反思“流量”“促销”与“折扣”:零售企业如何从价格血战中突围？

中欧商业评论

1年前

【摘要】：零售业总在面临最好的时代，同时也在面临最坏的时代

后疫情时代，各行各业的发展都进入了下半场，过往的成功路径很难让我们走得更远。总体而言，商业世界开始从“量”的竞争进入了“质”的竞争。零售行业也开始从营销流量的竞争时代，大踏步进入商品供应链竞争的时代。

1.“流量为王”阶段，“低价选品”引发的

负面效应

电商很大程度上颠覆了传统零售品牌。国美、苏宁、家乐福等延用了多年的“渠道为王”的逻辑，转变为电商的“流量为王”。电商依靠大平台运营，塑造强大的流量规模效应。但不论是“线下渠道为王”，还是“线上流量为王”，本质都是以商家运营为主，以商家入驻扣点和流量（客流）投入为核心收入来源。

而现在，零售开始进入从“商家运营”往“商品运营”的转型。

以流量驱动的零售企业，一般最先采取的商品运营策略是“最低成本竞价选品”。这一策略可以快速建立竞争优势。

这个阶段，企业的核心战略是流量的扩张，线上、线下获客是营收增长的核心。所以，企业的商品策略和供应链策略可以说是由营销带动的。因为在营销端，“最低价格”是制胜的不二法门，可以最快地获客。

后端供应链团队，此时也必须围绕营销需求，建立快速响应的能力，以保障商品供应。他们的核心能力是“供应链寻源”，引入有价格竞争力的供应商，进行产品价格竞标和谈判，以单品的采购价格最低为核心原则。

要想最快地做到低价，去除中间环节是最容易切入的方法。这样做的零售平台不少。例如，2016年，网易严选推出大牌代工产品的商品策略，短时间为平台累积起足够的粉丝。小米有品也在小米米家粉丝的基础上，将“最低成本选品”的平台策略推向市场。在这些平台上，都曾出现过特别受欢迎的单品。这些单品赢得的流量和规模也会极大地刺激团队，激励他们铆足了劲去寻找更多低价单品。

但是，随着企业内外部环境变化，弊端也很快就会显露出来。

如果供应链团队只追求单品采购价格低价，往往会忽略综合成本。一味求快之下，零售商就陷入了品类无序扩张、库存积压、供应链管理复杂程度高等问题。要解决这些问题，需要付出大量成本。

这个时候，前端营销需要坚持低价，后端供应链综合成本又高企，企业盈利压力就会非常大。

从外部宏观环境看，互联网电商诞生之时面对的一片无限广袤的空间，海量需求支撑着零售平台的扩张。但当经济增速放缓，中产都捂紧了口袋，加之电商普及了那么多年，这种单纯追求在量上扩张的销售模式就不再奏效了。

具体到企业，零售企业还需要面对供应商关系带来的问题。在低价模式中，零售企业与供应商只是单纯买卖关系，非常松散。零售企业对他们的“选品”并没有实质上的控价能力，一旦更有实力的对手入局，很容易陷入激烈的同质化货源竞争。

并不是说这个阶段就完全是一段弯路。事实上，很多零售企业在业务快速扩张期都会采用这种策略。甚至，是企业演进过程中的必经阶段。比如40、50年前，宜家家居最早在东欧采购，1970年代进入亚洲，1980年代进入中国，都是采用“低价选品策略”。

而它的弊病是在各种内外部因素交叠之下才慢慢显露的。随着内外部环境变化，供应链运营模式就必须进行革新。

2.“精细化运营”阶段：零售商与供应商的博弈

因为零售扩张竞争中遇到商品供应链综合成本（包括品控成本、库存波动成本、供应商管理成本、运输物流成本等等）带来压力，很多企业意识到，需要对商品供应链运营的综合效率进行优化。企业就进入了“全周期成本效率最优”的供应链策略转型阶段。

“全周期成本最优”阶段，企业要不断挖掘自身运营成本、物流商品周转成本、人员成本等等。还需要思考如何从核心商品开始改善，从包装、物流、店面运营、商品库存管理的全链路进行优化。

“全周期成本最优”阶段，零售业最关键的内功就是供应链提效。

首先，转型进入这个阶段以后，很多零售企业会做的一件事是品类精简，依据过往对市场核心用户需求的验证，保留核心品类，去除非核心品类，逐步架构商品体系的核心。当时宜家全面优化商品结构，精简到9000个多SKU，同时优化全球供应链及物流布局。9000个SKU的数字一直持续到今天。

转型的过程也需要供应商的高度协同，这时候，能否与供应商建立长期、稳定的关系就非常关键了。某种程度上，与供应商合作，就像找创业伙伴，需要双方志同道合，在关键节点上很好地合作。

零售商需要有稳定的销售能力，准确定位市场需求，这一点在供应链竞争中非常重要。 因为对供应商而言，零售方稳定的销售意味着相对可预测的订单量。这有利于供应商提前安排自己的供应链，以最优的综合成本组织生产，并在适宜的时间周期里提供保质保量的产品。在这里，零售商与产品供应商可以一起使综合成本达到最优，并将优化的成本空间共同让利给消费者。

