，只有不断突破、持续创新，品牌才能和时代契合。

◎图源：尹一丁 著，《高势能品牌》，中信出版社

陈科：

早在上世纪 80 年代，不仅在中国，全球都掀起了一场“做大还是做强”的讨论，当时有一种观点认为大企业可能和恐龙一样终将消亡。历史走到今天，许多行业依然被大企业牢牢占据，这种现象引发我们思考，这些大企业究竟具备什么样的特质可以穿越周期？

我个人的观察和总结是，它们可以被归为两类。一类是“生逢其时”，举例来说，英国的 Paul Smith 体现一种叛逆、绅士的格调，完全吻合了 1960 年代英国摩斯族的精神需求。如今中国的“国潮”风靡体现的也是大国崛起后的民族自信。还有一类是构建了“品牌-品类之间的强关联”，比如提起可乐就想到可口可乐。

供给远大于需求的体验经济时代，品牌必须要清楚自己的目标消费人群是谁，在服务特定人群的过程中，满足他们的痛点，超出他们的预期。

CBR：

除了我们刚才分析的外部市场因素，企业自身需要考虑哪些因素，进行哪些取舍，才能做到更优的企业发展？

陈科：

企业到最后比拼的是战略，换句话说，选择一定是大于努力的。最理想的选择通常满足四个条件：赛道够大、增速够快、竞争够少、自身够强。

回到刚才我们聊过的“做大还是做强”。当需求旺盛、赛道大、增速快的时候，企业的体量大，本身也是一种竞争优势，肌肉练得再精壮也未必扛得过庞然大物。当企业所处的大环境发生了变化，企业的打法、对竞争的理解、对四个条件的诠释也要相应变化。

尹一丁：

我觉得企业的选择最终是由价值观而决定的，价值观就是企业的理想、愿景、格局和信仰。

企业要形成高势能品牌，必须要从快跑的过程中停下来，问问自己的内心，什么最打动我，什么能让我每天充满激情地展开一天的生活，愿意不计辛劳、不计得失地往前走。做企业不能太理想化，但是做到一定程度一定要理想化。

中国企业过去 40 年一直脚踏实地，我们是跟随者，在供应链、生产效率、产品上都已经做到尽善尽美了。到了这个阶段，确实要考虑一下如何从脚踏实地到仰望星空。我们能够给全球用户带来一种怎样的新的理念？怎样在情感上触动他们？这个时代对企业家的要求更高，不但要成为一个实干家、战略家，还要成为一个思想家。

陈科：

这一点我深有感触。德鲁克在《管理：使命、责任和实践》里说，过去我们经常从经济维度判断一个企业经营得好不好，其实社会维度决定企业的生死。企业发展到一定程度，要同时承担商业和社会责任，如果以牺牲环境、资源为代价去换取经济利益，损害社会价值，被颠覆只是时间问题。

这也是为什么全球大企业都关注 ESG 话题，为什么创新变得非常重要，因为创新能创造价值。一个人，一个企业，乃至一个国家，一个社会，对于更大的环境来说，没有产生价值创造，它存在的持续性，就要打一个大大的问号。

超越本地观念，以全球格局管理世界企业

CBR：

本土企业和民族品牌“向外走”的过程中如何本土化运营，有什么好的建议？

尹一丁：

中国企业到国外去，容易走极端。一个极端是只扮演财务投资人的角色，管理上完全“西化”，另一个极端是担心管不好当地员工，就选择把本土员工挪到海外。我在《高势能品牌》里也说过，本地化的核心是“超越本地观念”，本地化的目的是全球化。

企业管理上要保持本国的优良传统，把自身优良的企业基因植入到海外团队中去，再和海外团队优良的基因混合，既顺应本地，又超越本地、引领本地，为今后的全球化做好铺垫。

陈科：

为什么向外走，这是企业首先要回答的问题。企业走出去，无非两个目的，一是获取更大的市场，规模的优势，二是通过收购获取核心竞争力。如果没有这两样诉求，就没必要向外走。

美国和中国是全球两大能产生大体量消费型公司的核心市场。和美国相比，中国的消费潜能尚未得到充足释放，个别细分品类至少还有 10 倍以上的增长空间。中国的头部企业未来一定是全球领先企业，你的历史使命、担当就摆在这里，反之，成不了头部，势能就会越来越弱，逐渐走向消亡。所以，无论是不是向外走，都要加油努力，不能停歇。

假设已经走出去了，就要“以全球格局管理世界企业”。先改变视角，基于更大的视角，很多做法也会发生本质性的变化。

尹一丁：

对于那些雄心勃勃的企业，我想再稍微补充一点，要打造一个全球化的团队。今天全球最顶尖的人才跑到我们中国企业来求职，我们能把他们用好吗？这要打很大的问号，我的回答是，大部分情况下用不好。能够把全球的英才为我所用，这是全球化企业的第一大特征。

第二大特征是全球化企业像海星一样，在全球任何一个地方都可以生根发芽复制，我叫它“海星效应”。如果没有这个能力，还不能叫全球化企业。我觉得中国志向高远的企业一定要全球化，不仅是为了更大的市场，为了获取核心能力，还要成为一个真正能够在任何环境下运营、长大的组织，这样的组织才是今后民族复兴的脊梁。

刚才陈总提到“全球化格局”，这不是一个虚的概念，我想再做一些延展和解释。很多企业做不好全球化，是因为它把中国作为“主战场”，海外市场作为“分战场”，相当于把触角伸出去试一下，不行又收回去了，这不叫全球化格局。全球化格局是四海为家，全球是“主战场”，中国不过是一个“分战场”，我们没有退路，全球就是我们的家。有这样的决心和格局，全球化就能做得好。