快时尚品牌的供应链能力尤其突出。Zara以14天快时尚供应链跑赢，Shein通过数字化柔性供应链以更短的时效和综合成本突围。之所以可做到这一点，就是因为他们的产品定位精准，销售预期相对可保障，同时采用数字化精准订单排产，物流管理均衡，付款又及时。一方面快速响应市场，另一方面，协助供应商以最优成本安排生产，这就构成了他们在核心供应链竞争力。

在商业合作里，没有什么天然属于某一方。只有势均力敌的零售方和产品供应商才能建立真正的战略合作。 供应商如果是个大品牌，其实就相当于是一个具有制造能力的零售品牌。他们可以直接触达C端用户，在这样的条件下，他们对合作零售方的综合能力要求更高。

如果零售方只希望从品牌那里得到特供价格，缺乏和产品供应商在供应链上的合作能力，更有甚者，要求供应商签订排他协议，这时候，零售商和供货商就会进入博弈，合作很难持续。

3.“品牌”树立阶段，拼的是价值链共创能力

成功的零售品牌首先需要拥有独特的用户心智，这基于他们的商品体系、营销体系、价格体系以及零售场的运营体系。构建出以上这些体系，一个零售渠道型企业才能逐步成为一个“品牌”，形成品牌价值。

在这个阶段，打造用户价值是零售企业的必修课。成为用户的最佳买手，将市场上最优的产品以最优的价格带给用户，提供又好又省的体验，是最具吸引力的。

零售企业如何建立这种品牌价值？

成功的零售品牌需要与供应商进行“价值链共创”。 “价值链”是迈克尔·波特在《竞争优势》中提出的概念，指产品从原材料到进入客户手中的全过程中，所有为用户带来价值的节点所形成的链条。价值链创新需要重新设计各个价值节点，进而达到总体效率最优，并具备差异化特征。

这时候，供应链工作人员的职能就不再仅是组货和谈判，更应该是产品技术开发的“参与者”，和供应商业务战略的“管理方”。

以COSTCO为例，看得出，他们有能力深度理解一件商品的整条价值链，并且有能力和核心头部供应商展开研发、技术、生产等各个维度的共创。因此，在COSTCO会员店里，很多特供产品是团队根据用户需要与商品生产方共同开发的。这些特供商品也为COSTCO会员带来了“店内探宝”的惊喜体验。

在这种共创中，零售方和生产方的关系从博弈转为战略共赢。 以往，零售品牌可能要求生产品牌签订基于价格和供应的排他协议。但是这种共同投入开发的商品，是基于针对特定客群共创开发和市场推广的战略合作。当零售品牌具备市场定义、价值链管理和创新能力，并且可以和产品生产方在产品开发上同台协作的时候，共赢共创的差异化商品将为双方把市场蛋糕做大。零售品牌供应链核心壁垒也就形成了。

这方面的例子有很多。优衣库和东丽集团在HEATTECH保暖内衣的战略合作上，就诠释了有价值链共创能力的零售品牌和有产业技术能力的头部品牌的合作共赢。

宜家的商业模式也是同样的。宜家有一系列能够击穿用户心智的BTI产品（惊艳价产品），例如：LACK边卓、1元的冰激凌、9.9的LED灯泡等。很多业内人士分析这些产品后，都认为按照行业一般能力，生产成本很难支持这些产品零售价格。但事实上，宜家在这些产品上都保障了正常毛利，并不存在以营销为目的的补贴。

9.9元的LED灯泡就是宜家在2014年和头部供应商共同完成的作品。两家合作伙伴重新设计产品，用生产口红的自动化生产线颠覆了LED产业原本的生产工艺，大幅降低成本。凭借这款产品，宜家成功占据了用户心智，也成倍地扩大了LED灯泡的市场份额。

在这背后，提供支撑的依然是价值链创新。2005年，宜家全面进入价值链共创的转型阶段，大规模投入供应链上的能力建设。他们引入了民主设计原则，将可持续发展、价格、品质、功能、设计同时注入价值链转型。

宜家寻找的供应商不仅局限于本行业，也吸纳了来自汽车、手机等行业的技术和生产流程。除了刚刚提到宜家借助口红自动化生产线生产LED灯泡，他们也曾向汽车行业学习，建立了以材料工艺为核心的品类价值链管理体系以及供应商发展计划。

值得注意的是，企业迈入价值链共创阶段以后，供应链团队也会面临吐故纳新。 从“流量”阶段到“价值链共创”阶段，工作的思维方式、需要的底层能力都会有很大变化。“流量为王”阶段，供应链团队还是供应保障思维。但到了这一阶段，采购需要具备很深入产品行业经验，了解所负责产品品类的价值链全貌，并且能够穿透到工厂的核心工艺和材料技术。同时，他们还必须有对市场需求的客户行为有敏锐的洞察，能够承接营销运营的市场策略。

具备了价值链创新能力，零售品牌会逐步建立自己的综合竞争壁垒。一旦建立起这样的壁垒，不需要为营销花费太多，靠差异化、有竞争力的商品就能赢得用户，形成长期粘性。“天天低价”带来更多用户，更多用户带来更大销量，更大的销量带来更低的成本优势，由此建立一个增长飞轮。

无论是在“快销”还是“慢销”行业，市场证明，具备“全价值链”创新能力的零售品牌，才能扛得住经济周期的波动。